Herausforderungen von Startups. Weiterbildungskonzepts für Key Player in Startups


Akademische Arbeit, 2019

42 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Startups in Deutschland
1.2 Führung und Management in Startups
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theorie
2.1 Startups
2.1.1 Herausforderungen in Startups
2.1.2 Arbeitsstrukturen im Wandel
2.1.3. Anforderungen an Key Player
2.2 Führung und Führungskompetenzen
2.2.1 Führungsstile
2.2.2 Führungskompetenzen in Zeiten des Wandels
2.2.3 Führungsaufgaben in Startups
2.3 Weiterbildung in Unternehmen
2.3.1 Aktueller Stand von Weiterbildung
2.3.2 Weiterbildung in Startups
2.3.3 Lernansätze für Startups

3. Weiterbildungskonzept für Key Player in Startups
3.1 Herausforderungen an Startups für Weiterbildungskonzepte
3.2 Anforderungen an ein Weiterbildungskonzept in Startups
3.3 Konzeptvorschlag (Bantleon)
3.3.1 Einleitung und Festlegungen
3.3.2 Anwendung des Konzeptvorschlages
3.3.3 Abschließende Empfehlungen zum Konzeptvorschlag

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmenslebenszyklus

Abb. 2: Begleitung in der Berufs- und Weiterbildung nach Dehnbostel

Abb. 3: Anforderungen an ein Weiterbildungskonzept

Abb. 4: Strukturaufbau eines agilen Weiterbildungskonzeptes

1. Einleitung

Einleitend ein Überblick über die aktuelle Situation und die Herausforderungen deutscher Startups und die Darstellung der zentralen Forschungsfrage. Außerdem die Beschreibung des inhaltlichen Vorgehens, um eine Lösung für das dargestellte Problem zu finden.

1.1 Startups in Deutschland

Startups verkörpern einen starken Treiber innerhalb der deutschen Wirtschaft. Mit ihren innovativen Ideen und Produktentwicklungen orientieren sie sich stark an aktuellen Trends, wie der Digitalisierung. Dazu gehört mittlerweile z.B. auch der Bereich Big Data oder Blockchain. Vor allem durch Business to Business Lösungen sichern sie das langfristige Bestehen Deutschlands auf dem globalen Markt. Außerdem bieten sie durchschnittlich elf Mitarbeitern einen Arbeitsplatz (Pfefferle, 2017).

Im Jahr 2016 gab es rund 670.000 Neugründungen. Die Zahlen gehen in den letzten Jahren jedoch immer stärker zurück. Im Jahr 2015 waren es noch 763.000 (KfW, 2017, S. 3). Gründe, warum Startups scheitern bzw. Herausforderungen, die sie meistern müssen, gibt es viele und schrecken ab, innovative Ideen unter eigener Führung umzusetzen. Neben grundlegenden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, vorhandenem Fachwissen, Berufs-, Markt-, und Branchenkenntnissen, zählen die eigene Persönlichkeit und Einstellung, z.B. im Umgang mit Krisen. Hinzu kommen sogenannte Soft Skills, die soziale Kompetenzen abdecken, um erfolgreich Netzwerken und Mitarbeiter führen zu können. Daraus ergeben sich breite Spannungsfelder, die alle dazu beitragen können, dass Führungspersonen regelmäßig an ihre Grenzen kommen und Startups darunter leiden. Daraus können sich Wachstums- und Umsatzeinbuße ergeben, oder sogar Situationen entstehen, aus denen sich Startups nicht mehr erholen können und sie Insolvenz anmelden müssen.

Ein konkretes Beispiel ist der Bereich Recruiting, in dem Startups immer mehr Probleme haben, kompetente Mitarbeiter zu finden (Pfefferle, 2017). 69% der Startups geben an, dass sich der Einstellungsprozess schwierig gestaltet. Rund zwei Drittel der Gründer stufen den Fachkräftemangel als ein potenzielles Risiko für ihr Unternehmen ein, trotzdem rechnen sie mit einem Mitarbeiterwachstum von durchschnittlich 16% (PWC, 2017, S. 19-23).

