Risiko-Nutzen-Analyse zur Implementierung des ERP-Systems "ShopWIN"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Studienarbeit
1.2 Aufbau der Studienarbeit
2 Terminologie

3 Historische Entwicklung von ERP

4 Die unterschiedlichen ERP-Systeme
4.1 Das integrierte Standard-ERP-System
4.2 Standardsoftware oder Individualentwicklung

5 Aufgaben und Ziele von ERP-Systemen

6 Implementierung von ERP-Software
6.1 Das Fünf-Stufen-Konzept zur Softwareauswahl
6.2 Simultane prozessorientierte Einführung
6.3 Sukzessive stufenweise Einführung
6.4 Hindernisse bei der Einführung von ERP-Software
6.5 Erfolgsfaktor Mensch

7 Ist-Analyse: Haas Bau- und Heimwerkermarkt
7.1 Das Unternehmen
7.2 Das Warenwirtschaftssystem ErgoFAKT und seine Kernmodule
7.2.1 Verkauf
7.2.2 Bestandsführung/Artikelverwaltung
7.2.3 Disposition/Einkauf
7.2.4 Rechnungsprüfung
7.2.5 Vertriebskanal E-Commerce
7.2.6 Vor- und Nachteile von ErgoFAKT
7.2.7 Kostenstruktur

8 Soll-Konzept : ShopWIN
8.1 Der Softwarenbieter Easy-Systems
8.2 ShopWIN und seine Kernmodule
8.2.1 Verkauf/Superkasse
8.2.2 Bestandsführung/Artikelverwaltung
8.2.3 Einkauf/Disposition
8.2.4 Rechnungskontrolle
8.2.5 Vertriebskanal E-Commerce
8.2.6 Vor- und Nachteile von ShopWIN
8.2.7 Kostenstruktur

9 Schlussbetrachtung
9.1 Risikoanalyse
9.2 Maßnahmenplan
9.3 ShopWIN-Anwenderbefragung
9.4 Handlungsempfehlung für das Unternehmen Haas

Glossar

Quellenverzeichnis

Anhang

Vorwort

Durch meine Tätigkeit als Geschäftsführer im Haas Bau- und Heimwerkermarkt, einem mittelständischen Familienunternehmen der Baumarktbranche, findet meine tägliche Arbeit größtenteils in unserem Enterprise-Resource-Planning-System statt. Unser seit 20 Jahren familiengeführtes Unternehmen im Mittelstand besteht aus zwei Verkaufsfilialen in den Ortschaften Neulußheim und Bad Schönborn mit jeweils einer Verkaufsfläche von rund 1200 qm. Mit über 15.000 verschiedenen Artikel, einem gut strukturierten Heimwerkersortiment und einer konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden versuchen wir uns tagtäglich von den Branchenmitbewerbern abzuheben.

Bei Unternehmen dieser Größe ist die Arbeit ohne ein modernes ERP-System unvorstellbar. Sämtliche Geschäftsprozesse, ob Disposition, vertriebliche Auftragsabwicklung, Warenbeschaffung oder die Abwicklung an der Kasse, sind mit unserem ERP-System verknüpft. Durch die ständig wachsende Modernisierung und Digitalisierung werden immer wieder neue und hohe technische Anforderungen an die heutigen Systeme gestellt. Wer hätte schon vor gerade mal 10 Jahren gedacht, dass eine Preisauszeichnung elektronisch stattfinden kann? Oder man bequem seine Produkte von Zuhause auf der Couch aus bestellen kann? Vermutlich niemand.

Diese Funktionalitäten sind jedoch aus der heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Wer als mittelständisches Unternehmen den Aufsprung in das digitale Zeitalter verpasst, wird langfristig gesehen keine Zukunft am Markt haben. Aufgrund der Tatsache, dass unsere ERP-Software nun schon mehr als 20 Jahre im Einsatz ist und dem rasant wachsenden technologischen Fortschritt nicht mehr Stand halten kann, habe ich mich dazu entschlossen, im Rahmen meiner Studienarbeit eine mögliche Implementierung eines der führenden ERP-Systeme der Baumarktbranche im mittelständischen Segment genauer zu analysieren. Die Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken werden im Zuge dieser Arbeit kritisch hinterfragt, um anschließend eine Entscheidung treffen zu können, ob eine innerbetriebliche Umsetzung für den Haas Bau- und Heimwerkermarkt zukunftsorientiert sinnvoll ist. Diese Studienarbeit soll nicht nur als Teil meines Betriebswirtabschlusses betrachtet werden, sondern vielmehr dem Zweck dienen, ein Investitionsbudget für eine meiner Meinung nach nicht mehr vermeidbare Veränderung der IT-Struktur bereitgestellt zu bekommen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen und übergreifende Maßnahmen im Change Management

Abbildung 2: Aufteilung des ERP-Marktes im deutschen Mittelstand

Abbildung 3: Positionierung von Standard- und Individualsoftware im Spannungsfeld aus Abdeckungsgrad und Kosten

Abbildung 4: Die fünf Kernmodule eines ERP-Systems

Abbildung 5: Phasen der prozessorientierten Einführung von ERP-Software

Abbildung 6: Gründe für die Nichteinhaltung von Zeitplänen bei ERP-Einführung

Abbildung 7: Livebetrieb des Verkaufsmoduls in ErgoFAKT

Abbildung 8: Livebetrieb der Artikelverwaltung in ErgoFAKT

Abbildung 9: Livebetrieb des Zugangsjournals in ErgoFAKT

Abbildung 10: Livebetrieb der zentralen Artikelverwaltung

Abbildung 11: Livebetrieb des zentralen Bestellwesens in ErgoFAKT

Abbildung 12: Bildschirmmaske laufender Bestellungen

Abbildung 13: Demoansicht der Superkasse in ShopWIN

Abbildung 14: Stammdatenkommunikation im DKS

Abbildung 15: Preisänderungstabelle in ShopWIN

Abbildung 16: EDI-DESADV-Schnittstelle in ShopWIN

Abbildung 17: Mögliches Bestellrhythmusverfahren im Demozugriff von ShopWIN

Abbildung 18: Demoansicht der Verbundschnittstelle für Eingangsrechnungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kostenstruktur ErgoFAKT

Tabelle 2: Kostenstruktur monatliche Fixkosten ShopWIN

Tabelle 3: Kostenstruktur auftragsbezogene Installationskosten

Tabelle 4: Kostenstruktur Hardwareerweiterungen

Tabelle 5: Bewertung Implementierungsphase

Tabelle 6: Bewertung funktionaler Abdeckungsgrad

Tabelle 7: Bewertung Kostenstruktur

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

CRM Customer-Relationship-Management

DKS Datenkommunikationssystem

E-Commerce elektronischer Handel, Onlinehandel

ERP-System Enterprise-Resource-Planning-System

ERP Enterprise-Resource-Planning

EDV-System Elektronisches Datenverarbeitungssystem

EAN European Article Number (europäische Artikelnummer)

