Kommunikationcontrolling in Nonprofit-Organisationen im universitätsmedizinischen Bereich

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methode und Vorgehensweise

2 Nonprofit-PR und die Unternehmenskommunikation (UK) am Beispiel der Charité Universitätsmedizin Berlin
2.1 Nonprofit-PR
2.2 Unternehmenskommunikation (UK) in der Hochschulmedizin

3 Kommunikations-Controlling
3.1 Mehrdimensionales Kommunikations-Controlling (MKC)
3.2 Anforderungen an ein strategisches und operatives Kommunikations-Controlling .
3.3 Kommunikationsziele und Erfolgsfaktoren der UK
3.4 Identifikation von Werttreibern, Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen . .

4 Konzept für das Kommunikations-Controlling in der Charité
4.1 Strategische Ziele
4.2 Adaption der Corporate Communication Scorecard (CCS)

5 Resümee und Ausblick

Anhang
A Literaturverzeichnis*
B Abkürzungsverzeichnis und Abbildungsverzeichnis
C Bilder
D Erkläuterungen
E Kriterienkataloge
F Leitfaden und transkribiertes Interview
G Systematik von Nonprofit-Organisationen nach ICNPO-Gruppen

1 Einführung

Reputation, Vertrauen, Präferenz und Veränderungsbereitschaft stellen nur einige der Werte dar, die ein Unternehmen mit Hilfe von Kommunikation erreichen kann. Diese immateriellen Ressour- cen sind es, welche im Wettbewerb der Unternehmen und Organisationen „ in einer globalisierten und immer stärker von den Medien geprägten Wirtschaft und Gesellschaft “ mehr und mehr an Bedeutung gewinnen“ (Pitzer 2005: 7). Sie schaffen eine individuelle Form der Abgrenzung; denn sie sind nur schwer imitierbar. Es verwundert also nicht, dass die Diskussion um die strate- gische und operative Steuerung und Kontrolle der Kommunikation seit einigen Jahren immer intensiver wird. Denn wenn Kommunikation bei der Erreichung der Unternehmensziele mittler- weile eine derart bedeutende Rolle einnimmt, ist ihre Einbindung in moderne Management- und Controlling-Strukturen um so wichtiger. Schließlich kann ihr Erfolgsbeitrag im Sinne der Unter- nehmensstrategie nur so geplant und gesteuert werden.

Wie aber ein internationales Forscherteam der neu veröffentlichten Studie der European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA)¹ feststellte, hat Europa in Sachen Kommunikations-Controlling bis heute einen deutlichen Nachholbedarf. Noch immer konzentrie- ren sich zu viele Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen und Agenturen allein auf die traditionellen quantitativen (Zählen von Clippings 50,0 % ) und qualitativen (Medienresonanz- analyse 57,7 % ) Methoden der Medienauswertung, so das Forscherteam (Zerfaß 2007b: 39).

Auch im Gesundheitswesen, wo sich seit einiger Zeit ein rasanter Wandel vollzieht, wird die- ser Bedeutung der Kommunikation nur langsam Rechnung getragen. In Krankenhäusern und Kliniken soll unternehmerischer Geist angesichts der Knappheit öffentlicher Mittel den Anstieg von Effizienz, Flexibilität und Rentabilität fördern. Für Universitätskliniken, welche Forschung, Lehre und Krankenversorgung in einer Organisation vereinen, stellt dies eine besondere betriebs- wirtschaftliche Herausforderung dar. Neue Management-Strukturen werden eingeführt und ein umfassendes Controlling sowohl im medizinischen Bereich, als auch in den anderen Abteilungen der Universitätsklinik implementiert. Hier erscheint es wichtig, dass Kommunikation ebenfalls an-

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

schlussfähig ist. Denn wenn Kommunikation als Werttreiber erkannt und gefördert wird, ist es für die Universitätsklinik leichter, sich im regionalen und nationalen Wettbewerb zu behaupten. Denn eine professionelle Kommunikation kann Aufmerksamkeit erzeugen, Vertrauen schaffen, Hand- lungskompetenzen und Wissen vermitteln sowie die Motivation fördern und Marketingfunktionen übernehmen. Entsprechend sollten diese Kommunikationsleistungen strategisch gesteuert und kontrolliert werden. Aus diesem Grund widme ich meine Arbeit dem Thema Kommunikations- Controlling in der Hochschulmedizin.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In Anlehnung an bestehende Theorien zum Kommunikations-Controlling soll ein theoretisches Konzept entstehen, welches es ermöglicht die Kommunikationsstrategie und die Kommunikations- programme, das heißt die Maßnahmen und die Ziele der Kommunikation sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene an der „ Charit é Universitätsmedizin Berlin “ (Charité) als Fallbei- spiel, überprüfbar und damit planbar und steuerbar zu machen. Die Beantwortung folgender Fragen soll zur Klärung der Situation in der Unternehmenskommunikation (UK) der Charité und zur Konzeption des Kommunikations-Controlling-Instruments beitragen:

