Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
I. Einleitung
II. Hauptteil
1. Case-Management in der Sozialen Arbeit
1.1 Der Terminus „Soziale Arbeit“
1.2 Einleitende Anmerkungen zur Thematik
1.3 Der Terminus „Case-Management“
1.4 Entwicklung des Case-Managements über die vergangenen Jahrzehnte .
1.4.1 Entwicklungen in Deutschland
1.5 Soziologische Denkweisen von Case-Management im deutschen Gesundheitssystem
2. Definition und Konzept des Case-Managements
2.1 Definition des Case-Managements
2.2 Konzept des Case-Managements
3. Die Rolle des Case-Managers
4. Case-Managements in Theorie und Praxis
4.1 Warum Case-Management aus dem Blickwinkel der Reaktanztheorie?
4.2 Psychologische Reaktanztheorie
4.3 Reaktanzeffekte
5. Phasenmodell des CM sowie Einflüsse der Reaktanztheorie
5.1 Engagement
5.2 Informationspool
5.3 Assessment
5.4 Planning
5.5 Monitoring und Reassessment
5.6 Evaluation
5.7 Beendigung des Case-Management-Prozesses
5.8 Disengagement
III. Schluss
6. Fazit und Ausblick
IV. Literatur
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Handlungskompetenz als Schnittmenge
Tab. 1: Klassifizierung von Case-Management-Konzepten
Tab. 2: Kompetenzprofil des Case-Managers
Abb. 2: Funktionen des Case-Managers
Tab. 3: Klassifizierung der Freiheitseinengung
Abb. 3: Ablauf des Case-Management-Prozesses
I. Einleitung
Die vorliegende Arbeit beruht auf Literaturrecherchen, Expertengesprächen und eigenen praktischen Erfahrungen zum Case-Management bei chronisch Kranken. Im Diplomstudiengang „Soziale Arbeit: Beratung und Management“ habe ich mich bereits mit einigen Aspekten zum Case-Management auseinandergesetzt und werde daher verschiedentlich bereits früher geäußerte Gedanken hier wieder aufnehmen und die Phasen des Case-Management-Prozesses anhand ausgewählter Aspekte detailliert herausarbeiten.
Meine Erfahrungen in der Begleitung und Unterstützung chronisch und/oder schwer Kranker gaben den grundsätzlichen Impuls für meine Wahl eines Themas, das sich auf eine Klientel konzentriert, die im weiteren Sinne diesem Kreis von Personen mit oft (lebens)langer Bedürftigkeit zuzuordnen ist.
II. Hauptteil
1. Case-Management in der Sozialen Arbeit
Vor der Erörterung des Case-Managements findet sich nachfolgend eine kurze Klärung des Terminus’ „Soziale Arbeit“. Dies ist erforderlich, da Case-Management u.a. als eine Verfah- rensweise in Sozial- und Gesundheitsdiensten1 beschrieben werden kann; deshalb ist es essenziell, zunächst zu verdeutlichen, aus welchem Blickwinkel die vorliegende Arbeit be- trachtet werden sollte.