EDI Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch)

EDI-DESADC Elektronischer Lieferschein

EDI-INVOICE Elektronische Rechnung

EDI-ORDERS Elektronische Bestellung

EC Electronic Cash (elektronischer Zahlungsverkehr)

FiBu Finanzbuchhaltung

ggf. gegebenenfalls

IT Informationstechnologie

MDE-Gerät mobiles Datenerfassungsgerät

NOS Never out of Stock (ständig verfügbar)

PPS-System Produktionsplanungs- und -steuerungssystem

PPS Produktionsplanung und -steuerung

PDF Portable Document Format (portables Dokumentenformat)

RePro Rechnungsprüfung

SFTP SSH File Transfer Protocol (gesichertes Netzwerkprotokoll)

WWS-Preis Warenwirtschaftspreis

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Ziel der Studienarbeit

Diese Studienarbeit befasst sich mit ERP-Systemen sowie dem dazugehörigen Thema „Risiko-Nutzen-Analyse zur Implementierung des ERP-Systems ShopWIN in einem mittelständischen Unternehmen der Baumarktbranche“. Anhand dieser Themenformulierung soll folgende wissenschaftliche Fragestellung abgeleitet und im Zuge meiner Ausarbeitung beantwortet werden:

Ist eine Implementierung von ShopWIN für das Unternehmen Haas empfehlenswert?

Dieses Thema wurde gewählt, da die Digitalisierung in der heutigen Zeit immer schneller voranschreitet und vor allem Unternehmen im Mittelstand einen hohen Optimierungs- und Modernisierungsbedarf im Bereich der IT-Systeme aufweisen. Durch die stetig wachsende Globalisierung und die rasanten Zuwächse im E-Commerce, auch in der Baumarktbranche, geraten vor allem mittelständische Unternehmen in einen immer größeren Konkurrenzkampf.

Der E-Commerce-Umsatz stieg in der Baumarktbranche im Jahr 2018 auf rund 3,7 Milliarden Euro an. Das bedeutet im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung von 8,2 % und stellt somit ein Anteil von mittlerweile 11,81 % am Gesamtumsatz dar. Wer zukunftsorientiert am Markt bestehen will, muss zwangsläufig seine Wettbewerbsvorteile ausbauen.¹ Eine Standardisierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse kann die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

„ Durch die unternehmensinterne und unternehmensexterne Integration von Prozessen, Systemfunktionen und Daten kann ein ERP-System schnellere Durchlaufzeiten und eine effizientere Auftragsabwicklung ermöglichen. Durch Vernetzung von verschiedenen Abteilungen im Unternehmen entstehen bereichsübergreifende Prozessketten, die die Effizienz der Abläufe erhöhen.“ ²

All das sind Gründe, die dafür sprechen, warum ein Unternehmen aus heutiger Sicht nicht mehr ohne ein modernes ERP-System am Markt bestehen kann. Selbstverständlich steht auch unser Unternehmen genau vor dieser Problematik.

Aus diesem Grund soll das Ziel dieser Arbeit sein, dass nach intensiver Literaturrecherche zum Thema ERP-System und einer umfangreichen Analyse der ausgewählten Software ShopWIN eine Empfehlung gegeben werden kann, ob eine Implementierung für das Unternehmen Haas Bau- und Heimwerkermarkt zukunftsorientiert sinnvoll ist.

1.2 Aufbau der Studienarbeit

Zu Beginn der Abhandlung wird anfänglich die Literatur des Themas vertieft, um daraufhin ein besseres Verständnis für eine mögliche Implementierung zu bekommen. Im Abschnitt Terminologie wird auf einige Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit dem Thema ERP eingegangen.

Weitergehend wird die historische Entwicklung von den ersten Produktionsplanungs- und -steuerungssystem (PPS-Systemen) bis hin zu den heutigen, komplexen ERP-Softwarelösungen dargestellt.

Anschließend werden in dem darauffolgenden Kapitel zwei verschiedene Modelle zur Einführung (simultane, prozessorientierte Einführung und die sukzessive, stufenweise Einführung) beschrieben und wird ein praxisnahes Konzept zur Softwareauswahl (Das-Fünf-Stufen-Konzept) vorgestellt. Die Vor- und Nachteile sollen in diesem Zuge gleichermaßen thematisiert werden, um eine praxisnahe Implementierung realisierbar und verständlich zu machen. Ebenso wird in diesem Zusammenhang die Fragestellung Standardsoftware oder Individualentwicklung geklärt. Hier werden alle verschiedenen Möglichkeiten analysiert, um die Komplexität zu reduzieren und dem Leser einen besseren Überblick zu verschaffen.

Weiterhin erklärt das nächste Kapitel grundlegende Aufgaben von ERP­Softwarelösungen und wie die Geschäftsprozesse, vor allem aber die Kernprozesse des Unternehmens, dadurch unterstützt werden.

Darauffolgend wird die Vielschichtigkeit und Komplexität einer ERP-Implementierung verdeutlicht. Es soll hierbei sowohl auf die verschiedenen Einführungsmöglichkeiten eingegangen werden wie auch auf Gründe, warum ein solches IT-Projekt scheitern könnte.

Der Erfolgsfaktor Mensch erhält an dieser Stelle in einem eigenen Kapitel einen besonders hohen Stellenwert im Zusammenspiel mit derartigen Projekten.

Der anschließende Abschnitt befasst sich mit dem praxisnahen Bestandteil dieser Arbeit. Nachdem dem Leser das Grundwissen der Literatur kurz und bündig vermittelt wurde, wird nachfolgend detaillierter auf die Ist-Analyse des Unternehmens Haas Bau und Heimwerkermarkt eingegangen. An dieser Stelle steht die Betrachtung der bisherigen Software ErgoFAKT einschließlich deren Kernmodule im Vordergrund. Aber auch das Unternehmen selbst wird in diesem Kapitel genauer betrachtet. Der Fokus liegt hierbei auf den Kernprozessen des Unternehmens. Die Einführung eines neuen IT-Systems ist der geeignete Anlass, die Geschäftsprozesse grundsätzlich zu überarbeiten und zukunftsfähig zu gestalten.³

Anschließend wird das einzuführende ERP-System ShopWIN mit seinen unterschiedlichen Funktionen und Prozessen näher erläutert. In den einzelnen Kernmodulen wird noch exakter auf die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile im Vergleich zu der bisherigen Software eingegangen, um somit abschätzen zu können, ob eine Implementierung aufgrund von Kosten und Aufwand sowie Nutzen und Risiken für das Unternehmen Haas Bau- und Heimwerkermarkt sinnvoll ist.