1. Wie können die strategischen und operativen Kommunikationsziele einer “ ‘Nonprofit“- ausgerichteten Universitätsklinik lauten?
2. Welches sind die strategischen Ziele der UK der Charité, und inwieweit lassen sie sich aus der Strategie des Unternehmens herleiten?
3. Wie kann ein Konzept für ein Kommunikations-Controlling in der Charité aussehen?
4. Und auf welchen Ebenen und in welchen Dimensionen ist dieses Konzept umzusetzen?
Ziel dieser Arbeit ist also ein unternehmensspezifischer Entwurf für ein Kommunikations- Controlling-Konzept in der UK der Charité. Eine detaillierte Ausarbeitung und Umsetzung des Konzeptes wird allerdings nicht Teil dieser Arbeit sein, da diese Aufgabe den zeitlichen Rah- men einer Bachelorarbeit sprengen würde. Der Begriff des Kommunikations-Controllings wird in diesem Zusammenhang entsprechend der Definition von Zerfaß als Prozesssteuerungsfunkti- on verstanden: „ Kommunikations-Controlling steuert und unterstützt den arbeitsteiligen Prozess des Kommunikationsmanagement, indem Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz geschaffen sowie geeignete Methoden und Strukturen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der UK bereitgestellt werden“ (Zerfaß 2005a: 204f).

Wichtig ist mir in dieser Arbeit, deutlich zu machen, dass die Charité als Universitätsklinik abzugrenzen ist von rein betriebswirtschaftlich ausgerichteten Organisationen, da sie in erster Linie öffentliche Hochschuleinrichtung und erst danach Krankenhaus der Maximalversorgung ist. Es wird entsprechend zu überprüfen sein, ob das Kommunikations-Controlling einer nicht rein wirtschaftlich ausgerichteten Universitätsklinik sich von dem eines anderen Unternehmens un- terscheidet und wenn ja, wo die Unterschiede liegen. Vermutlich kann diese Differenzierung min- destens bei der Definition von Kommunikationszielen und Erfolgspozentialen bedeutsam sein. Ich möchte hier darauf aufmerksam machen, dass der Entwurf bestimmte Aspekte aufgreifen wird, aber nicht alle Dimensionen des Kommunikations-Controllings abdecken. Diese Entschei- dung begründet sich unter anderem dadurch, dass bisher ein Controlling in der UK der Charité fehlt und dass eine übersichtliche Einführung, eine bessere Adaption und Integration ermöglicht. Des Weiteren ist ein niedriges Budget für die Steuerung und Kontrolle der Kommunikation zu erwarten.

1.2 Methode und Vorgehensweise

Mein Vorgehen wird vorrangig theoriegeleitet sein; ergänzt durch ein Experteninterview sowie eine qualitative Inhaltsanalyse des Unternehmenskonzeptes der Charité. Das explorative Exper- tengespräch, in Form eines nichtstandardisierten Leitfadeninterviews mit der Leiterin der Kom- munikationsabteilung der Charité, diente der ersten Ermittlung bestehender Anspruchsgruppen (Stakeholdern), der Kommunikationsstrategie sowie der Kommunikationsziele, um eine Orientie- rung im Untersuchungsfeld zu erlangen. Außerdem ging es darum, die Meinung und Einstellung der Kommunikationsverantwortlichen zum Thema Kommunikations-Controlling zu analysieren. Auf der Basis dieser Informationen war es möglich, einen unternehmensspezifischen Entwurf zu konzipieren.

