Führungsstile in Consultingunternehmen im Hinblick auf die drei Bereiche Management, Projektmanagement und Multiprojektmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung

3. Führungsstile
3.1. Der autoritäre Führungsstil
3.2. Der kooperative Führungsstil
3.3. Der Laissez–faire–Stil

4. Führungsmodelle
4.1. Management by delegation
4.2. Management by objectives

5. Das Management von Consultingunternehmen
5.1. Berater–Vorgesetzten–Beziehung in einem Consultingunternehmen
5.2. Geschäftsidee und Personalidee
5.3. Matrixorganisation

6. Projektmanagement in Consultingunternehmen
6.1. Führungsaufgabe des Projektleiters während der Teambildung
6.2. Der Prozess der Leistungserbringung

7. Multiprojektmanagement in Consultingunternehmen

8. Schlussbetrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Erklärung zur Hausarbeit gemäß § 26 Abs. 6 DiplPrüfO

1 Einleitung

Führung ist in jedem Unternehmen entscheidend für den Erfolg und das Bestehen.

Das Geschäftsfeld „Consulting“ ist sehr komplex und vielseitig, da es verschiedene Managementaspekte, wie Projekt- und Multiprojektmanagement einbezieht. Consulting-unternehmen haben die Möglichkeit aus einem breiten Spektrum von Führungsstilen auszuwählen, doch nicht jeder Führungsstil ist für dieses Geschäftsfeld geeignet. Gerade im Projekt- und Multiprojektmanagement gibt es besondere Herausforderungen, auf die geachtet werden muss. Aus diesem Grund handelt diese Hausarbeit über die Führung in Consultingunternehmen, Führungsprobleme und deren Lösungen.

Zunächst werden verschiedene Varianten von Führungsstilen mit ihren Merkmalen, sowie Vor- und Nachteilen erläutert. Als nächstes wird auf die Führung in Consultingunternehmen hinsichtlich Management, Projektmanagement und Multipro-jektmanagement eingegangen.

2. Führung

Führung ist die „Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebener Ziele“. Die Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet.^[1]

Die Führung hat im Laufe der Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen und ist mittlerweile in allen Bereichen des täglichen Lebens vertreten. Im Berufsleben begegnet uns Führung durch den Vorgesetzten, in der Freizeit zum Beispiel durch den Vereinstrainer oder im Familienleben durch die Eltern. In der Wirtschaft besteht die Führung aus einem „Prozess des Zusammenwirkens zwischen Führer und Mitarbeiter“. Das bedeutet, dass Führung durch zwei Faktoren gekennzeichnet ist – dem Führenden und dem Geführten. Die Führung wird durch den Führungsstil beeinflusst und stellt dabei eine konkrete Grundeinstellung des Führenden zur Führung dar. Führungsmodelle unterstützen die Führung zusätzlich und bestimmen die Ausübung der Führungsfunktion, die sich an dieser Grundeinstellung orientiert.^[2]

3. Führungsstile

Der Führungsstil ist laut Gabler Wirtschaftslexikon die „idealtypische Art und Weise des Umgangs von Vorgesetzten mit einzelnen Untergebenen und Gruppen“.

Das Hauptkriterium für die Unterscheidung der Führungsstile zeigt sich im Grad der Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess. Abbildung 1 zeigt die grundsätzlich zu unterscheidenden Führungsstile im Überblick:

Führungsstile im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1. Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Stil ist der „traditionelle“ Führungsstil und beruht auf einem Befehls- und Gehorsamkeitsverhältnis zwischen dem Führenden und den Untergebenen.^[3]

Bei einem solchen Führungsstil werden Weisungen und Anordnungen der Führungskraft oft ohne wenn und aber ausgeführt. Mitarbeiter erkennen den Führenden an, ohne an der Autorität und Weisungsbefugnis zu zweifeln. Der Vorgesetzte entscheidet, gibt Weisungen und kontrolliert die korrekte Ausführung im Gegensatz zum Mitarbeiter, der allein für die Ausführung der zugeteilten Aufgaben zuständig ist. Die Mitarbeiter werden somit aus dem Entscheidungsprozess vollkommen ausgeschlossen und unterliegen der Willkür des Vorgesetzten. Die Folge ist eine große Distanz zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern, da der Kontakt nur aus einem Minimum besteht. Meist handelt es sich um Gespräche, Ergebnisanalysen und so weiter, die Arbeit und Aufgabenstellungen betreffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Viele Mitarbeiter resignieren unter dem autoritären Führungsstil. Sie können nicht zeigen, welches Potential sie haben, da jeder Versuch Vorschläge oder eigene Meinungen vorzubringen von vornherein abgeblockt wird. Ständig unzufrieden kündigen die Mitarbeiter „innerlich“ und erledigen ihre Aufgaben ohne jegliche Motivation und Engagement.^[4]

Bei einem unmittelbaren raschen Handeln von vielen Mitarbeitern ist der autoritäre Führungsstil dennoch zielführend. Der Entscheidungsprozess ist einfach und schnell und ermöglicht ein sofortiges Eingreifen.

Ein Unternehmen, welches dem autoritären Führungsstil verfolgt, ist in dem Ein-liniensystem strukturiert. Die Aufgaben und Weisungen erfolgen „top-down“. Die Verantwortungen sind im autoritären Führungsstil klar definiert und durch das System übersichtlich organisiert.^[5]

Einliniensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2. Der kooperative Führungsstil

Wesentliches Merkmal des kooperativen Führungsstils ist, dass die Vorgesetzten „einen Teil ihrer Kompetenzen an die Untergebenen abtreten“.^[6]

Sowohl die kooperative Zusammenarbeit als auch der intensivere persönliche Kontakt bilden die Basis des kooperativen Führungsstils. Die Vorgesetzten geben keine streng zu befolgenden Weisungen, sie lenken und koordinieren die Mitarbeiter viel mehr.