Das Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs wird in der Schlussbetrachtung zusammengefasst und reflektiert. Ein Risikomanagement und ein entsprechender Maßnahmenplan werden an dieser Stelle ebenfalls ein Bestandteil der Studienarbeit sein.

Zum Abschluss wird auf Basis vorheriger Literatur und eigener Analysen eine Entscheidung getroffen und eine Handlungsempfehlung für das Unternehmen Haas ausgesprochen.

2 Terminologie

Für ein besseres Verständnis der nachfolgenden Kapitel werden zuvor einige Begrifflichkeiten definiert. Hier liegt der Fokus auf dem Terminus ERP-System selbst und den in der Arbeit immer wiederkehrenden Managementmethoden Geschäftsprozessmanagement und Veränderungsmanagement.

ERP-System

ERP steht für Enterprise Resource Planning und bedeutet übersetzt Unternehmensressourcenplanung. Diese Übersetzung ist für den Umfang der heutigen ERP-Systeme eindeutig zu kurz gefasst, denn es geht um viel mehr als nur Planung. Einbezogen sind ebenso die Verwaltung und die Steuerung der zu betrachtenden Prozesse.⁴ ERP-Systeme sind betriebswirtschaftliche Softwarelösungen, die eine Vielzahl operativer und dispositiver Geschäftsprozesse eines Unternehmens unterstützen. Die jeweiligen Geschäftszweige sind durch eine zentrale Datenbank integriert. Auf dieser liegen alle für den operativen Betrieb notwendigen Daten (Lieferanten-, Kunden-, Artikelstammdaten). Ein Zugriff auf alle Daten ist jederzeit und uneingeschränkt möglich.⁵ Aufgrund dessen, dass ein ERP-System viele Funktionen und Bereiche des Unternehmens betrifft, bezeichnen Kohnke und Bungard sowie Beard und Summer ein ERP-System auch als „elektronisches Zentralnervensystem der Organisation.“⁶

Gronau definiert es wie folgt:

„Ein ERP-System umfasst die Verwaltung aller zur Durchführung der Geschäftsprozesse notwendigen Informationen über Ressourcen, Material, Personal, Kapazitäten, Finanzen und Informationen.“⁷

ERP-Systeme differenzieren sich vor allem nach dem Fachgebiet der jeweiligen Branche. Dazu zählen unter anderem Produktionsfirmen (Automobilindustrie, Holzindustrie) oder Dienstleistungen (Versicherungen, Handel).

Des Weiteren richten sich die verschiedenen Softwarelösungen nach der Unternehmensgröße und dem gewünschtem Funktionsumfang. Ziel eines ERP-Systems ist es also, alle unternehmensspezifischen Prozesse und Segmente zu einem einzigen System zu integrieren und diese bereichsübergreifend zu vernetzen. Somit werden organisatorische Abläufe und Strukturen verbessert und wird eine flexiblere Anpassungsfähigkeit bei Markt- und Unternehmensveränderungen gewährleistet. Geschäftsprozesse können durch die genaue Steuerung und Kontrolle optimiert werden. Bspw. können Warenengpässe früher festgestellt werden, um daraufhin die Reaktionszeit bei auftretenden Problemen zu verkürzen. Die genannten Aspekte sind nur einige der wenigen Vorteile, welche eine ERP-Implementierung zur Folge hat.

Geschäftsprozessmanagement

Da im Zusammenhang mit ERP auch häufiger der Begriff Geschäftsprozessmanagement genannt wird, liegt es mir nahe, diesen kurz zu erläutern. Entstanden ist das Geschäftsprozessmanagement ab dem Ende der 70er Jahre aus dem Qualitätsmanagement heraus. Dieses beschäftigte sich mit den Prozessen und deren Verbesserungspotenzialen. In den 90er Jahren kamen die Prozesskostenrechnung und das Business Process Reengineering (Geschäftsprozessneugestaltung) hinzu; diese beiden Modelle waren Grundlage für die Entwicklung des heutigen Geschäftsprozessmanagements.

„ Das Geschäftsprozessmanagement ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse und hat die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Fokus. Wesentliches Ziel des Geschäftsprozessmanagement ist die Optimierung der Geschäftsprozesse.“⁸

Schmelzer und Sesselmann definieren Geschäftsprozessmanagement wie folgt:

„Das Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation, Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet.“ ⁹

„Erfolgreiche Optimierungen im Prozessablauf eines Unternehmens sind notwendig, um die Chance einer grundlegenden Überprüfung der Leistungen von Geschäftsprozessen zu ermöglichen.“ ¹⁰

Diese Zitate lassen schnell erkennen, worauf der Fokus des Geschäftsprozessmanagements liegen soll. In einem sich immer rasanter wandelnden Markt sind eine dauerhafte Kontrolle und Steuerung der eigenen Prozesse sowie eine permanente Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden unabdingbar.

Die Einführung eines ERP-Systems stellt immer auch eine Veränderung der Geschäftsprozesse im Unternehmen dar. Der Austausch von ineffizienten Prozessen durch die Einführung von kundenorientierten Abläufen steht im Fokus einer ERP-Implementierung. Nur wenn die Einführung der Software auch eine Optimierung der Geschäftsprozesse darstellt und die Prozesse nicht in gleicher oder ähnlich ineffizienter Form im neuen System abgebildet werden, ist der damit verbundene Aufwand nachvollziehbar, vermittelbar und demnach auch gegenüber den hohen Investitionskosten gerechtfertigt. Demzufolge sollte einer ERP-Einführung auch immer die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements vorrausgehen.

Change Management (Veränderungsmanagement)

Unter Change Management versteht man verschiedene Methoden, Regeln oder Verfahrensweisen, welche den Veränderungsprozess, der in einem Unternehmen durch größere Projekte entsteht, erleichtern soll. Zurückzuführen ist dieses Management vor allem auf John Paul Kotter aus den USA oder auf Christoph Lauterburg und Klaus Doppler in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Phasen und übergreifende Maßnahmen im Change Management ¹¹

In der obigen Abbildung werden die verschiedenen Phasen des Change Managements im Zusammenhang mit einer ERP-Einführung beschrieben. Um den Wandel im Unternehmen erfolgreich zu gestalten, werden als Maßnahme eine intensive Kommunikation mit den Projektbeteiligten und ein verständnisvoller Umgang mit deren Emotionen angestrebt. Schwerpunkt des Veränderungsmanagements ist es, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, soziale Fähigkeiten zu entwickeln und die anstehende Veränderung anzunehmen.