Für das Experteninterview habe ich einen Leitfaden, basierend auf den theoretischen Über- legungen von Zerfaß, Piwinger und Porák zum Kommunikations-Controlling, entwickelt. Die Auswertung folgte nach der Transkription der Tonbandaufzeichnung in drei Schritten: Im ers- ten Schritt konzentrierte ich mich darauf, den Inhalt zu paraphrasieren und in den wichtigsten Punkte zusammenzufassen. Im zweiten Schritt habe ich die Paraphrasen folgenden fünf Ka- tegorien zugeordnet: Wert der Kommunikation für die Charité (1), Kommunikationsstrategie (2), Kommunikationsziele (3), Anspruchsgruppen (4) sowie Meinung und Einstellung zum The- ma Kommunikations-Controlling (5)². Schließlich habe ich die Daten interpretiert im Sinne des theoretischen Zusammenhanges. Der Grad dieser Auswertung war ausreichend für die Analyse der Situation sowie für die Erfassung der Meinung und Einstellung zum Thema.³ Bei der Auswertung des Unternehmenskonzeptes der Charité bin ich ähnlich vorgegangen. Dies- mal umfassten die Kategorien das Leitbild (1), die Mission (2), die Vision (3), die Unternehmens- strategie (4) sowie die Anspruchsgruppen (5) und die strategischen Ziele (6)⁴. Entsprechende Passagen im Konzept habe ich den einzelnen Kategorien zugeordnet, paraphrasiert, zusammen- gefasst und im Sinne der zuvor erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse interpretiert. Strukturell ist die vorliegende Arbeit folgendermaßen konzipiert: Im ersten Teil werde ich mich aus einem theoretischen Blickwinkel den Feldern Nonprofit-PR und UK nähern, um die Grund- lage für das Verständnis der Zusammenhänge beim Leser zu entwickeln. Im zweiten Teil wird das Feld des Kommunikations-Controllings mit seinen Möglichkeiten und Grenzen theoretisch abgesteckt. Die theoretischen Ausführungen in ein unternehmensspezifisches Kommunikations- Controlling-Konzept für die UK der Charité zusammenzuführen, wird Inhalt des dritten Teils sein. Abschließen werde ich diese Arbeit mit einem Resümee und einem Ausblick.

2 Nonprofit-PR und die Unternehmenskommunikation (UK) am Beispiel der Charité Universitätsmedizin Berlin

Nonprofit-Organisation (NPO) sind ein wesentlicher wirtschaftlicher, kultureller und sozialer Fak- tor in unserer Gesellschaft. Sie weisen typische Stärken und Schwächen auf und sind den Gegeben- heiten ihrer Märkte unterworfen sowie mit spezifischen Problemen konfrontiert (Bachert / Vahs 2007: VII). In der Literatur gibt es viele voneinander abweichende Definitionen von Nonprofit- Organisationen. Einer verbreiteten Typisierung zufolge, ist allen Nonprofit-Organisationen ge- mein, dass sie „ keine Gewinnerzielungs-Absicht “ (Pleil 2004: 4) verfolgen. Ich schließe mich hier dieser Definition an. Nach der International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) werden die NPOs in 12 verschiedene Tätigkeitsfelder unterteilt¹ (Anheier et al. 1997: 17). Die Charité ist ein Universitätsklinikum. Zu ihren Aufgaben gehören Lehre und Forschung (vgl. Abschnitt 1.1), aber auch Hochleistungsmedizin und Maximalversorgung in der Krankenpflege. Um der kombinierten Strategie von Wachstum und Konsolidierung gerecht zu werden, werden Projekte zur Bewältigung des Ergebnisverbesserungsbedarfs unterstützt sowie die Wachstumspo- tenziale systematisch analysiert und bearbeitet (Charité 2006: 8). Das heißt, die Charité möchte, unter anderem, in den Bereichen Forschung und Entwicklung Ergebnisse für das Unternehmen gewinnbringend kommerzialisieren. Entsprechende Gewinne werden allerdings für die Investitio- nen in Zukunftsthemen, wie zum Beispiel der Lebenswissenschaft oder in neue Methoden der Therapie von Krankheiten, genutzt (Charité 2006: 33). In diesem Sinne ist die Charité eine Nonprofit-Organisation ohne reine Gewinnerzielungsabsicht⁵ und damit einzuordnen in die ICN- PO -Gruppen Gesundheitswesen sowie Bildungs- und Forschungswesen.