Die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter werden erkannt und genutzt. Sie werden am Entscheidungsprozess aktiv beteiligt und finden dadurch auch meist Erfüllung in ihrer Arbeit. Durch die enge Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern wird demzufolge auch die Distanz verringert, die Mitarbeiter fühlen sich „verstanden“.

Da Hierarchieebenen stark miteinander arbeiten, sind die Mitarbeiter mehr als bei anderen Führungsstilen aufeinander angewiesen, was den Zusammenhalt und die Motivation zusätzlich verstärkt. Diese enge Zusammenarbeit beinhaltet aber dennoch Nachteile. Sobald einige Mitarbeiter, die für bestimmte Aufgaben fest eingeplant waren, beispielsweise fehlen, kann dies zu Engpässen in der Ressourcenplanung führen.^[7]

Die Matrixorganisation tritt am häufigsten in Unternehmen auf, die durch einen kooperativen Stil geführt werden. Alle Abteilungen sind am Entscheidungsprozess beteiligt und können Einfluss ausüben. Wie die Abbildung 3 zeigt, ist diese Organisation sehr komplex und die Verantwortungen teilweise unübersichtlich strukturiert.^[8]

Matrixorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3

3.3. Der Laissez–faire–Stil

Der Laissez–faire–Stil lässt den Mitarbeitern weitgehend Verhaltens- und Entscheidungsfreiheit. Die Führungskräfte greifen nur dann ein, wenn es die Mitarbeiter wünschen. Die Mitarbeiter haben in diesem Fall volle Freiheit über ihr Handeln, sie entscheiden und kontrollieren sich selbst in der Gruppe und können ihren Interessen nachgehen.

Da der Führende nicht mit seinen Untergebenen zusammenarbeitet und wenig Interesse zeigt, ist deren Arbeitsleistung meist sehr gering. Sie fühlen sich unmotiviert und dem Unternehmen nicht verpflichtet.^[9]

Bei einem Vergleich der Führungsstile kann festgestellt werden, dass der kooperative Führungsstil den heutigen Verhältnissen und Anforderungen am besten gerecht wird, da die Eigenverantwortung, Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiter gestärkt und gefördert werden. Der Laissez-faire-Stil spielt in der Praxis nur eine untergeordnete Rolle.

Je nach Betriebsart, Unternehmensgröße, Unternehmensphilosophie, Situation und Aufgaben, können die Elemente der Führungsstile kombiniert und in Abwandlung angewendet werden. Kombinationen der Elemente enthalten zum Beispiel der bürokratische Führungsstil, der patriarchalische Führungsstil und der charismatische Führungsstil.^[10]

4. Führungsmodelle

Führungsmodelle sind „normative Denkmodelle, die Aussagen dazu treffen, wie die Funktion ‚Führung’ unter bestimmten Bedingungen im Unternehmen ausgeübt werden sollte“.^[11]

Zum einen existieren Modelle auf der Grundlage der Delegation. Diese Modelle fördern das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, erweitern den Erfahrungsbereich und entlasten die Führungskräfte, da wichtige Aufgaben und Kompetenzen auch auf niedrigere Stellen in der Hierarchieordnung übertragen werden. Zu dieser Gruppe gehören beispielsweise die Modelle des „Management by delegation“, „Management by exception“ und das „Harzburger Modell“.^[12]

Führungsmodelle auf Grundlage der Delegation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zum anderen gibt es die Modelle, welche auf Zielvorgaben basieren. In diesem Fall können beste Unternehmenserfolge erreicht werden, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich selbst leiten und kontrollieren. Das „Management by objectives“ und das „Management by results“ gehören unter anderem zu den Führungsmodellen auf Basis von Zielvorgaben.^[13]

Führungsmodelle auf Grundlage von Zielvorgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Führungsmodelle auf Grundlage von Delegation und Zielvorgaben sind die herausragendsten. Im Folgenden werden „Management by delegation“ und „Management by objectives“ näher erläutert, da sie die gängigsten Formen der Führungsmodelle in Unternehmen sind. Die ausführliche Darstellung aller Führungsmodelle würde im Zusammenhang mit dieser Hausarbeit zu weit gehen.

[...]

^[1] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.-Th. Gabler GmbH,

Wiesbaden, 1988, Seite 1927

^[2] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-

nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 561

^[3] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.-Th. Gabler GmbH,

Wiesbaden, 1988, Seite 1933

^[4] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-

nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 758 ff.

^[5] vgl. Vorlesungsskript BWL, 1. Semester, Fachhochschule Aalen, WS 1999/2000

^[6] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.-Th. Gabler GmbH,

Wiesbaden, 1988, Seite 1933

^[7] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-

nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 758 ff.

^[8] vgl. Vorlesungsskript BWL, 1. Semester, Fachhochschule Aalen, WS 1999/2000

^[9] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 758

^[10] vgl. Gress, W.; Mahl, G.; Strasser, H.; Franke, K.: Die neue Handwerker-Fibel, 37. Auflage, Hans

Holzmann Verlag, Bad Wörishofen, 1988, Seite 305 ff.

^[11] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.-Th. Gabler GmbH,

Wiesbaden, 1988, Seite 1930

^[12] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-

nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 795 ff.

^[13] vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung – der state of the art der betrieblichen Perso-

nalarbeit, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, Seite 806 ff.