1.1 Der Terminus „Soziale Arbeit“
Das Wort « Sozialarbeit » eröffnet [den Blick] auf ein nahezu indefinites Berufsbild und eine Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten.2
Der Begriff Soziale Arbeit fasst die beiden Berufsbereiche Sozialarbeit und Sozialpädagogik zusammen. Dennoch existieren in der Praxis typologische Differenzen zwischen diesen bei- den Berufsbereichen: Der Sozialpädagoge3 nimmt partiell an der Lebenswelt des Klienten teil und verfolgt dabei das Ziel der sozial bestmöglichen Entwicklung des Klienten, indem er rücksichtsvoll auf ihn einwirkt und sich an seiner Lebenswelt orientiert. Demgegenüber agiert der Sozialarbeiter im Allgemeinen aus einer Institution heraus; er nimmt demnach nicht aktiv an der Lebenswelt seiner Klienten teil. Diese suchen die Institution (z.B. eine Beratungsstelle) auf. Nichtsdestoweniger kann der Sozialarbeiter aber auch die Möglichkeit nutzen, seine Klienten in ihrem häuslichen Umfeld aufzusuchen. Jedoch teilt er i.d.R. in keiner dieser Situ- ationen den Alltag mit ihnen, sondern er befasst sich partikulär mit seinen Klienten indem er sich im Wesentlichen auf die Klärung schwieriger Situationen konzentriert. Diese Unter- scheidung kann in einigen Berufsbereichen ineinander übergehen und ist nicht immer klar voneinander trennbar.4
Darüber hinaus definiert Staub-Bernasconi nach Neuffer die weitere Bestimmung der Aufgabenbereiche der Sozialen Arbeit folgendermaßen:
Soziale Arbeit ist eine Profession, die sozialen Wandel, Problemlösungen in menschlichen Beziehungen sowie die Ermächtigung und Befreiung von Menschen fördert, um ihr Wohlbefinden zu verbessern. Indem sie sich auf Theorien menschlichen Verhaltens sowie sozialer Systeme als Erklärungsbasis stützt, interveniert Soziale Arbeit im Schnittpunkt zwischen Individuum und Umwelt/Gesellschaft. Dabei sind die Prinzipien der Menschen- rechte und sozialer Gerechtigkeit für die Soziale Arbeit von fundamentaler Bedeutung.5
Der Leitgedanke dieser allgemeinen Definition liefert die Basis für den Einstieg in die Thematik des Case-Managements.
1.2 Einleitende Anmerkungen zur Thematik
Case-Management befasst sich mit den Bedingungen, unter denen soziale Unterstützung für Menschen in vielfältigen schwierigen Situationen in einer komplexen Umwelt organisiert, abgesprochen und durchgeführt werden kann. Auf der individuellen Ebene umfasst CaseManagement insbesondere die Prozesse zur (Re-)Aktivierung, indem Betroffene ihre eigenen Potenziale nutzen oder Ressourcen aktiv aus der Umwelt heranziehen. Pointiert formuliert, zielt dieser Ansatz somit darauf ab, die Möglichkeiten von Individuen und Systemen voll zugänglich zu machen. Dies erfolgt bisher nicht in vollem Umfang.6
Case-Management gewinnt seit einiger Zeit auch in Deutschland kontinuierlich an Popularität. 7
An eine Implementierung des Case-Managements werden nach derzeitiger Experteneinschät- zung sehr hohe Erwartungen gestellt: Die Effizienz der Abläufe im quasi-routinemäßigen Arbeitsalltag soll verbessert werden: Akteure - und besonders Klienten - sollen zufriedener mit ihrer Situation umgehen. Darüber soll die Qualität bei gleichzeitiger Kostenminimierung erhöht werden. Von den Klienten wird mehr Mitbestimmung und Autonomie erwartet, von den Mitarbeitern u.a. die Mitwirkung bei der konzeptionellen Planung und Umsetzung. Potenziale bzw. Ressourcen, die Klienten bereits für sich erschlossen haben, sollen gestärkt werden, und es ist wünschenswert, die „Hilfe zur Selbsthilfe“ als das Ziel Sozialer Arbeit zu ermöglichen. Mithilfe von Kooperation - und in deren Folge einer tragfähigen Vernetzung sowie Koordi- nation - soll Case-Management den Leistungsempfängern, den Klienten, den Patienten (von manchen auch als „Kunden“ apostrophiert) - kurz: den Menschen - durch die selbst für Fach- kundige manchmal kaum noch erfassbaren Angebotsvarianten von Sach-, Rechts- und Finan- zierungsfragen lotsen.