Für das Wachstum des Nonprofit Sektors allgemein sind öffentliche Zuwendungen ein entschei- dender Aspekt (Anheier et al. 1997: 20). Vor allem in Deutschland machten direkte und indirekte öffentliche Mittel bisher einen Großteil der Einnahmen im NPO-Sektor aus (ebd.: 20). Doch sind auf Grund leerer öffentlicher Kassen NPOs seit einiger Zeit darauf angewiesen, Strategien zu suchen, zu finden und anzuwenden, die es ihnen ermöglichen, weitgehend auf sich selbst gestellt, ohne die Versorgung durch üppige öffentliche Zuwendungen, ihren Betrieb aufrechtzuerhalten und Qualität im Wettbewerb zu wahren. Die Charité ist also gezwungen, wie bereits in der Einleitung erwähnt, für sich das Managementverhalten gewinnorientierter Unternehmen anzunehmen, um bei Finanzkrisen der öffentlichen Hand nicht in existenzgefährdende Schwierigkeiten zu geraten (Herger 2004: 159). Entsprechend ist es für die Berliner Universitätsklinik eine strategische Herausforderung, im Sinne ihrer ursprünglichen Zielsetzung zu arbeiten, denn die neuen Strukturen erfordern eine Anpassung aller Unternehmenseinheiten an ein strategisches Managementsystem. Auch die UK in der Universitätsklinik muss sich anschließen. Und trotzdem sollte die Balance zwischen Ökonomisierung und ideellem Auftrag gehalten werden.

Was das für Auswirkungen auf die PR-Arbeit der Charité hat und welche Besonderheiten und Voraussetzungen die UK der Charité für die neuen Strukturen mitbringt, wird im folgenden Teil der Arbeit zu beantworten sein.

2.1 Nonprofit-PR

Allgemein ist die Aufgabe der Public Relations (PR)⁶ nach Bentele als „ Management von Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen Organisationen einerseits und ihren in- ternen und externen Umwelten andererseits “ zu verstehen (Bentele 1997: 22). Dieser Definition folgend haben Profit- und Nonprofit-PR viele Gemeinsamkeiten (Pleil 2004: 8). Auch Pleil geht davon aus, dass die PR-Funktion einer NPO sich nicht wesentlich von der eines gewinnorien- tierten Unternehmens unterscheidet (ebd.: 8). Anders sieht dies Tonnemacher, welcher sich für eine theoretische Differenzierung beider PR-Funktionen ausspricht (Tonnemacher 2005: 491). Doch auch er kennt Schwierigkeiten in der Abgrenzung, vor allem bezüglich des Begriffs Profit. Denn Profit könne einerseits eine quantifizierbare Umsatz- oder Gewinnsteigerung bezeichnen, andererseits könne sich Profit auch „ im Erreichen eines ideellen oder gesellschaftlich wünsch- baren Fortschritts oder Vorteils ausdrücken “ (Tonnemacher 2005: 490). Nicht deutlich ist ihm zufolge auch, welche gesellschaftlichen Bereiche Nonprofit-PR ausüben (ebd.: 490). Letztlich plä- diert Tonnemacher aber für eine Abgrenzung der Nonprofit-PR. Diese sei „ die Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen einer Person oder Institution mit ihren Teil öffentlichkeiten zur Erreichung ideeller und sozialer Zielsetzungen, ohne dass dabei Eigeninteressen verfolgt werden, dieüber die Aufrechterhaltung und Verbesserung der eigenen Funktion zur Erreichung dieser Ziele hinausgehen “ (ebd.: 491). Entsprechend dieser Definition sind nichtkommerzielle Bildungs- und universitätsmedizinische Einrichtungen Institutionen, welche Nonprofit-PR betreiben. Die Charité zum Beispiel möchte Profit im Sinne einer exzellenten Forschung, Entwicklung und Leh- re erzielen. Dieses Profit-Streben hat einen vorrangig ideellen Charakter und dient weniger der Gewinnmaximierung als einem medizinischen Fortschritt, welcher der Gesellschaft dient. Erst an zweiter Stelle ist die PR der Charité darauf bedacht, als Marketingfunktion Patienten zu gewinnen.⁷ Denn Patienten bedeuten Einnahmen für die Charité. Damit werden Umsätze gene- riert, die wiederum in Zukunftsthemen investiert werden, also nicht „über die Aufrechterhaltung und Verbesserung der eigenen Funktionen zur Erreichung dieser Ziele hinausgehen “ (ebd.: 491). Deshalb schließe ich mich der Definition von Tonnemacher an und bezeichne die PR-Arbeit der Charité als Nonprofit-PR. Und möchte gleich die Fragestellung in der Einführung (vgl. Abschnitt

1) präzisieren: Gibt es tatsächlich auf Grund der unterschiedlichen PR-Funktion zwischen einem Nonprofit-ausgerichteten Unternehmen und einem Profit-ausgerichteten Unternehmen einen grö- ßeren Unterschied im Kommunikations-Controlling, als er nicht ohnehin durch die Spezifität eines jeden Unternehmens gegeben ist? Möglicher Weise lässt sich die Frage im Laufe dieser Arbeit beantworten.