„Nur wer die Ausgangslage kennt und die Hintergründe versteht, kann sich mit Überzeugung hinter die Konsequenzen stellen.“¹²

Ein erfolgreiches Veränderungsmanagement basiert auf drei Eckpfeilern:

1. Es müssen alle Phasen des Veränderungsmanagements durchlaufen werden. Nur so kann das Unternehmen und seine Mitarbeiter den Wandel durchlaufen und akzeptieren.
2. Ein Dringlichkeitsgefühl hinsichtlich der Veränderung muss erzeugt werden und über den Projektverlauf hinweg aufrechterhalten werden.
3. Es müssen Maßnahmen zum richtigen Umgang mit Emotionen und Widerständen eingeleitet werden. Diese sollten auf die unterschiedlichen Mitarbeiter abgestimmt sein.¹³

3 Historische Entwicklung von ERP

Die historische Entwicklung ist auf Erich Gutenberg in den 1950er Jahren zurückzuführen. Zum damaligen Zeitpunkt unterrichtete Gutenberg an der Universität Köln Betriebswirtschaftslehre und hatte die Idee, „die Herstellung von Produkten systematisch zu planen, den Betriebsprozess vorauszudenken und zu versuchen, ihn soweit als möglich von allen Zufälligkeiten und Unzulänglichkeiten frei zu halten.“¹⁴ Die Planung sollte die Bedingung optimaler Ergiebigkeit des Produktionsprozesses darstellen. Diese These betraf damals nur die Planung der Fertigung im Sinne von PPS (Produktionsplanung und -steuerung).

Herr Gutenberg strukturierte die Produktionsplanung in drei verschiedene Planungsebenen. Die Programmplanung definierte, welche Produkte in welcher Stückzahl zu welchem Zeitpunkt hergestellt werden sollten. In der Bereitstellungsplanung wurden die notwendigen Betriebsmittel, Arbeitsleistungen und Werkstoffe ermittelt und nachfolgend in der Prozessplanung die Aufträge in korrekter Reihenfolge abgewickelt. Anfänglich dienten die PPS-Systeme also als reine Materialplanungssysteme, aus heutiger Sicht Insellösungen. Das Grundkonzept spiegelt sich jedoch noch immer in den heutigen PPS-Systemen wider.

Nach den 50er Jahren hatte sich der Markt drastisch verändert und forderte eine immer größere Integration einzelner Module unter Berücksichtigung der Anforderungen angrenzender Bereiche. Der Begriff ERP entstand demzufolge erst in den 90er Jahren, als der Bedarf nach einer integrierten Finanzbuchhaltung, Kostenrechnungen und einer Methode zur Lohn- und Gehaltsabwicklung immer konkreter wurde.

Grundbausteine der PPS-Systeme wie Stammdatenverwaltung, Bedarfsplanungen, Terminplanungen, Maschinenbelegungsplanungen und Kapazitätsplanungen wurden im Laufe der Entwicklung um folgende angrenzende Module erweitert:

- Kundenauftragsverarbeitung
- Disposition, Wareneingang und Rechnungsprüfung mit entsprechender Schnittstelle zur Finanzbuchhaltung
- Kalkulationen auf sämtliche unternehmerischen Kennzahlen

Es wurde schnell klar, dass integrierte Software nur entstehen kann, wenn alle Teilbereiche ohne große Schnittstellenproblematik vom Anwender genutzt werden können. Ein integriertes System ist nicht mit einer Vielzahl von aneinandergereihten Programmen gleichzusetzen. In der Softwareentwicklung entstand ein grundlegendes, zentrales Problem. Der Fortschritt der Hardwaretechnologie war so rasant, dass der für Konzeption und Entwicklung von integrierter PPS-Software benötigte Zeitaufwand bei weitem nicht reichte. Kaum waren Entwicklungen fertiggestellt, gab es schon wieder neue, modernere Technologien, welche die bisherigen Entwicklungen hinfällig machten. Eine Neuorientierung der Softwarehersteller war im Hinblick auf die Individualisierung des Marktes notwendig. Es mussten oft sogar noch während der Bearbeitung des Kundenauftrages Änderungen vorgenommen werden. Dadurch entstand eine völlig neue Planungsphilosophie und somit die ersten PPS-Systeme für eine kundenauftragsbezogene Fertigung. Die traditionellen PPS-Softwaresysteme, die für eine klassische Serienfertigung ausgelegt waren, wurden immer unbedeutender.

In den 70er Jahren waren Klein- und Mittelbetriebe veranlasst durch den Einsatz der Datenverarbeitung ihre Fertigung zu rationalisieren. Es entstanden kleindimensionierte PPS-Systeme, die auch im Mittelstand einsetzbar wurden. Schon in den 80er Jahren verlangte der Markt eine hohe Flexibilität und Schnelligkeit in der Steuerung der Fertigung aufgrund des hohen Individualisierungsbedarfes. Man nahm Abstand von komplizierten Algorithmen, um eine Fertigung automatisiert steuern zu wollen, und gab dem Menschen als Entscheider wieder mehr Verantwortung. Die Systeme sollten nun mehr als Informationsverarbeitungssysteme dienen und den ausführenden Mitarbeiter an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen mit Informationen bei Entscheidungen unterstützen.

Im Jahr 1992 prognostizierte Sauerbrey: PPS-Systeme werden – generell – mittelfristig wieder verschwinden. Das Gegenteil war indes der Fall. Die damaligen PPS-Systeme haben sich grundlegend geändert und zu komplexen ERP-Systemen weiterentwickelt. Moderne, integrierte ERP-Software kann mittlerweile Serienfertigung wie auch auftragsbezogene Fertigung abdecken. Zudem sind so ziemlich alle angrenzenden Geschäftsbereiche in einer Komplettlösung abdeckbar.¹⁵

4 Die unterschiedlichen ERP-Systeme

In den nachfolgenden Kapiteln wird sich mit den verschiedenen Modellen von ERP-Systemen auseinandergesetzt. Es werden sowohl die Begrifflichkeiten Standardsoftware und Individualentwicklung definiert wie auch das integrierte Standard-ERP-System und dessen Vor- und Nachteile erläutert. Aufgrund der Tatsache, dass die heutigen ERP-Systeme überwiegend integrierte Software darstellen, wird nur diese im Zuge dieser Arbeit ausgeführt. Betrachtet man sich die Praxis, findet man alle möglichen Systeme im Einsatz.