1.2 Führung und Management in Startups

Aus den abgebildeten Herausforderungen ergibt sich die Nachfrage nach einer gut vorbereiteten Führungsebene und der Notwendigkeit ein Weiterbildungsprogramm zu etablieren. Dieses ermöglicht es Key Playern, sich in Führung und Management weiterzubilden, ohne dass das Innovationsmanagement und die Produktentwicklung, als die grundlegenden Treiber eines Unternehmens, darunter leiden müssen.

Das Ergebnis dieser Arbeit wird ein Konzeptentwurf für Weiterbildungsmaßnahmen innerhalb eines Startups sein, um das Thema Führung und Management schnell und effizient zu vermitteln. Dies führt zu einer Kompetenzstärkung des Führungspersonals. Das erworbene Wissen und die vermittelten Fähigkeiten helfen wichtigen Key Playern im Unternehmen, die durch fehlende Erfahrung bestehende Lücke innerhalb ihres Verantwortungsbereiches zu schließen. Als Key Player werden Personen bezeichnet, die eine zentrale Position innerhalb der Entscheidungsprozesse des Startups einnehmen und Verantwortung für einen ganzen Bereich übernehmen. Zu ihren Aufgaben gehört außerdem die Führung eigener Mitarbeiter, sowie das Erreichen gesetzter Unternehmensziele und deren Kontrolle . Das in der Weiterbildung vermittelte Verständnis für die Personalführung und das Management soll der Führungsebene langfristig helfen, auch ohne langjährige Kenntnisse in diesen Bereichen, besser mit ambitionierten Geschäftszielen umzugehen. Im Nachfolgenden wird herausgearbeitet, nach welchen Schwerpunkten und Inhalten die Weiterbildungsinitiative ausgerichtet werden soll und mit welchen möglichen Maßnahmen sie umgesetzt werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden Startups als Organisation vorgestellt. Startups werden innerhalb des Unternehmenslebenszyklus eingeordnet, um die in dieser Phase typischen Herausforderungen herauszuarbeiten, denen sich Führungskräfte stellen müssen. Außerdem werden ausgewählte, aktuell interessante Modelle aus den Bereichen: Arbeitszeit, Hierarchie und Handlungskompetenz besprochen, um einen Überblick über die grundsätzlichen Anforderungen an eine Unternehmensstruktur in einem Startup zu erhalten. Daraus ergeben sich dementsprechend die Verantwortungsbereiche der Gründer und aller weiteren Mitarbeiter mit Führungsaufgaben.

Der zweite Theorieteil ergänzt diese Erkenntnisse durch Führung an sich und den daraus ableitbaren Führungskompetenzen von Key Playern. Es wird aufgezeigt, wie sich die Anforderungen an die Managementebene verändert und sich an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer angepasst hat. Im Zusammenhang mit den Herausforderungen eines Startups, werden konkrete Führungsaufgaben und die entsprechenden Kompetenzen herausgearbeitet.

Die Theorie wird vervollständigt durch einen Abschnitt, der das Thema Weiterbildung im Unternehmen untersucht und sich mit dem aktuellen Stand des Weiterbildungsangebotes beschäftigt. Vertiefend dazu werden die Möglichkeiten der Weiterbildung im Startup betrachtet. Es wird aufgezeigt, wie und in welchen Bereichen bereits angesetzt wird, um bestimmte Lerninhalte zu vermitteln.

Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse lassen sich günstige Voraussetzungen innerhalb eines Startups definieren, in dem erfolgreich Weiterbildung von Führungskräften stattfinden kann. Bevor ein konkreter Konzeptvorschlag mit Inhalten, Methoden und Handlungsempfehlungen gemacht wird, werden Anforderungen an ein Weiterbildungskonzept erarbeitet, die gemeinsam mit den veranschaulichten Voraussetzungen innerhalb des Unternehmens die Basis für die Weiterbildungsinitiative bilden.