Versorgungsbrüche entstehen besonders beim Übergang vom stationären in den poststationären Bereich.8 Dabei werden Belastungen bei den Betroffenen wie auch ihren Angehörigen enorm strapaziert. Fragen nach Lebensqualität und -führung rücken zunehmend in den Hintergrund und finden zum Teil keine angemessene Beachtung. Ressourcen im Gesundheitssystem sind von Außen nicht immer ersichtlich, und die Potenziale der Betroffenen und ihrer Angehörigen wer- den nicht befriedigend aktiviert. Von Missständen sind besonders krankheitsbedingt kognitiv be- einträchtigte ältere Menschen sowie Patienten mit chronischen Erkrankungen betroffen.9
Diesen Sachverhalt möchte ich anhand von Erfahrungen zur psychosozialen Begleitung chro- nisch kranker Patienten, die ich im Rahmen einer Praktikumstätigkeit zur Betreuung onkolo- gischer Patienten am Universitätsklinikum Essen gewinnen durfte, verdeutlichen: Ein Mensch, der aufgrund einer chronischen Erkrankung für längere Zeit oder gar nicht berufstätig sein kann, muss u.a darüber in Kenntnis gesetzt werden, welche Sozialleistungen er beanspruchen kann. Auch wenn in jüngerer Zeit immer wieder Einschnitte im sozialen Netz vorgenommen wurden, bietet unser derzeitiges System im Krankheitsfall noch immer zahlreiche Möglich- keiten, die den Patienten rechtlich zustehen; dennoch sind viele Patienten möglicherweise gehemmt, solche Leistungen in Anspruch zu nehmen oder sich von den zuständigen Stellen umfassend beraten zu lassen. Meine persönlichen Erfahrungen sprechen dafür, dass sich eini- ge Patienten tatsächlich durch den endloserscheinenden „Papierkrieg“, der mit Leistungs- beantragungen verbunden ist, abschrecken lassen. Hinzu kommt bei Patienten und Angehöri- gen ein „Schamfaktor“ aufgrund der vorübergehenden oder andauernden Hilflosigkeit. Solche Umstände zeigen an, dass das Hilfeleistungssystem in seiner derzeitigen Form nicht hinrei- chend patientenorientiert ist.
1.3 Der Terminus „Case-Management“
Case-Management kann eine Antwort auf strukturelle, soziale, medizinische und mentale Veränderungen im Hinblick auf schwierige Situationen in den verschiedensten Lebensphasen darstellen. In Deutschland ist dieser Ansatz heute zum Teil noch immer im Wesentlichen unter dem amerikanischen Begriff case management 10 bekannt oder wird sinnverwandt als „Unterstützungsmanagement“ bezeichnet.11 Zusammengesetzt aus zwei unterschiedlichen Begriffen ergibt dieser Terminus technicus einen neuen Sinn. Aber zunächst zur Definition der Einzelbegriffe:
Der Ursprung des Wortes „Case“ liegt in dem amerikanischen „Case work“, das im deutschen Sprachgebrauch synonym für die Einzelfallhilfe steht.12 Dabei wird der Klient nicht zum Fall degradiert. Nach Wendt steht „ case “ hier nicht für den Menschen, sondern für seine proble- matische Situation, die es - im Ganzen und im Detail - zu bewältigen gilt. Diese Situation ist Gegenstand der ziel- und lösungsorientierten professionellen Bemühung. Sie ist auch Gegen- stand des Bewältigungsverhaltens (coping behaviour) und der Selbsthilfe der zu versorgenden Person, seiner Angehörigen und der Mitwirkung von anderen Helfern. 13 Demgegenüber betrachtet Galuske den Begriff „Fall“ aus sozialpädagogischer Sicht: Der sozialpädagogische Fall ist das Zentrum professioneller Intervention und mithin der Kern dessen, von dem aus und auf den hin sozialpädagogisches Denken und Handeln zu organisieren ist.14 Wie nach- folgend ausgeführt, schaffen diese beiden Aussagen einen Tätigkeitsrahmen für die Fallarbeit. Die klassische Einzelfallhilfe ist u.a. durch die Beziehungsarbeit bzw. die fürsorgerische Grundhaltung zwischen einer professionell ausgebildeten Fachkraft der Sozialen Arbeit und dem Klienten charakterisiert. Demgegenüber führt die mehrdimensionale Fallarbeit über die Einzelfallhilfe hinaus: sie berücksichtigt die Steuerung und Koordinierung unterstützender Prozesse, erfordert den Perspektivenabgleich und implementiert zugleich die jeweiligen Handlungs- und die Rahmenbedingungen15 im Sozial- und Gesundheitswesen. Obwohl auch bei dieser speziellen Form der Fallarbeit der Einzelne im Zentrum zu stehen hat, berücksichtigt sie den „Fall“ immer in seiner komplexen Gesamtheit.