Die Bandbreite der eingesetzten Softwarelösungen ist gewaltig. Derzeit sind schätzungsweise etwa 250 verschiedene ERP-Systeme am Markt im Einsatz.¹⁶ Nachfolgende eine kurze Auflistung der bekanntesten in Deutschland eingesetzten Softwareanbieter:

- SAP
- Oracle
- Microsoft
- Datev¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Aufteilung des ERP-Marktes im deutschen Mittelstand ¹⁸

Aufgrund des hohen Budget- und Kapazitätsbedarfes und der Tatsache, dass bei der Einführung eines ERP-Systems alle Geschäftsprozesse und Abteilungen in einem Unternehmen betroffen sind und auch weitestgehend verändert werden, sollte ein solch komplexes ERP-Projekt maximal alle 10 bis 15 Jahre durchgeführt werden und sich nicht mit anderen großen Projekten überschneiden.¹⁹ Die Entscheidung zu einem neuen ERP-System sollte demnach auch ein langfristiger Entschluss sein und sehr kritisch hinterfragt werden. Eine genaue Ist-Analyse des eigenen Unternehmens und der dazugehörigen Geschäftsprozesse sowie eine gründliche Vorauswahl aller geeigneten Softwareanbieter sind maßgeblich notwendig.²⁰

4.1 Das integrierte Standard-ERP-System

Als die höchste Priorität der EDV-Systeme, die der Materialwirtschaft galt, sprach man noch nicht von ERP-Systemen, sondern vielmehr von Warenwirtschaftssystemen. In der Praxis unterschied man zwischen offenen, geschlossenen und mehrstufigen Warenwirtschaftssystemen.

Ein offenes Warenwirtschaftssystem erfasst nur Wareneingänge und -ausgänge. Im geschlossenen System hingegen werden darüber hinaus von Disposition bis Warenausgang alle Warenbewegungen mengen- und wertmäßig erfasst.²¹ Ein mehrstufiges Warenwirtschaftssystem modelliert seine Prozesse über mehr als eine Handelsstufe hinweg, das bedeutet, sowohl Groß- als auch Einzelhandel können in einem System abgebildet werden.²²

Da der Großteil der heute am Markt vertretenen Systeme, wie etwa das einzuführende ERP-System ShopWIN, integrierte Standardsoftware darstellt, wird sich in dieser Arbeit nur mit diesem Modell auseinandergesetzt. Um ein integriertes ERP-System besser definieren zu können, sollte man sich zuerst die Frage stellen:

„Was bedeutet überhaupt integriert oder auch Integration?“

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert dies wie folgt: „Herstellung einer Einheit oder Eingliederung in ein größeres Ganzes.“²³ Übertragen auf ERP-Systeme versteht man darunter eine einzige Software als ganzheitliche Lösung für das gesamte Unternehmen. Die Software integriert alle Unternehmensbereiche wie Beschaffung, Produktion, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen oder Vertrieb in ein einziges System. Daraus resultieren eine Verbesserung der Prozessdurchgängigkeit und eine bereichsübergreifende Vernetzung aller Geschäftsgebiete. Demzufolge kann eine effizientere Arbeitsweise gewährleistet werden.²⁴

Ein integriertes, betriebswirtschaftliches ERP-System besteht aus vielen einzelnen, individuellen Programmen, welche die jeweiligen betriebswirtschaftlichen Aufgaben unterstützen sollen. Es kann durch Module und Parameter an die unterschiedlichen Anforderungen des Unternehmens angepasst werden.

„Alle Komponenten sind im Sinne der integrierten Informationsverarbeitung miteinander verbunden und bilden so ein ganzheitliches Informationssystem.“ ²⁵

Vor- und Nachteile eines integrierten Standardsystems

Schnelle Verfügbarkeit:

Ein integriertes Standardsystem benötigt keine Programmspezifikationen oder umfangreiche Programmierarbeiten. Das System ist im Regelfall sofort oder sehr kurzfristig verfügbar. Die Einführungszeit wird im Wesentlichen durch organisatorische Anpassungsarbeiten bestimmt. Insgesamt ist es also deutlich schneller verfügbar als ein individuell entwickeltes System.

Geringere Kosten:

Integrierte Standardsoftware hat einen deutlichen Preisvorteil gegenüber Individualentwicklungen.

Volkswirtschaftlicher Nutzen:

Aus volkswirtschaftlicher Sicht entfallen viele Parallelentwicklungen. „Das Rad wird nicht zum hundertsten Mal neu erfunden.“²⁶

Nebenleistungen:

Im Regelfall werden zu der Software umfangreiche Nebenleistungen mitgeliefert: Dokumentationen, Benutzerhandbücher, Schulungen, Hotline, Einführungshinweise, Datenbankinformationen, Know-how des Herstellers.²⁷

Nachteile:

Die Nachteile von Standardsoftware sind im Allgemeinen recht überschaubar. Oft besteht bei Standard-ERP-Software die Gefahr, dass nicht alle Arbeitsabläufe im System abgebildet werden können, weil der Umfang der Software dazu nicht ausreichend ist. Vor allem größere Unternehmen haben sehr komplexe Geschäftsprozesse vorzuweisen. Außerdem wird die Usability (Benutzerfreundlichkeit) beeinträchtigt, wenn Funktionalitäten im Standardpaket beinhaltet sind, diese vom Unternehmen jedoch nicht benötigt werden.

Die genannten Aspekte werden im folgenden Kapitel noch weiter ausgeführt.

4.2 Standardsoftware oder Individualentwicklung

Bei der Einführung eines ERP-Systems muss man sich zunächst zwingend die zentrale Frage stellen: Standardsoftware oder Individualentwicklung?

„Eine Herausforderung bei der Einführung eines ERP-Systems besteht darin, die richtige Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung des Systems zu finden.“²⁸

Die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements kann an diesem Punkt äußerst nützlich sein. Es hilft die Geschäftsprozesse vor der Einführung zu optimieren und damit die Entscheidung zu erleichtern, ob die Software im Standard, nahe am Standard oder abseits vom Standard eingeführt werden soll.

Bei der Entscheidung sollte stets berücksichtigt werden, dass das System die Kernprozesse des Unternehmens weiterhin effizient unterstützt.²⁹

„Software-Auswahl und -Anpassung sind kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines ERP-Systems.“ ³⁰ Folgende zwei Fragestellungen können bei der Entscheidung Individualentwicklung oder Standardsoftware helfen:

„Gibt es bereits eine geeignete Unternehmenssoftware, die ggf. branchenabhängige Besonderheiten abdecken, respektive über viele Jahre etablierte Prozesse und Strukturen abbilden kann“?³¹

„Was kann die zukünftige ERP-Software bzgl. der geforderten Funktionalitäten und abzubildenden Prozessen bereits im Standard leisten (Kosten gering halten) und was muss individuell für das Einführungsprojekt entwickelt werden“?³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Positionierung von Standard- und Individualsoftware im Spannungsfeld aus Abdeckungsgrad und Kosten ³³

Standardsoftware

Unter Standardsoftware versteht man Softwarelösungen, die einen vordefinierten Anwendungsbereich abdecken und als vorgefertigte Komplettlösungen erworben werden können. Merkmale zur Identifikation von Standardsoftware sind folgende:

- Branchenneutralität und Anpassungsfähigkeit
- Funktionalität
- Festpreise und Implementierungszahlen³⁴

In der heutigen Zeit dominiert ganz eindeutig die Standardsoftware. Die auf dem Markt angebotene Software ist meist modular aufgebaut und unternehmensspezifisch anpassbar. Nicht nur Layout und Benutzeroberfläche sind veränderbar, es können auch spezielle Anforderungen oder fehlende Funktionen des Standards durch Schnittstellen oder kleine Eigenentwicklungen kostengünstig erweitert werden.