Im Schluss wird kritisch bewertet, inwieweit sich die Implementierung eines Weiterbildungskonzepts für Startups wirtschaftlich lohnt. Außerdem wird diskutiert, ob sich Key Player für die in der Einleitung genannten Herausforderungen mit Hilfe dieser Initiative vorbereiten können.

2. Theorie

In diesem Kapitel wird ein Überblick über Startups, Herausforderungen innerhalb der Unternehmensorganisation, aktuelle Trends im Bezug auf Arbeit, Führung, Führungskompetenzen und den Stand der Weiterbildung gegeben, um eine Grundlage für die Entwicklung der Weiterbildungsinitiative für Key Player zu schaffen.

2.1 Startups

In diesem Abschnitt werden die verschiedenen Phasen der Unternehmensgründung kurz vorgestellt. Dabei werden die einzelnen Herausforderungen verdeutlicht, mit denen Gründer und angestellte Führungspersonen erfolgreich umgehen müssen, um ein junges Unternehmen leiten zu können. Außerdem werden aktuelle und neue Trends in Bereichen, wie Arbeitszeit, Handlungskompetenzen und Verantwortung betrachtet, um zu verstehen, wie junge Teams miteinander arbeiten. Abschließend werden die grundlegenden Anforderungen an das Management abgeleitet.

2.1.1 Herausforderungen in Startups

Startups, sind Unternehmen, die jünger als 10 Jahre sind, mit höchst innovativen Technologien oder Geschäftsmodellen arbeiten und ein extrem hohes Umsatz- und Mitarbeiterwachstum anstreben, oder es schon aufweisen (DMS, 2017, S. 16). Startups befinden sich im Verlauf des Unternehmenslebenszyklus zwischen der Gründungs- und der Wachstumsphase. Das Modell des Unternehmenslebenszyklus in Abbildung 1 (S. 5) bildet die verschiedenen Entwicklungsstadien eines Unternehmens ab und beschreibt die jeweiligen Herausforderungen beziehungsweise Kernaufgaben. Die Gründungs- und Wachstumsphase kann für Startups in die Stationen: Orientierung (PreSeed), Planung (Seed), Gründung (Startup), Aufbau (1st Stage) und Wachstum (2nd Stage) unterteilt werden. Innerhalb dieser Einteilung gibt es abschließend noch die Exit - Phase (3rd Stage, Later Stage), welche sich mit der Reifephase des Unternehmenslebenszyklus deckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmenslebenszyklus (eigene Darstellung) (Pümpin & Wunderlin, 2005)

Um ein Startup erfolgreich zu gründen, wird zunächst eine Idee benötigt, diese muss nicht innovativ sein, aber eine Lösung für ein Problem der künftigen Kunden liefern. Zu diesem Zeitpunkt befindet sich ein Unternehmen noch vor der physischen Gründung. Zur Vorbereitung gehört das strukturierte Vorgehen in vielen Bereichen, wie Produktentwicklung oder Marketing. Daneben gilt es zu klären, ob Fördermittel bzw. allgemein eine Finanzierung benötigt wird. Diese Gedanken sollten gebündelt in einem Businessplan festgehalten werden, der als erstes Controlling Instrument betrachtet werden kann (Cremer, 2017).

Im Rahmen der weiteren Planung, können der Gründer oder das Gründerteam bereits darüber nachdenken, inwieweit, neben Führungskompetenzen der eigenen Persönlichkeit, der grundsätzliche Wille vorhanden ist, ein Unternehmen und später vielleicht auch Mitarbeiter zu leiten. Dafür zu beachten ist auch, das spätere Umfeld, in dem sich die Führungsperson bewegt. Die Frage nach den Personen, mit denen der Gründer später zusammenarbeitet, sollte geklärt werden. Dazu gehören, neben der Zielgruppe für das Produkt oder die Dienstleistung, auch Lieferanten oder Investoren. Dieser Überlegung können Aufgaben, welche zukünftig übernommen werden müssen, wie aktive Kundenakquise oder Einkauf, zugrunde gelegt werden.