Der ebenfalls angelsächsische Begriff management steht für „handhaben“ oder „leiten“ und wird umgangssprachlich vielseitig verwendet. So bezeichnet er einerseits die Führung von Institutionen jedweder Art, andererseits [ … ] die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben. Insofern ist Management ein Phänomen, das viele gesellschaftliche Bereiche, Pro- bleme und Entwicklungen berührt, obwohl es imökonomischen Bereich verwurzelt ist und durch die Beschäftigung der Betriebswirtschaftslehre mit Problemen der Unternehmensführung die weiteste Verbreitung gefunden hat. Die internationale Management-Forschung hat der Viel- schichtigkeit des Managements insofern Rechnung getragen, als sie die engeökonomische Betrachtungüberwunden hat. Die Management-Wissenschaft wird nunmehr durch die Einbe- ziehung von Soziologie, Rechtwissenschaft, Mathematik, Informatik, Kommunikationswissen- schaften sowie Philosophie (Unternehmensethik), Biologie und Ö kologie interdisziplinär betrie- ben. 16
Bezüglich des Case-Management-Ansatzes halte ich das handlungsorientierte Management- konzept für das zutreffendste. Es wird als Gesamtheit aller Handlungen aufgefasst, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessen- gruppen [Hervorhebung durch d. Verf.] gerichtet sind. Dabei geht es auch darum, die internen Strukturen und Prozesse zu gestalten und mit der Umwelt der Institution abzustimmen (Koordi- nation). Der klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionendifferenzierung folgend können diese Handlungen inhaltlich als Grundsatz- und Zielbildung, Planung, Organisation und Kon- trolle beschrieben werden. Formal stellen sie Prozesse der Entscheidungsfindung und -durch- setzung und somit Informationsprozesse dar. Durch die Formulierung von Grundsätzen ver- fügt eine Institutionüber die Basis von fundamentalen Werten und Zwecken, die ihren Mitglie- dern, aber auch externen Interessenten als Leitlinie des Verhaltens in oder gegenüber der Institution dienen (Organisationskultur). Sie stellen Rahmenbedingungen für die Fixierung von Zielen dar, welche als Standards der Handlungen und der Leistungsbemessung der Insti- tution und ihrer Mitglieder fungieren (Unternehmenspolitik). Die Umsetzung der häufig in Syste- men oder Hierarchien geordneten Ziele in konkrete Handlungsprogramme erfolgtüber die Planung, die langfristig (fünf Jahre), mittelfristig (zwei bis drei Jahre) oder kurzfristig (ein Jahr) ausgelegt sein kann. Den Ordnungsrahmen für die von den Mitgliedern einer Institution zum Zweck der Zielerreichung und Planerfüllung eingesetzten Handlungen bildet die Organi- sation. Diese strukturiert die Verhaltenserwartungen (Rollenstruktur), die Aufgabenerfüllung (Aufgabenstruktur), die Macht- und Einflussbeziehungen (hierarchische Struktur) sowie die Informationsbeziehungen (Kommunikationsstruktur). Die Überprüfung des Erfüllungsgrades der Ziele und Pläne und ggf. deren Anpassung geschieht durch Kontrolle und Steuerungüber Abweichungsanalysen und andere Instrumente des Controllings 17. Im Sozial- und Gesundheits- wesen beziehen sich diese Zusammenhänge im Rahmen des Case-Managements auf die pro- blematische Situation - also den „Fall“ bzw. „Case“ - des Klienten.
