Modernes Kundenmanagement im Private Banking am Beispiel der Credit Suisse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Das Unternehmen

2. Grundlagen

3. Ausgangsvoraussetzungen

4. Ziele des CRM

5. Strategische Bedeutung

6. Projektergebnis

7. Erreichung der CRM-Ziele

8. Einschränkungen des Systems

9. Vorschläge zur Erweiterung
9.1 Kundeninteraktion über die Homepage
9.2 Client Life Cycle-abhängige Produktpräsentation
9.3 Einholung von Rückmeldungen
9.4 Personalisierung der Kunden-Homepage

Quellverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des CRM-Ansatzes

Abbildung 2: Beispiel für eine Feedback-Seite

Abbildung 3: Beispiel für die Bewertung eines Informationstextes

1. Das Unternehmen

Die Credit Suisse Group ist nach eigenen Angaben ein führendes, global tätiges Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hauptsitz in Zürich. Die Credit Suisse ist in über 50 Ländern tätig und beschäftigt rund 45.000 Mitarbeiter. Als globale Bank bietet Credit Suisse ihren Kunden weltweit Dienstleistungen in den Bereichen Investment Banking, Asset Management und Private Banking an.^[1]

Nachfolgend wird der Unternehmensbereich Private Banking näher betrachtet. Die Credit Suisse bietet in diesem Bereich umfassende Beratung und eine breite Palette von Anlageprodukten und -dienstleistungen, die auf die komplexen Bedürfnisse von sehr vermögenden Privatkunden weltweit zugeschnitten sind. Der Anlageprozess der Credit Suisse umfasst sowohl Asset- als auch Liability-Management. Zum umfassenden Angebot für vermögende Privatkunden zählen Vorsorgeplanung, Lebensversicherungen, Steuerplanung, Vermögens- und Nachlassberatung sowie Trusts und Stiftungen. In der Schweiz bietet die Credit Suisse auch Firmen- und Retailkunden eine umfassende Palette von Bankprodukten und -dienstleistungen an.^[2]

2. Grundlagen

Im Folgenden wird das Projekt FronNet, die CRM-Arbeitsumgebung der Credit Suisse Private Banking vorgestellt. Doch um was geht es grundsätzlich beim CRM? Bei jedem Kundenkontakt und an jedem Berührungspunkt mit dem Kunden erhalten Unternehmen Informationen. Zu diesen Kontaktpunkten gehören beispielsweise Außendienstkontakte, Service- und Beratungshotlines, Website-Besuche, Zufriedenheitsbefragungen und Zahlungsvorgänge. Das Problem ist, dass diese Informationen gewöhnlich im gesamten Unternehmen verstreut sind. Viele Unternehmen bedienen sich des CRM, um dieses Problem zu bewältigen und um detaillierte Informationen über einzelne Kunden zu erhalten und Berührungspunkte mit dem Kunden zu steuern.^[3]

CRM basiert laut Kotler auf einer Software und analytischen Hilfsmitteln, die Kundeninformationen aus unterschiedlichen Quellen zusammenfügt, analysiert und Lösungen bereitstellt, um eine stärkere Beziehung zu den Kunden aufzubauen. Ein CRM-System beinhaltet alles, was die einzelnen Abteilungen über einen individuellen Kunden wissen müssen, um ein Gesamtbild über die Kundenbeziehung zu erhalten. Es führt alle Informationen zusammen, analysiert sie und ermöglicht einen einfachen Zugriff auf die Kundeninformationen von allen Berührungspunkten mit dem Kunden.^[4]

Unternehmen benutzen CRM-Systeme auch, um den Wert des einzelnen Kunden einzuschätzen, die besten Kunden herauszusuchen und diesen individualisierte Produkte und Leistungen anzubieten. Ein Unternehmen, das seine Kunden kennt und weiß, wie es sie zu behandeln hat, kann daraus einen Vorteil auf dem Markt erlangen. Ziel ist es, jeden einzelnen Kunden als Individuum zu betreuen und zu behandeln. Unternehmen können CRM verwenden, um wertvolle Kunden zu erkennen, diese besser zu bearbeiten und ihnen weitere Produkte sowie maßgeschneiderte Lösungen anzubieten.^[5]

CRM-Analysten entwickeln Data-Warehouses und benutzen aufwendige Data-Mining-Techniken, um die versteckten Potenziale in den Kundendaten ausfindig zu machen. Ein Data-Warehouse ist ein unternehmensweiter Speicher von Kundeninformationen, eine zentrale Datenbasis detaillierter Kundendaten, die nach wichtigen Fakten und Zusammenhängen durchsucht werden kann. Die Aufgabe eines Data-Warehouses ist nicht das Sammeln von Informationen - viele Unternehmen haben bereits eine Unmenge an Informationen über ihre Kunden angehäuft. Ihre Aufgabe ist es, den Managern die Integration der Daten zu ermöglichen, die bereits vorhanden sind.^[6]

3. Ausgangsvoraussetzungen

Wie war nun die Situation vor FrontNet? Was sind die Ausgangsvoraussetzungen des Projektes?

Im Kundenbeziehungsmodell der Credit Suisse Private Banking stellt der Relationship Manager den wichtigsten Ansprechpartner für den Kunden dar. Im persönlichen Gespräch ermittelt der Relationship Manager die individuelle Lebenssituation und die spezifischen Bedürfnisse des Kunden. In der Erstellung der Leistungen arbeitet er dann eng zusammen mit den verschiedenen Fachbereichen der Bank. Im Center of Competence bieten Finanzplaner, Steuer- und Erbschaftsexperten sowie Kreditberater Unterstützung für spezifische Fragen.^[7] Vor FrontNet befanden sich die verschiedenen Anwendungen und Daten auf historisch gewachsenen und zum Teil alleinstehenden Systemen.^[8] Eine Integration könnte also Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozessabläufe sowie zur Reduktion der administrativen Aufwände bringen. Im Folgenden wird nun auf die Zielsetzung im Projekt FronNet eingegangen.

4. Ziele des CRM

Was sind grundsätzlich die Ziele des CRM? Nach Dangelmaier, Uebel und Helmke verfolgt CRM das Ziel, die Kundenbearbeitung ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Dies dient dazu, die Kundenbearbeitung auf eine neue Qualitätsstufe zu stellen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die grundsätzlichen Ziele des CRM-Ansatzes im Detail.^[9]

Ziele des CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des CRM-Ansatzes^[10]

[...]

^[1] Vgl. Credit Suisse (2007a) S. 1.

^[2] Vgl. Credit Suisse (2007b) S. 8.

^[3] Vgl. Kotler u. a. (2007) S. 560.

^[4] Vgl. Kotler u. a. (2007) S. 560.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Vgl. ebd.

^[7] Vgl. Janson, Heller (2003) S. 279.

^[8] Vgl. Janson, Heller (2003) S. 280.

^[9] Vgl. Dangelmaier, Uebel, Helmke (2002) S. 5.

^[10] Vgl. Dangelmaier, Uebel, Helmke (2002) S. 5.