Unter Schnittstellen versteht man das Verbinden von Arbeitsgebieten durch verselbständigte Funktionsteilung. Durch Schnittstellen können somit gewisse Unternehmensbereiche, welche die Software nicht beinhaltet, mit in das System eingebunden werden. Einige bekannte Schnittstellen sind z.B.:

- FiBu: Schnittstelle zur Finanzbuchhaltung / zum Steuerbüro
- Repro: Schnittstelle zur Rechnungsprüfung
- CRM: Customer-Relationship-Management (Kundenbindungsprogramm)³⁵

Vorteile von Standardsoftware:

- Standardsoftware benötigt keine langen Entwicklungszeiten. Implementierung und Umsetzung sind zeitnah realisierbar.
- Investitionskosten sind im Vergleich zur Individualentwicklung deutlich geringer.
- Standardsoftware unterliegt dem Wettbewerb. Erfolgreiche Softwareanbieter müssen die Software stetig weiterentwickeln, um somit konkurrenzfähig zu bleiben.
- Professionelle Schulungen durch den Hersteller für den Anwender sind meist Bestandteil des Standardsoftwarepakets.
- Langfristiger Support und regelmäßige Updates der Software sind gewährleistet.
- Standardsoftware ist besser dokumentiert als Individualentwicklungen und verringert somit die Abhängigkeit zum Softwareentwickler.³⁶

Nachteile von Standardsoftware:

- Standardsoftware bietet eingeschränkte Funktionalitäten. Ggf. können nicht alle notwendigen Geschäftsprozesse im System abgedeckt werden.
- Wettbewerbsvorteile können nur bedingt erzeugt werden. Die Software steht in derselben Form auch den Mitbewerbern zur Verfügung.

Individualentwicklung

Individualentwicklungen bieten die Möglichkeit, für einen speziellen Betrieb eine eigene Softwarelösung zu gestalten. Es werden alle Anforderungen des Kunden individuell umgesetzt und nach den Wünschen entwickelt.

Vorteile von Individualsoftware:

- Exakte, individuelle Anpassungen an die betrieblichen Anforderungen sind möglich.
- Aufbauorganisation und unternehmensspezifische Geschäftsprozesse können erhalten bleiben.
- Eigene Bestimmung des Leistungsumfangs der Software ist gewährleistet.
- Änderungen und Erweiterungen in unbegrenzten Umfang sind jederzeit möglich.³⁷

Nachteile von Individualsoftware:

- Individualsoftware bedarf zur Umsetzung eine hohe Entwicklungszeit.
- Auch die Investitionskosten sind deutlich höher.
- Die Einarbeitung in das System benötigt deutlich mehr Zeit als bei der Standardsoftware.
- Es besteht eine grundlegende Abhängigkeit von der Entwicklungsfirma.

5 Aufgaben und Ziele von ERP-Systemen

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Aufgaben eines ERP-Systems aufgezeigt.

„Nach Gronau liegen die Aufgaben eines ERP-Systems in der Administration, Disposition, Information und Analyse der Daten.“ ³⁸

„Ganz allgemein kann man sagen, dass ERP-Systeme die Aufgabe haben, existente oder zu entwickelnde Prozesse in einem Unternehmen zu unterstützen und im Zuge einer Rationalisierung von Arbeitsabläufen zu optimieren.“³⁹

Demzufolge kann die Verfügbarkeit von Ressourcen besser gesteuert und die Liefertreue zum Kunden aufrechterhalten werden und können durch eine Verringerung der Durchlaufzeiten die Kosten gesenkt werden. Wolfgang Osterhage unterteilt die ERP-Komponenten in fünf Kernmodule (das Modul der Fertigungssteuerung ist für diese Arbeit nicht relevant und wird daher nicht ausgeführt und konkretisiert):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Die fünf Kernmodule eines ERP-Systems ⁴⁰

Die genannten Module werden in Kapitel 7.2 „Das Warenwirtschaftssystem ErgoFAKT und seine Kernmodule“ bei der Analyse des bisherigen ERP-Systems genauer betrachtet. Ebenso in Kapitel 8.2 „ShopWIN und seine Kernmodule“ im Zusammenhang mit der neuen, einzuführenden Software ShopWIN.

Eine Kernaufgabe des ERP-Systems besteht aus dem Modul Bestandsführung. In diesem Geschäftsgebiet werden alle Warenbewegungen erfasst. Demzufolge ermöglicht die Software einen Überblick über alle Geschäftsvorgänge sowie eine Einsicht in die aktuelle Bestandssituation. Stark davon abhängig sind sowohl Einkauf wie auch Disposition. Da diese Geschäftsprozesse mit hohen Kosten und Kapazitäten verbunden sind, werden sie meist priorisiert. Eine genaue Steuerung von Warenbestand und Einkauf ist für jedes gewinnorientierte Unternehmen unerlässlich.

Ein Ziel der ERP-Einführung sollte hierbei auf der Reduktion von unangemessenen Lagerbeständen liegen. Durch spezifische Algorithmen und Prognoseinstrumente können ERP-Systeme zukünftige Warenbedarfe ermitteln und einen automatisierten Dispositionsprozess ermöglichen. Eine systematische Kopplung an externe Lieferanten kann ein Just-in-time-Verfahren realisierbar machen und somit die Lagerhaltungskosten senken.⁴¹

Die Erfolge des Zusammenspiels aus Bestandsführung, Einkauf und Disposition sind an diesen Kennzahlen messbar:

- Umsätze
- Roherträge
- Handelsspannen
- Lagerumschlagshäufigkeit
- Deckungsbeiträge

Für eine Auswertung der einzelnen Komponenten ist ein zeitgemäßes ERP-System mit korrekten Daten sehr hilfreich. Die bereichs- und unternehmensweite Informationsverknüpfung sorgt für ein detailliertes Berichtswesen und ein umfangreiches Analysetool. Es sind sowohl exakte Auswertungen über die oben genannten maßgeblichen Kennzahlen möglich, aber auch Kundenwertanalysen, welche wichtige Erkenntnisse über den Kundenwert ermitteln. Jedes Modul benötigt für eine optimale Leistungsfähigkeit Daten, welche erfasst, gespeichert und gepflegt werden müssen.