Case-Management als integratives Konstrukt seiner Einzelbegriffe ermöglicht somit (a) die professionelle Begleitung von Menschen mit komplexem Hilfsbedarf (b) auf einem differenzierten Fundament (c) unter Beherzigung und Respektierung der individuellen Lebensweisen und persönlichen Ziele der Klienten und (d) einer zielführenden Bestandsaufnahme des im Sozial- und Gesundheitswesen Erreichbaren.
1.4 Entwicklung des Case-Managements über die vergangenen Jahrzehnte
Im Folgenden werden die Eckpfeiler des derzeitigen Verständnis von Case-Managements benannt. Aufbauend auf der Entstehungsgeschichte des Case-Management-Ansatzes in Deutschland wird daraufhin eine Handlungsmaxime skizziert.
1.4.1 Entwicklungen in Deutschland
Frei nach dem Leitsatz „Aus der Praxis für die Praxis“ wurden verschiedenste Modelle des Case- Managements über Jahrzehnte hinweg besonders in den USA, Großbritannien und den Niederlanden entwickelt und erprobt. Erst zu Ende der 80er / Beginn der 90er Jahre etablierte sich Case-Management im deutschen Sozial- und Gesundheitswesen als innovatives Konzept zur Steigerung der Effektivität und Effizienz der gesundheitlichen und sozialen Versorgung. Aktuell wird in Deutschland in der Sozialen Arbeit zunehmend der Nachweis von Effektivität und Effizienz beim täglichen Umgang mit Klienten hinterfragt. Mit Klug [stand] im Zentrum des Gesetzgebers [ … ] das Ziel, Kosten einzudämmen und gleichzeitig die Wirksamkeit der Dienstleistungen zu steigern 18 - und Wendt sieht im Case-Management als Promotor der Sozialen Arbeit eine methodische Neuorientierung in Deutschland, wobei er sich stark an den Ausführungen des US-Amerikaners Moxley orientiert (vgl. oben). Insgesamt berücksichtigen verschiedene Case-Management-Konzepte systemische und ökosoziale Perspektiven.19
Eine Implementierung des Case-Managements rief anfänglich Widersacher auf den Plan, was sich in Fachkreisen in dem Slogan „Neuer Wein in alten Schläuchen“ kulminierte.20 Repräsentativ hierfür sei Staub-Bernasconi genannt, die 1991 anmerkte, dass Case-Management sich als Neo-Amerikanismus für etwas [entpuppe], was Soziale Arbeit seit jeher ausmachte, nämlich: die Ermittlung von Ressourcen und Kompetenzen irgendwelcher Art für und zusammen mit Individuen, Familien oder Gemeinwesen.21
Remmel-Faßbender hielt den Opponenten u.a. die kontinuierliche Ausdifferenzierung der Dienste in Deutschland entgegen, was für die Klienten im Bereich der Gesundheitsversorgung mit einem Versorgungsbruch beim Übergang vom stationären in den ambulanten Sektor einher geht. Zusätzlich erfolgen in jüngerer Zeit in Deutschland gravierende gesellschaftliche Veränderungen, die mit weitreichenden Umstrukturierungsmaßnahmen durch die Sozialleistungsträger einhergehen. Zur Bewältigung der Aufgaben im Sozial- und Gesundheitswesen steht daher faktisch immer weniger Geld zur Verfügung.22
Fazit BRD: Obwohl das „Konzept Case-Management“ in Deutschland noch immer als inno- vativ gelten darf, etabliert es sich zunehmend. Zum Einen ist die Situation derzeit noch unüber- sichtlich, da nur vereinzelte Untersuchungen zur Verbreitung seiner Anwendung im sozialen Bereich vorliegen; außerdem besteht eine große Vielfalt an Verfahrensweisen, und es existie- ren enorme Unterschiede der jeweiligen Vorgehensweisen in den verschiedenen Anwendungs- bereichen. Zum Anderen haben Bundesregierung, Forschungsinstitute, Sozialagenturen etc. in den vergangenen Jahren umfangreiche Feldstudien und Erhebungen zu den verschiedensten Bereichen des Sozial- und Gesundheitswesen initiiert. Die Verhältnisse in Deutschland wer- den daher in absehbarer Zeit auf dem Boden einer weitaus solideren Informationsbasis beurteilt werden können.