Der wesentlichste Bestandteil, der Gründungsphase ist die Festlegung der Geschäftsidee, sowie der Mission und Vision. Diese drei Elemente sind die Grundlage für alle weiteren Überlegungen. Wenn alle wichtigen Fragen, wie die nach der Rechtsform, dem Standort und der Finanzierung geklärt wurden, kann das Unternehmen gegründet, also entsprechend angemeldet werden. Danach hängt der Erfolg vor allem am unternehmerischen Geschick der Gründer. Diese treffen die alleinige Entscheidung z.B. innerhalb der Ressourcenverwaltung, des Vertriebs, der Mitarbeiterführung oder rechtlicher Fragestellungen (Pümpin & Wunderlin, 2005, S. 117-145).

Schwerpunkte, während der Wachstumsphase, sind die Unternehmensorganisation und die Markteinführung des Produkts bzw. der Dienstleistung, also die erfolgreiche Positionierung am Markt bis hin zur Marktdurchdringung, um langfristig wirtschaften zu können (Pümpin & Wunderlin, 2005, S. 17-20). Es stehen vor allem die Erhöhung des Umsatzes und das Erreichen von festgelegten unternehmerischen Zielen im Vordergrund. Dafür wird die Organisationsstruktur, sowie das Team weiter ausgebaut. Je nach persönlichen Zielen und Vorstellungen der Gründer und Investoren, folgt auf die Wachstumsphase der Anteilsverkauf in der Reifephase. Dies wird beispielsweise durch den Börsengang oder ein Management Buy Out realisiert. Als vierte und letzte Phase steht die Krise, in der Insolvenzgefahr besteht, aber auch die Chance auf Sanierung und einen Turnaround, hinein in eine weitere Wachstumsphase (Pümpin & Wunderlin, 2005, S. 117-160).

In der Bundesrepublik gibt es nicht den einen Hotspot für Startups, vergleichbar mit dem Silicon Valley in den USA, sondern eine mehr oder weniger regelmäßige Verteilung mit einzelnen Verdichtungen, wie in Berlin (DSM, 2017, S. 4 – 19; Hartmann, 2017), denn in Deutschland ist es einfach ein eigenes Unternehmen zu gründen. Neben der generell guten wirtschaftlichen Lage werden Gründer durch beispielsweise staatliche Förderungen, finanziell und im Rahmen von Gründerzentren, durch Weiterbildungsangebote von Beratungsstellen, durch die rechtliche Situation (z.B. Patente) und die gute Infrastruktur unterstützt. Damit diese Chance vermehrt wahrgenommen werden kann, sollte eine bessere Aufklärung über den Bereich Selbstständigkeit und Unternehmensgründung, vor allem durch den Staat in Schulen und Universitäten, angeregt werden. Dies würde außerdem dazu führen, dass das Ansehen von (gescheiterten) Gründern innerhalb Deutschlands steigt (Sternberg & von Bloh, 2016; Henseleit, 2017). Auch die Finanzierung sollte keine Hürde darstellen.

Es gibt zahlreiche Fördermittel und Modelle, die in den Anfangsjahren genutzt und eingesetzt werden können (vgl. z.B. www.kwf.de/073). Außerdem gibt es die Chance an Gründerwettbewerben teilzunehmen und über den Pitch und die Präsentation des Geschäftsmodells Interessenten und Investoren zu finden. Eine erste Anlaufstelle ist z.B. das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und deren vielfältiges Angebot (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018) .

2.1.2 Arbeitsstrukturen im Wandel

In der Arbeitswelt von Startups gab es in den letzten Jahren einige neue Trends. Dazu gehören neben den bekannten Themen, wie Digitalisierung und Fachkräftemangel noch viele weitere Entwicklungen, die unter dem Begriff New Work zusammengefasst werden. In diesem Abschnitt wird ein kurzer Überblick gegeben, um ein Verständnis für die Arbeitsweise in Startups zu schaffen. Die Inhalte wurden alle aus einer Aufzählung des Zukunftsinstituts entnommen (Zukunftsinstitut, 2018).