Sowohl Pleil als auch Tonnemacher erwähnen, dass ein großes Problem für die Nonprofit-PR in knapperen Finanzen sowie in geringeren personellen Ressourcen besteht (Tonnemacher 2005: 491/ Pleil 2004: 9). Beide Autoren schließen daraus, dass grundsätzlich weniger Ressourcen in den NPOs dazu führen, „ dass der Professionalisierungsgrad nicht in gleichem Maße entwickelt werden “ kann (Tonnemacher 2005: 491), wie das bei gewinnorientierten Unternehmen möglich ist (Pleil 2004: 9). De facto ist aber gerade bei NPOs, welche reelle Dienstleistungen erbringen - wie zum Beispiel die Hochschulmedizin - ein hoher Grad an Professionalität auch in der Kommunika- tion sehr wichtig. Mithin erscheint auch aus diesem Grund eine systematische und professionelle Kommunikation in der Charité erforderlich. Nur auf diese Weise sind die Glaubwürdigkeit⁸ sowie das traditionell überlieferte Image zu halten und weiter auszubauen (vgl. Rolke / Koss 2001⁹ ). So kann die Charité Patienten und damit Umsätze generieren, um in zukünftige Forschung und Entwicklung zu investieren. Weiterhin ist ein gutes Image sowie eine Reputation wichtig für die Zustimmung der kommunalen Politik, welche im Sinne des Landes Berlin als Träger der Einrich- tung verantwortlich ist für die Investition in den Ausbau und die Weiterentwicklung von Lehre, Forschung und Entwicklung.

Einen ersten Schritt in Richtung Professionalität der Kommunikation ist der derzeitige Marken- bildungsprozess¹⁰ (vgl. im Anhang F). Die Markenbildung kann in der Charité als Basis für die Definition von Kommunikationszielen genutzt werden, denn in diesem Prozess müssen Antwor- ten auf Fragen hinsichtlich des eigenen Images und des Selbstverständnisses beantwortet werden (ebd.: 11).¹¹ Ein weiterer Schritt wäre die Einführung eines Kommunikations-Controllings, um die Prozesse und Stukturen effizient gestalten zu können, was im Sinne einer wettbewerbsorien- tierten Charité wäre.

Im folgenden Abschnitt gilt es, eventuelle Besonderheiten der Kommunikationsbeziehungen ei- ner Universitätsklinik mit ihren internen und externen Umwelten herauszustellen, um später die Konzeption des Kommunikations-Controllings unternehmensspezifischer gestalten zu können.

2.2 Unternehmenskommunikation (UK) in der Hochschulmedizin

Vorab kurz in diesem Zusammenhang eine Erläuterung des Begriffs Unternehmenskommunikati- on. Darunter fallen alle kommunikativen Prozesse zur internen und externen Koordination von Handlungen sowie die Klärung von Interessen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern¹² (Zerfaß 2005a: 203). Zerfaß und Mast (2004: 287/ 2006: 11f) verweisen in Ihren Definitionen auf einen Unterschied zwischen Organisationskommunikation und UK. Sie bezeichnen die UK als Teil der Organisationskommunikation, die den nicht-gewinnorientierten Sektor ausblendet. Allerdings findet sich im „ Handbuch der Public Relations “ eine Definition der UK von Szyszka (2007: 608), welche diesen Unterschied, zum Beispiel für die Charité, aufhebt. Denn Szyszka fasst dort zusammen, dass man „ mit dem Begriff [UK] eine PR-basierte,über das klassische Verständnis von PR-Arbeit hinausreichende, kommunikationspolitische Management-Funktion beschreibt, die einem managementbezogenen Verständnis integrierter Kommunikation im Sinne eines strategischen Managements entspricht. “ In Bezug auf die Charité kann man also von UK sprechen, denn die Universitätsklinik ist eine Organisation, die sich - wie bereits in Abschnitt 2.1 erwähnt wurde - wie ein gewinnorientiertes Unternehmen in einem starken Wettbewerb befindet und umsatzorientiert in allen Abteilungen arbeiten muss, um die „ innovative Weiterentwicklung von Diagnose- und Therapieverfahren sowie Pflegeleistungen “ (Charité 2005: 5) zu sichern. Das bedeutet, auch als Unternehmen aus dem Nonprofit-Sektor, muss sie strategische Management- Strukturen in allen Unternehmensabteilungen schaffen, um ihre Zukunftsfähigkeit abzusichern, obwohl sie grundsätzlich “ nonprofit “ - also nicht-gewinnorientiert - ausgerichtet ist und in der UK unter anderem Nonprofit-PR betreibt.

Um den Gegenstandsbereich der UK in der Charité einzugrenzen und damit Wertschöpfungspo- tenziale und Handlungsfelder identifizieren zu können, sollte zunächst die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft geklärt werden. Denn die gesellschaftliche Funktion bestimmt die Unterneh- mensstrategie, die der UK ihre Ziele und Werte verleiht (Zerfaß 2007: 22). Die Charité nimmt seit geraumer Zeit die Rolle einer der traditionsreichsten und ältesten Kran- kenanstalten in Deutschland ein. Dabei ist sie gleichzeitig mit 14.000 Mitarbeitern und 128.000 stationären sowie eine Million ambulanten Behandlungen eine der größten Universitätskliniken in Europa. Sie ist bekannt für „ ein breites und hochspezialisiertes Fächerspektrum, neue wis- senschaftliche Erkenntnisse[,] modernste Technik [sowie] ein[em] H öchstmaßan medizinischer Behandlungsqualität “ (Charité 2007). Außerdem generiert die Charité in einem Jahr etwa 100 Millionen Euro Forschungsgelder, was sie zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor und Arbeit- geber in der Region Berlin macht (vgl. Charité 2007). Weiterhin ist die Charité eine soziale Organisation, die auf der Basis gesetzlicher Regelungen besteht und „ deren Fortbestand von vielfältigen Anspruchs- bzw.

[...]

¹ „ European Communication Monitor 2007 “ Basis ist eine Befragung von ca. 1.100 Kommunikationsverantwortlichen aus 22 europäischen Ländern. Wobei jeder zweite auf mehr als zehn Jahre berufliche Erfahrung in der Branche zurückschauen konnte (Zerfaß 2007b/c).

² vgl. im Anhang unter E.

³ Eine weitere inhaltliche Analyse, wie sie Gläser und Laudel (2004: 206 f) vorsehen, habe ich nicht durchgeführt, da die Datenmenge eines einzelnen Experteninterviews mir nicht ausreichend erschien und ich eine derart aufwendige Analyse im Rahmen eines situativen Überblicks nicht für notwendig hielt.

⁴ vgl. im Anhang unter E.

¹ Siehe im Anhang F.

⁵ Im Sinne einer reinen Gewinnausschüttung am Jahresende.

⁶ Im Rahmen dieser Arbeit wird Public Relations als ein Teil der UK und ruhend auf den Definitionsversuchen von Grunig und Hundt (1984), der DPRG und Besson (2003), als Managementfunktion verstanden. Ein Manage- ment, welches „die Beziehungen zwischen Organisationen und ihren relevanten Teilöffentlichkeiten definiert“.

⁷ Patienten haben seit der Gesundheitsreform freie Krankenhauswahl. Es liegt also in ihrem Ermessen, für welche Klinik sie sich entscheiden, und ein gutes Marketing kann den Patienten in seiner Wahl durchaus beeinflussen.

⁸ „ Glaubwürdigkeit ist eine Zielgröße, an dieüber alle Anspruchsgruppen von UK hinweg hohe Anforderungen gestellt werden. Ob Mitarbeiter, Journalisten, Kunden, Investoren, Anwohner oder andere Bezugsgruppen - die Befragten sind sich einig, dass UK glaubwürdig angelegt sein muss. (vgl. Huck 2006: 65f)

⁹ In der Studie von Rolke wird erstmals empirisch nachgewiesen, dass Professionalität in der UK den Unternehmenserfolg steigert.

¹⁰ vgl. im Anhang D.

¹¹ Leider ist zum Zeitpunkt dieser Arbeit der Markenbildungsprozess in der Charité noch nicht beendet.¹² Auch als Bezugsgruppen bezeichnet