Da der Begriff Case-Management im sozialen Sektor fast schon einen „magischen“ Status erlangt hat, warnt Wendt vor seiner überbordenden Anwendung: nicht jeder Klient ist auf dieses umfas- sende Konzept angewiesen, da oft nur einzelne Unterstützungsleistungen benötigt werden.23
1.5 Soziologische Denkweisen von Case-Management im deutschen Gesundheitssystem
Gesellschaftstheoretisch erfolgen - wie in vielen gesellschaftlichen Bereichen - auch im Sozial- und Gesundheitswesen Modernisierungsprozesse, die mit zunehmender Arbeitsteilung, Professionalisierung und Ausdifferenzierung in gesellschaftlichen Teilsystemen einhergehen. Dies wurde zuerst im Rahmen der industriellen Revolution anhand der zunehmenden, arbeits- bedingten Auflösung der Lebenszusammenhänge deutlich, indem die neue Industriekultur u.a. zu einer Trennung von Arbeit und Wohnen sowie der Auflösung der Großfamilien führte und eine wachsende räumliche Mobilität bedingte. Gesellschaftliche Funktionen wurden und werden zunehmend von spezialisierten Institutionen wahrgenommen.24 Die mittlerweile hoch komplexen, institutionalisierten gesellschaftlichen Teilsysteme sind zweckgerecht differen- ziert und teilautonom.25
Auf der staatlichen Ebene schützen die sozialen Sicherungssysteme (z.B. Arbeitslosen-, Renten- und Krankenversicherungen) die Bürger in gewissem Umfang vor materiellen und gesundheit- lichen Schäden. Zur Umsetzung der Risikoabsicherung müssen auf der lokalen Ebene Versor- gungsmöglichkeiten für Hilfsbedürftige eingerichtet werden. Nach Luhmann sind die ver- schiedenen gesellschaftlichen Teilsysteme zwar interdependent, neigen aber gleichzeitig zu Verselbstständigung, Abgrenzung und Autonomie.26 Nach meinen Erfahrungen im sozialmedi- zinischen Bereich führt dies wiederum zur Abhängigkeit der Bürger von dem zeitlich jeweils aktuellen Sicherungssystem, da nur eingeschränkte Wahl- bzw. Zugangsvoraussetzungen zu den Leistungsangeboten vorliegen. Des Weiteren wirken sich Kommunikationsprobleme an den Schnittstellen der Teilsysteme negativ auf das Gesamtsystem aus. Übergroße Autonomie und Abgrenzung der Teilsysteme behindern das koordinierte, effektive Zusammenwirken des Gesamten. Im Zuge gesellschaftlicher Entwicklungen wie Pluralisierung und Individuali- sierung gehen einheitliche und/oder vorbestimmte Lebensentwürfe verloren. Die Abnahme an Vorgaben geht mit größerer Freiheit und somit zunehmender Verantwortung für die eigene Lebensgestaltung einher. Die durch die Individualisierung der Menschen und die funktionale Differenzierung der Teilsysteme zunehmend größer werdende Schere kann nur mithilfe „genialer“ und gut koordinierter sozialer Unterstützungsarbeit geschlossen werden; dabei sollte das beteiligte Individuum mit seine eigenen Handlungslogiken im Zentrum stehen.