Routineprozesse und alltägliche Dienstleistungen können von großen, aber auch kleinen Unternehmen und sogar Einzelpersonen an andere Firmen oder persönliche Assistenten ausgelagert werden. Die Effizienz kann damit erhöht werden, indem vordergründig Hauptaufgaben und Kernkompetenzen bearbeitet werden können, dadurch erhöht sich die Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter innerhalb des gesamten Unternehmens. Dies deckt sich mit dem Wunsch von Arbeitnehmern nach mehr Selbstbestimmtheit. Sie wollen aktiv ihre Arbeitsmodelle frei nach ihren Vorstellungen und Wünschen gestalten. Motive hierbei können intrinsischer Natur sein, wie das Streben nach persönlichem Wachstum und selbstständigem Arbeiten. Daraus ergeben sich aber auch Probleme, wie die Vereinbarkeit von Flexibilität, mehr Risikobereitschaft und Sicherheit. Arbeitsprozesse, Produktentwicklung, die eigene Ausbildung, befindet sich alles in stetigem Wandel und wird immer wieder neu erfunden. Geradlinige Lebensläufe werden ersetzt, durch Persönlichkeiten, die sich nicht nur in ihrem Studienfach gut auskennen, sondern das Wissen aus vielseitigen Interessen Bereichen nutzen, um für Arbeitgeber attraktiv zu werden.

Netzwerken wird zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Arbeitsalltags und bietet einen Wissensaustausch mit noch offenen Potentialen. Auch Ressourcen können vielseitiger genutzt und eingesetzt werden. Ein Beispiel dafür können Co-Working Spaces sein - gemeinsame Arbeitsräume an denen Plätze für bestimmte Zeiträume gemietet werden können. Co-Working, Home-Office und Mobile-Office beschreiben die Entwicklung zum Work-Life-Blending, weg von der bisherigen Vorstellung Privatleben und Arbeit strikt zu trennen. Work-Life-Blending beschreibt den Ansatz, gemeinsam mit dem Arbeitgeber Lösungen zu finden, wie sich Arbeit und eigene Interessen vereinbaren lassen, um die berufliche Belastung so gering wie möglich zu halten. Trotzdem wird die Power of Place genannt, die besagt welche Macht Orte auf unser Verhalten ausüben können und Büros dementsprechend nicht überflüssig werden. Corporate Health wird zum zentralen Führungsthema und sollte ganzheitlich im Arbeitsalltag integriert und etabliert werden, um die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter zu sichern.

Der War for Talents, sowie der Fachkräftemangel verlangen von Unternehmen und Arbeitgebern ein durchdachtes und smartes Talentmanagement. Im Hinblick auf dieses grundsätzliche Problem, kompetente Mitarbeiter zu finden, werden Silver Potentials, also ältere Arbeitnehmer mit mehr Erfahrung immer interessanter. Auch sie haben einen Wertewandel erlebt und zeigen sich flexibler als noch die Generationen vor ihnen. In dem Zusammenhang besteht außerdem der Trend zu mehr Diversität innerhalb der Mitarbeiterstrukturen, bezogen auf Herkunft, Alter, Geschlecht, Erfahrungen, Wissen, usw. In diesem Kontext kann der zunehmende Einfluss von Frauen in der Arbeitswelt, aber auch im Bereich Konsum, im Hinblick auf ethische Verhaltensmuster, genannt werden. Die Präsenz von Frauen wird das Führungsverhalten von Männern langfristig und nachhaltig ändern und dementsprechend Raum für neue Führungsmodelle schaffen.