Nur durch korrekte Daten kann das ERP-System das Unternehmen und den Anwender unterstützen, um somit Wettbewerbsvorteile auszubauen. Eine Vereinheitlichung und Strukturierung aller Daten ermöglicht eine zentralisierte Steuerung aller Geschäftsprozesse und eine bereichsübergreifende Vernetzung aller Module.⁴² Bspw. kann nur durch eine korrekte Bestandsführung eine zielgenaue Bedarfsermittlung der Disposition erzeugt werden.

Das grundlegende Ziel eines ERP-System ist es,

- die richtigen Daten
- zum richtigen Zeitpunkt
- in der richtigen Menge
- am richtigen Ort
- in der erforderlichen Qualität den jeweiligen Bereichen zur Verfügung zu stellen.

Es genügt hier nicht, die Informationen willkürlich an jeden Mitarbeiter zu verteilen, es muss genau festgelegt werden: Wer benötigt zu welchem Zeitpunkt die Daten? Nur wenn die Abstimmung zwischen Mitarbeiter und Informationen genau geregelt und organisiert ist, kann hieraus ein Nutzen gezogen werden.⁴³

Ziel einer ERP-Einführung sollte es ebenfalls sein, automatisierte und einfache Abläufe und Prozesse im Unternehmen zu etablieren. Eine Standardisierung der Geschäftsprozesse senkt die Fehleranfälligkeit bei der Durchführung von Arbeitsschritten und erzielt somit eine damit verbundene Zeit- und Kostenersparnis.⁴⁴ Einfachheit gewährleistet Transparenz, Flexibilität und somit eine hohe Geschwindigkeit bei Veränderungen. Das System muss die Fähigkeit besitzen, sich auf Veränderungen am Markt und in der Organisation anzupassen.⁴⁵

„Aufgrund der dynamischen Veränderung in den Geschäftsprozessen ist es von besonderem Interesse, ob und wie die Software mit diesen Veränderungen Schritt halten kann.“⁴⁶

6 Implementierung von ERP-Software

Das nachfolgende Kapitel beinhaltet alle Bestandteile zur Einführung einer Software. Da sich der Fokus der Studienarbeit auf eine mögliche Implementierung in der Praxis bezieht, bekommt dieses Kapitel eine besondere Beachtung. Es werden zwei Modelle zur Implementierung von ERP-Systemen sowie ein Konzept zur Softwareauswahl vorgestellt.

Eine ERP-Implementierung ist eines der komplexesten und ressourcenintensivsten IT-Projekte, die es für ein Unternehmen zu bewerkstelligen gibt. Die Entscheidung zur Einführung sollte daher aus den Unternehmenszielen abgeleitet sein. Eine Abwägung resultierender Potenziale in Zusammenhang mit dem zugrundeliegenden Aufwand sollte als Entscheidungsgrundlage dienen. Auch der Aspekt, dass die Einführung je nach Unternehmensgröße und System zwischen 4 und 12 Monaten dauert, sollte hier Berücksichtigung finden.⁴⁷

Das Bewusstsein für die Komplexität und den Umfang des Projektes sollte stets vorhanden sein; sie sollten zu keinem Zeitpunkt unterschätzt werden. Die Einführung betrifft über den Verlauf hinweg alle Geschäftsprozesse, Führungskräfte, Mitarbeiter sowie externe oder interne Projektbeteiligte und stellt diese ständig vor neue Herausforderungen. Für ein erfolgreiches ERP-Projekt ist die Formulierung einer Vision und/oder eines Ziels unerlässlich. In meiner Literaturrecherche hat mich vor allem folgendes Zitat von John Paul Kotter sehr geprägt:

„Eine Vision gibt dem Handeln der einzelnen Mitarbeiter Sinn. Sie entwirft ein Bild von der Zukunft und vermittelt auf implizite Art und Weise, warum es für die Menschen erstrebenswert ist, diese Zukunft zu erschaffen.“ ⁴⁸

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er sträubt sich gegen Veränderungen, betrachtet diese skeptisch und versteht oft die Notwendigkeit zur Veränderung nicht. Eine ERP-Implementierung bindet alle Mitarbeiter in das Projekt mit ein und kann nur zum gewünschten Erfolg führen, wenn auch alle Mitarbeiter die Dringlichkeit zur Veränderung verstehen. Das Definieren eines Ziels oder einer Vision kann helfen, dieses Empfinden bei allen Betroffenen hervorzuheben.

Mit dem Entschluss zum ERP-System sollte auch immer über ein professionelles Change Management (Veränderungsmanagement), welches die Befindlichkeiten und Belange der Projektbeteiligten berücksichtigt, nachgedacht werden. Dieses wurde in der Terminologie bereits erläutert.⁴⁹

„Das Projekt zur Einführung eines ERP-Systems ist ein ‚zeitlich begrenztes Vorhaben ‘ mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu schaffen.“⁵⁰

Die Implementierung eines komplexen ERP-Systems hat sowohl einen definierten Anfang als auch ein definiertes Ende, das zu einem festgelegten Termin mit dem erforderlichen Budget erreicht werden sollte.⁵¹ Hierzu benötigt es eine strukturierte Vorgehensweise.

„Die Struktur erhält das Projekt durch die gewählte Projektmanagementmethode, die Projektplanung und die Schritte zur Projektumsetzung.“⁵²

Einen hohen Stellenwert nimmt die Projektplanung ein. Es werden hier diejenigen Schritte festgelegt, die erforderlich sind, um die gewünschten Projektziele zu erreichen. Dies beinhaltet die Auswahl des passenden Projektleiters sowie der an dem Projekt beteiligten Personengruppen und deren Zielvereinbarungen. Nur durch eine sorgfältige und detaillierte Planung kann eine solche Umstellung größtenteils fehlerfrei ablaufen.

Die Projektumsetzung wird in verschiedene Phasen unterteilt: Ist-Analyse, Design, Realisierung und Einführung. Da in diesen Phasen alle Aktivitäten Auswirkungen auf die Prozesse des Unternehmens, das ERP-System oder dessen Daten haben, sollten gerade hier größere Fehler durch eine strukturierte Arbeitsweise vermieden werden. Die Auswahl der geeigneten Software ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der Umsetzungsphase. Der Entschluss zur Software sollte keinesfalls unter Zeitdruck getroffen werden. Ebenfalls sollte für die Analyse potenzieller Softwares ein ausreichendes Zeitfenster eingeplant werden, da die Auswahl einer falschen Software nicht nur eine Leistungsverschlechterung der Geschäftsprozesse zur Konsequenz haben kann, sondern auch unweigerlich zum Nichterreichen der Projektziele führen wird.

Neben der primären Aufgabe, die Kernprozesse des Unternehmens widerzuspiegeln, sollten auch Auswahlkriterien wie Ergonomie oder Wandlungsfähigkeit der Software eine Rolle spielen. Der Projektumsetzung folgt nachgelagert die Optimierungsphase. Hier soll das Zusammenspiel zwischen Mensch und System im Echtbetrieb optimiert werden. Erst nach GoLive und den ersten praktischen Erfahrungen mit der Software in Kombination mit den optimierten Prozessen und Systemfunktionalitäten können weitere Potenziale gewonnen werden. Anschließend soll der Projektabschluss als inhaltliche und emotionale Beendigung der Tätigkeiten aller Projektbeteiligter dienen.⁵³

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¹ Handelsdaten, https://www.handelsdaten.de/branchen/bau-und-heimwerkermaerkte, abgerufen am 20.02.2020 um 18.23 Uhr.

² Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 53.

³ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 14.

⁴ Vgl. Osterhage, Wolfgang, ERP-Kompendium. Wachtberg-Niederbachem: Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2014, S. 4.

⁵ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 52.

⁶ Kohnke, Oliver; Bungard, Walter, SAP-Einführungen mit Change Management – Konzepte, Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden: Gabler, 2005, S. 17;Beard, Jon W.; Sumner, Marrey, Seeking strategic advantage in the post-net era: viwing ERP-Systems from the resource-based perspective. s.l.: J. Strategic Inf Syst, 2004, S. 5.

⁷ Gronau, Norbert, Enterprise Resource Planning – Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. Oldenbourg: Walter de Gruyter GmbH, 2010, S. 4.

⁸ Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 5.

⁹ Schmelzer, Herrmann J.; Sesselmann, Wolfgang, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.München: Carl Hanser Verlag, 2010, S. 6.

¹⁰ Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 85.

¹¹ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 102.

¹² Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph, Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt: Campus, 2008, S. 175.

¹³ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 108.

¹⁴ Gutenberg, Erich, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Heidelberg: Springer, 1965, S. 146.

¹⁵ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 37 ff.

¹⁶ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 76.

¹⁷ Vgl. ERP-System-online, https://www.erp-system.online/, abgerufen am 15.02.2020 um 17:12 Uhr.

¹⁸ Hesseler, Martin; Görtz, Marcus, Basiswissen ERP-System, Auswahl, Einführung & Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware. Witten: W3L-Verlag, 2010, S. 57.

¹⁹ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 7.

²⁰ Vgl. Ebootis, https://www.ebootis.de/erp-standardsoftware-vorteile-individualsoftware/, abgerufen am 02.03.2020 um 16:13 Uhr.

²¹ Vgl. Hertel, Joachim, Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel. Heidelberg, Dordrecht, London, New York: Springer, 2011, S. 247.

²² Vgl. Hertel, Joachim, Warenwirtschaftssysteme – Grundlagen und Konzepte. Heidelberg: Physica-Verlag, 1999, S. 7.

²³ Gabler-Wirtschaftslexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/integration-38922, abgerufen am 21.02.2020 um 13:12 Uhr.

²⁴ Vgl. Das-ERP-System, https://www.das-erp-system.de/lexikon/was-ist-ein-erp-system/#Wozu_dient_ein_ERP-System, abgerufen am 10.03.2020 um 21:32 Uhr.

²⁵ Barbitsch, Christian Ernst, Einführung integrierter Standardsoftware. München, Wien: Carl Hanser Verlag, 1996, S. 13.

²⁶ Vgl. Roman Grunwald, Inter-organisationales Lernen: Eine empirische Analyse von Lernprozessen in Unternehmenskooperationen. Mannheim: Deutscher Universitäts-Verlag, 2013, S. 135.

²⁷ Vgl. Barbitsch, Christian Ernst, Einführung integrierter Standardsoftware. München, Wien: Carl Hanser Verlag, 1996, S. 13 ff.

²⁸ Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 49.

²⁹ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 49 ff.

³⁰ Kohnke, Oliver; Bungard, Walter, SAP-Einführungen mit Change Management – Konzepte, Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden: Gabler, 2005, S. 47.

³¹ Ebootis, https://www.ebootis.de/erp-standardsoftware-vorteile-individualsoftware/ , abgerufen am 02.03.2020 um 21:56 Uhr.

³² Ebootis, https://www.ebootis.de/erp-standardsoftware-vorteile-individualsoftware/ , abgerufen am 02.03.2020 um 21:56 Uhr.

³³ Hesseler, Martin; Görtz, Marcus, Basiswissen ERP-System, Auswahl, Einführung & Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware. Witten: W3L-Verlag, 2010, S. 17.

³⁴ Vgl. Barbitsch, Christian Ernst, Einführung integrierter Standardsoftware. München, Wien: Carl Hanser Verlag, 1996, S. 9.

³⁵ Vgl. Osterhage, Wolfgang, ERP-Kompendium. Wachtberg-Niederbachem: Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2014, S. 64.

³⁶ Vgl. Mocoapp, https://www.mocoapp.com/blog/332-standardsoftware-oder-individualsoftware, abgerufen am 10.03.2020 um 17:40 Uhr.

³⁷ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 43-44.

³⁸ Gronau, Norbert, Enterprise Resource Planning – Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. Oldenbourg: Walter de Gruyter GmbH, 2010, S. 65.

³⁹ Osterhage, Wolfgang, ERP-Kompendium. Wachtberg-Niederbachem: Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2014, S. 5.

⁴⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterhage, Wolfgang, ERP-Kompendium. Wachtberg-Niederbachem: Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2014, S. 27.

⁴¹ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 58.

⁴² Vgl. Das-ERP-System, https://www.das-erp-system.de/lexikon/was-ist-ein-erp-system/#Wozu_dient_ein_ERP-System, abgerufen am 10.03.2020 um 22:30 Uhr.

⁴³ Vgl. Finger, Jürgen, Erfolgreiche ERP-Projekte, Ein Rezeptbuch für Manager, 2. Auflage. Straubenhardt: Springer Gabler, 2012, S. 19.

⁴⁴ Vgl. Gronau, Norbert, Enterprise Resource Planning – Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. Oldenbourg: Walter de Gruyter GmbH, 2010, S. 4.

⁴⁵ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 176.

⁴⁶ Gronau, Norbert, Enterprise Resource Planning – Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. Oldenbourg: Walter de Gruyter GmbH, 2010, S. 326.

⁴⁷ Vgl. Mediengruppe, ERP-Studie: Einsatz von von ERP Lösungen in der Industrie. Leinfelden-Echterdingen, 2011, S. 68.

⁴⁸ Project Management Institute, 2008 S. 5.

⁴⁹ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 83 ff.

⁵⁰ Kotter, John, Leading change, wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten verändern. München: Franz Vahlen, 2011, S. 60.

⁵¹ Vgl. Project Management Institute, 2008 S. 5.

⁵² Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 83.

⁵³ Vgl. Leiting, Andreas, Unternehmensziel ERP-Einführung, IT muss Nutzen stiften. Stuttgart: Springer Gabler, 2012, S. 83 ff.