Insgesamt sollten Klienten somit möglichst in ihren individuellen Lebensbezügen unterstützt werden, um diese zu erhalten und so Versorgungsbrüche beim Übergang von der stationären in die ambulante Betreuung zu minimieren. Dezentrale, ambulante Versorgung ermöglicht zunehmend Angebote kleinerer Träger, was eine weitere Pluralisierung (viele Träger und Einrichtungen) und Differenzierung (inhaltlich spezialisierte Einrichtungen) mit sich bringt. Hinzu kommt eine Marktöffnung (wie z.B. mittels Outsourcing und/oder Privatisierung); so steigt derzeit die Anzahl privater Anbieter auf dem sozialen Markt, während früher nur die etablierten Wohlfahrtsorganisationen vertreten waren. Bei sich verknappenden Ressourcen entsteht so bisher nicht gekannte Konkurrenz durch eine neue Angebotsvielfalt.
Den Klienten mit ihren oft komplexen Notlagen, dem sich daraus ergebendem vielschich- tigem Unterstützungsbedarf in verschiedenen Bereichen und ihren individuellen Wünschen ste- hen ein weitgehend unüberschaubarer, zersplitterter Markt von Hilfsangeboten und Akteuren sowie mehrere Kostenträger gegenüber - oft für die Klienten nur wenig hilfreich und für das System ggf. kostentreibend, da diese Rahmenbedingungen im Umgang mit verschiedenen Klienten bei ähnlicher Bedarfslage zu verschiedenen und manchmal sogar gegensätzlichen Zielsetzungen führen können.
Damit folgt als Zwischenbilanz, dass in einer Situation der Pluralisierung und Differenzierung der sozialen Dienste Kooperation, Koordination, Vernetzung und abgestimmte, zielgerichtete Interventionen im Einzelfall im Sinne einer Optimierung und Professionalisierung sozialer Dienstleistungen dringend erforderlich scheinen. Dies gilt besonders dann, wenn Menschen sich vorübergehend oder längerfristig in komplexen Problemlagen befinden, die eine Beteiligung mehrerer Fachkräfte und Dienste erfordern.27
2. Definition und Konzept des Case-Managements
Die methodische Vielfalt praktischer Umsetzungen - z.B. in den USA, Großbritannien, den Niederlanden und Deutschland - hat vielfältige Definitionen des Begriffes Case-Management hervorgebracht. Zudem spricht das Case-Management unterschiedlichste Zielgruppen, Einsatzbeeiche sowie Akteure an. Dennoch verfolgt diese Arbeitsweise als gemeinsames Prinzip die Ganzheitlichkeit und Integration des Vorgehens.28 Des Weiteren lässt sich trotz der Vielfalt an Case-Management-Definitionen und Anwendungsgebieten bei den verschiedenen (Sub-) Konzepten ein gemeinsamer Nenner erkennen.
2.1 Definition des Case-Managements
Die nachfolgend vorgestellten, repräsentativen Definitionen sind so angeordnet, dass sie zunehmend auf die speziellen Bedingungen des Case-Managements im Rahmen der Thematik der vorliegenden Arbeit fokussieren.