Im Bereich des operativen Geschäfts werden Themen wie On-Demand Business, also z.B. same day delivery oder Open Innovations, was die Zusammenarbeit von Unternehmen, Kunden und Lieferanten beschreibt, bekannter. Service Ökonomie bezeichnet eine Situation, in der Dienstleistungen Konsumgüter ablösen, und Social Business, die Verbindung von Umweltbewusstsein und Mitmenschlichkeit anstrebt, z.B. im Rahmen von Shared Economy oder Shared Responsibility. Unternehmen werden antifragil ausgelegt und nutzen „Stress“, um zu lernen sich anzupassen.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit intensiv über die Organisation des Unternehmens nachzudenken und sorgfältig zu planen. Innerhalb dieses Prozesses sollten Arbeitnehmer aktiv miteinbezogen werden, um eine langfristige Mitarbeiterzufriedenheit zu garantieren, die sich eventuell in einem langen Verbleib im Unternehmen und einem positiven Arbeitgeberimage des Startups nach außen bezahlt machen.

2.1.3. Anforderungen an Key Player

Aus den bisher genannten Herausforderungen, mit Schwerpunkt auf den Bereich Management, für Personen mit Führungsverantwortung, wird im nachfolgenden ein kurzer Überblick erarbeitet und in die drei Bereiche Persönlichkeit, Führungskompetenz und Managementkompetenz eingeteilt.

Persönlichkeit

Um den komplexen Aufgaben aus Management und Führung gerecht werden zu können, sollten Key Player eine starke Persönlichkeit besitzen. Sie sind in ihren Aufgaben ständigem Stress und Wandel ausgesetzt und sollten zwischen Arbeit und dem eigenen Ego unterscheiden können. Dies dient dazu, nicht den Blick für das Wesentliche zu verlieren und negative Erfahrungen nicht persönlich zu nehmen. Eine starke und erfahrene Führungspersönlichkeit wird in Krisenzeiten einen Vorteil vor jungen Gründern haben, deswegen ist es wichtig, sich in den vorherigen Phasen gut auf eine solche Situation vorzubereiten, um entsprechend durchdacht handeln und reagieren zu können. Weitere Eigenschaften sind eine bestehende Leistungsbereitschaft, sowie Kreativität und Empathie.

Managementkompetenzen

Grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse zum Verständnis der Organisation, des Geschäftsmodells, der entsprechenden Prozesse, sowie den Unternehmenszielen sollten gegeben sein. Dies wird benötigt, um grundsätzliche unternehmerische Herausforderung, wie die Koordination und Kontrolle der unterschiedlichen Teilbereiche, wie Vertrieb, Einkauf, Personalmanagement und Marketing begegnen zu können. Startups wollen aktiv und schnell ihren Umsatz steigern und setzen auf innovative und agile Prozesse, um auf Veränderungen am Markt zeitnah eingehen zu können. Es erfordert eine gewisse Risikobereitschaft, sowie die Fähigkeit schnell Entscheidungen treffen zu können.

Führungskompetenz

Das Stakeholdermanagement, ist der Umgang mit allen Personen, deren eigene Ziele und Bedürfnisse durch Entscheidungen innerhalb des Unternehmens beeinflusst werden, wie Kunden, Lieferanten oder Investoren. Sie selbst haben umgekehrt auch Einfluss auf alle Beschlüsse des Unternehmens, was sich z.B. in den Bereichen Open Innovations und Social Responsibility widerspiegelt. Die Forderung von Mitarbeitern nach innovativen Arbeitsmodellen zeigt, wie wichtig die Kommunikation mit ihnen ist. Entsprechend sollten sich Führungskräfte über die Wichtigkeit der Mitarbeiter als Human Capital und ihrer Rolle als Leistungs-, Kosten- und Imageträger bewusst sein (Kobi, 2016, S. 63-71). Es sollten individuelle Förderung angeboten werden, um dem Wunsch, nach persönlichem Wachstum gerecht werden zu können. Der Bereich der Führungskompetenz wird im nachfolgenden Kapitel (2.2. Führung und Führungskompetenzen) noch tiefgehender behandelt.

2.2 Führung und Führungskompetenzen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Grundlagen und Empfehlungen, wie eine zukunftsfähige Führung mit der gestiegenen Komplexität der Arbeitsumwelt aussehen kann und welche grundlegenden Kompetenzen dafür notwendig sind. Des Weiteren werden daraus abgeleitete Herausforderungen analysiert. Hierbei wird zuerst auf Führungsstile eingegangen, wobei die Konzentration auf geeignete Führungsstile für Startups liegt.

2.2.1 Führungsstile

Führungskräfte stellen sich immer wieder neuen und komplexen Aufgaben. Vor allem die Mitarbeiter so zu führen, dass sie ihre Stärken gezielt einsetzen können, ist eine große Herausforderung. Dies liegt vor allem daran, dass Menschen verschiedene Interessen haben, verschiedene Fähigkeiten, sowie Charaktereigenschaften besitzen. Sie sind einzigartig, genauso wie ihre Aufgaben im Unternehmen. Dies schafft für jede Führungskraft immer wieder neue Herausforderung, denn genauso wie die Unternehmensziele möglichst wirtschaftlich und rentabel ausgerichtet sind, so gibt es viele verschiedene Möglichkeiten ein Team mit bestimmten Führungsstilen zu führen und dadurch die Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass eine deutliche Leistungssteigerung ersichtlich ist und die Ziele erreicht werden (Olfert, 2012, S. 13).

Die Führungsstile sollten je nach Aufgabenstellung, Mitarbeiter und Zeitpunkt der Situation variiert und angepasst werden. Dies stellt den Vorgesetzten vor eine große Herausforderung. Zur Erreichung der Ziele und schließlich des Unternehmenserfolgs ist eine differenzierte Auseinandersetzung mit den Führungsstilen essentiell. Auch wenn es den einzig wahren Führungsstil nicht gibt, ist an Situationen, Merkmalen und Eigenschaften im Team des Startups erkennbar, welcher Führungsstil Priorität haben sollte und daher eingesetzt werden kann (Patzak & Rattay, 2014, S. 377-379).

Unter einem Führungsstil wird eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten verstanden. Gegenüber dem, in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten, bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant. Über die Jahre haben sich viele verschieden Führungsstile entwickelt. Unter Kurt Lewin sind vor allem der Autoritäre, Kooperative und Laissez Fair Führungsstil bekannt. Für die heutige Zeit ist vor allem der charismatische Führungsstil von weiterer großer Bedeutung. Sowohl der Autoritäre und der Laissez Fair Führungsstil sollten laut Literatur nicht mehr in vollem Umfang angewendet werden. Der Autoritäre Führungsstil kennzeichnet sich vor allem dadurch, dass der Vorgesetzte alle Entscheidungen und betrieblichen Aktivitäten selbst gestaltet. Kontrollrechte und Entscheidungsbefugnisse von Seiten der Mitarbeiter sind somit nicht vorhanden. In der heutigen Zeit wollen Mitarbeiter immer mehr Mitbestimmungs- und Gestaltungsrechte. Vorgesetzte, welche strikte Vorgaben machen und den Arbeitskräften keine Mitbestimmungsrechte geben, demotivieren diese. Eine weitere Folge ist ein sehr distanziertes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, was nach Unternehmensgründung für die Harmonie im Team nicht förderlich ist. Nur in Krisenzeiten, in denen strikte Arbeitsabläufe herrschen sollten, ist diese Art von Führungsstil sinnvoll. In Startups, in welchen Mitarbeiter inspiriert und motiviert werden sollen, ist von diesem Führungsstil abzusehen (Niodusch, 2015, S. 59).