Die 19. Ausgabe der amerikanischen Encyclopedia of Social Work erfasst nach Skizzierung der historischen Entwicklung des Case-Managements ihren Handlungsrahmen wie folgt, um ei- nen Einblick in seine unterschiedlichen Anwendungsgebiete zu ermöglichen. Nach Wendts Übersetzung des Originaltextes von Rose und Vernon [hat sich das Case Management] seit den Siebzigern [ … ] in den Sozialdiensten verbreitet, etwa in den Bereichen der Dienste für psychische Gesundheit, für Behinderte, für HIV-infizierte und aidskranke Menschen, für dauernd Pflegebedürftige, in den Diensten fürältere Menschen, für Immigranten und für Kinder und Jugendliche. Das komplexeökonomische und organisatorische Bedingungs- gefüge, in dem Case Management entstand, beeinflu ß t weiterhin sein Funktionieren. [ … ] Seit den frühen Achtzigern hat Case Management in dem Bemühen au ß erordentlich zugenommen, neuen Klientengruppen mit einem breiten Unterstützungsbedarf in unterschiedlichen Leistungs- bereichen gerecht zu werden. Im Case Management kommt auch der Wandel in der Politik [ … ] zum Ausdruck, nämlich weg von den stationären Diensten (zum Beispiel in psychia- trischen Krankenhäusern, Kliniken, stationären Behandlungszentren, Heimen für in ihrer Ent- wicklung beeinträchtigte Menschen oder für mehrfachbehinderte Kinder und für jugendfür- sorgerische Unterbringungen und Inobhutnahmen) und hin zur offenen Hilfe in den Kommunen.29
[...]
1 Wendt 2001, S. 14.
2 Lüssi 2001, S. 48.
3 Zwecks besserer Verständlichkeit wird durchgängig die männliche Form verwendet; gemeint sind allerdings immer beide Geschlechter.
4 Vgl. Lüssi 2001, S. 49 ff.
5 Staub-Bernasconi, S. Definition of Social Work. Deutsche Gesellschaft für Sozialarbeit, Heft 1/2001, S. 4 ff. In: Neuffer 2002, S. 34.
6 Vgl. näher: Löcherbach 1998: Altes und Neues zum Case-Management. In: S. Mrochen et al. (Hg.) 1998, S. 104-122. S. CD-ROM. Zugriffsdatum: 22.03.07. http://www.case-manager.de/Info.htm
7 Ewers in Ewers und Schaeffer 2000, S. 7.
8 Vgl. Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege 2002, S. 8.
9 Vgl. Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege 2002, S. 8.
10 Angloamerikanische Begriffe wurden im Original übernommen und kursiv geschrieben.
11 Vgl. Fachlexikon der sozialen Arbeit 2002, S. 185.
12 Vgl. Wendt 2001, S. 14.
13 Wendt in Löcherbach et al. 2005, S. 15.
14 Galuske 2003, S. 191.
15 Vgl. Wendt 2001, S. 14.
16 Brockhaus 1998, S. 134.
17 Brockhaus 1998, S. 134.
18 Klug in Löcherbach et al. 2005, S. 42.
19 Vgl. Ewers in Ewers und Schaeffer 2000, S. 7 ff.
20 Vgl. Remmel-Faßbender in Löcherbach et al. 2005, S. 67.
21 Staub-Bernasconi, S. (1991): Stellen sie sich vor: Markt, Ökologie und Management wären Konzepte einer Theorie und Wissenschaft Sozialer Arbeit. [In: Lewkowicz, Marina: Neues Denken in der Sozialen Arbeit. Mehr Ökologie - mehr Markt - mehr Management. Lambertus. Freiburg i.Br., 12-46.] In: Remmel-Faßbender in Löcherbach et al. 2005, S. 67.
22 Vgl. Remmel-Faßbender in Löcherbach et al. 2005, S. 68 f.
23 Vgl. Geißler-Pilz et al. 2005, S. 110.
24 Vgl. Filsinger, Bergold 1993, S. 24 f.
25 Vgl. Kardorff 1998, S. 215.
26 Vgl. Treibel 2000, S. ff.
27 Vgl. Bossong 2003, S. 466 ff.
28 Vgl. Wendt 2001, S. 165.
29 Rose, Stephen M. und Moore, Vernon L. 1995: Case Management. In: Encyclopedia of Social Work. 19th ed. Washington, DC: NASW Press, S. 335-340. Zitiert und ins Deutsche übersetzt. In: Wendt 2001, S. 48 f.