Mehr von Bedeutung, speziell für Startups, ist der sogenannte kooperative Führungsstil. Im Vergleich zum Autoritären Führungsstil werden die Mitarbeiter viel stärker in den Unternehmensprozess und in Entscheidungen einbezogen. Die Angestellten haben stets die Möglichkeit, Meinungen zu äußern, welche im Normalfall berücksichtigt und zielführend einbezogen werden. Somit trifft der Vorgesetzte keine endgültigen Entscheidungen, bevor die anderen Teilnehmer ihre Meinungen nicht geäußert oder eingebracht haben, beziehungsweise die endgültige Entscheidung vom Vorgesetzten nicht modifiziert wurde. Die Führungskraft pflegt eine respektvolle und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, die sich durch eine umfassende Informationsweitergabe auszeichnet. Demzufolge sind Mitarbeiter gefragt, welche ambitioniert und selbständig agieren, was in Startup Unternehmen von großer Bedeutung ist. Noe erläutert, dass der kooperative Führungsstil vor allem die Kreativität aufgrund der Selbstverantwortung fördert. Sie identifizieren sich somit mehr mit dem Unternehmen, was meist eine gesteigerte Motivation beziehungsweise einen höheren Arbeitseinsatz im Team erzeugt. Dies sind wichtige Faktoren für Unternehmen in der Startup-Phase (Mahlmann, 2011, S. 40-43).

Ein weiterer Führungsstil, welcher speziell für Startup Unternehmen, aber auch für andere Organisation sehr sinnvoll ist, ist der sogenannte charismatische Führungsstil. Diese Methode beinhaltet das Wort Charisma.

Das Charisma ist die besondere Ausstrahlungskraft eines Menschen. Bestmann betont, dass der Charismatische Stil, im Gegensatz zum autoritären Stil, auf dem Leitbild „Führer – Gefolgsleute“ beruht. Durch das starke Charisma des Teamleiters in der Gruppe kann bei richtiger Ausführung eine hohe Motivation erzeugt werden.

Die Mitarbeiter werden begeistert und überzeugt, was insbesondere bei Startup Unternehmen von hoher Bedeutung ist, um die Mitarbeiter auch für weniger Lohn im Unternehmen zu halten. Aufgrund der überzeugenden und mitreißenden Art ist dieser Führungsstil ebenso in Krisen- und Notsituationen erfolgreich und wichtig (Haunerdinger & Probst, 2012, S. 96). Bei der Betrachtung, der verschiedenen Führungsstile, ist festzustellen, dass es den optimalen Führungsstil für Startups nicht gibt, sondern je nach Situation des Unternehmens und der zu führenden Mitarbeiter angepasst werden muss.

2.2.2 Führungskompetenzen in Zeiten des Wandels

Noch nie war Führung so anspruchsvoll und voraussetzungsvoll wie heutzutage. Immer mehr Frauen steigen in der Karriereleiter nach oben. Freizeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen eine größere Rolle und den Arbeitnehmern müssen immer mehr Anreize geliefert werden, um sie dauerhaft motivieren zu können. Somit müssen sich Führungskräfte mit individuellen Arbeitskräften und ihren verschiedenen Bedürfnissen auseinandersetzen. Diese Komplexität wird unterstrichen durch die Megatrends wie demografischer Wandel, Globalisierung, Individualisierung oder auch Strukturwandel und Technisierung (Probst, 2007, S. 137-139). Bedauerlicherweise haben viele Führungskräfte immer noch die Ansicht, dass sie den Arbeitskräften fachlich überlegen, sowie fehlerfrei sein sollten. Aufgrund des Wertewandels, erhalten Vorgesetzte jedoch ihren Respekt nicht mehr alleine durch Fachwissen, sondern durch ihren praktizierten Umgang mit den Mitarbeitern. Hierfür sind bestimmte Instrumente und Führungskompetenzen wichtig, um die Mitarbeiter Zeitgerecht und erfolgreich führen zu können. Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit sollen die essentiellen Kompetenzen aufgezeigt werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen von Startups. Weiterbildungskonzepts für Key Player in Startups
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
42
Katalognummer
V920536
ISBN (eBook)
9783346238627
ISBN (Buch)
9783346238634
Sprache
Deutsch
Schlagworte
herausforderungen, startups, weiterbildungskonzepts, player
Arbeit zitieren
Andreas Mederer (Autor), 2019, Herausforderungen von Startups. Weiterbildungskonzepts für Key Player in Startups, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/920536

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Herausforderungen von Startups. Weiterbildungskonzepts für Key Player in Startups



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden