Instrumente des Museumsmarketings. Portfolioanalyse, SWOT-Verfahren und Marketingstrategien im Kulturbereich


Studienarbeit, 2017

17 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Portfolio-Analyse für ein Museum
I. Geschäftsfelder
II. Schlüsselfaktoren
1. Merchandising
2. Cash-Lieferanten (Star): z.B. Café
3. Cash-Cow (Reife): z.B. Dauerausstellung
4. Cash-Dog (Problemprodukte): z.B. Nebengebäude

B. „SWOT-Verfahren“ im Kulturbereich am Beispiel Museum

C. Marketingstrategien für ein Museum
I. Marketingstrategie
II. Checkliste „Strategieentwicklung im Kulturbereich“ – ein Beispiel
I. Interner Datenkranz
II. Externer Datenkranz
III. Marketing- Mix
1. Die Produktpolitik
2. Die Preispolitik
3. Die Distributionspolitik
4. Die Kommunikationspolitik
5. Die Servicepolitik

D. Ausblick

E. Literaturverzeichnis

A. Portfolio-Analyse für ein Museum

In der unternehmerischen Praxis wird häufig auf die Portfolioanalyse zurückgegriffen, da sich diese durch ein einfaches Verständnis auszeichnet.1 Für eine solche2 eines Museums wiederum ist es wichtig, hierbei dessen Geschäftsfelder genau zu betrachten, um u.a. wirtschaftliche, finanzielle und personelle Rückschlüsse ziehen zu können.

I. Geschäftsfelder

Beispiele solcher Geschäftsfelder sind bei einem Museum beispielsweise:

- Das Museum hat Merchandisingprodukte in sein Sortiment aufgenommen.
- Eine Ausstellung hat sich im Museum über einen längeren Zeitraum etabliert.
- Die in einem Nebengebäude vermarktete Veranstaltungshalle kann z.B. baulich und technisch nicht mit anderen Veranstaltungsräumen der Region verglichen werden.
- Das museumseigene Café wird nach einem Umbau rege von Neukunden und Gästen des Museums frequentiert sowie für private Veranstaltungen genutzt.

Im Wesentlichen stellt der Portfolio-Ansatz damit ein absatzorientiertes Konzept auch im Museumsbereich dar.

II. Schlüsselfaktoren

Die entscheidenden Schlüsselfaktoren für Konzepte in Museen sind u.a. vornehmlich 1.) die Umweltdimension, 2.) das Marktwachstum und 3.) der für die Unternehmensdimension relative Marktanteil. Kann auf eine akkumulierte Erfahrung in einem Museum zurückgegriffen werden, führen neue Strategien der Erweiterung des relativen Marktanteils zu Kostenvorteilen ggü. der Konkurrenz und zu größeren Gewinnspannen. Das zugehörige Marktwachstum, als strategischer Erfolgsfaktor, gründet sich aus den musealen Produktlebenszyklen. Dieser setzt sich aus 4 Phasen zusammen3 und beginnt idealerweise im Bereich Einführung, sog. Question Mark, wird erfolgreich und wechselt in das Wachstum, sog. Star-Feld. Anschließend wandert das profitable Produkt in den Reifegrad, sog. Cash-Cow Bereich. Neigt sich der Produktlebenszyklus dem Ende zu, so bewegt es sich in den Poor-Dog Bereich. Für den Bereich des Museums lassen sich für den Kulturbereich im Bereich Museumsmarketing ideale Beispiele samt möglichen strategischen Verhaltensweisen, sog. Normstrategien finden. Insbesondere lassen sich für die Geschäftsfelder eines Museums 3 wichtige „Normstrategien“ bzw. strategische Stoßrichtungen ermitteln, d.h. 1.) investieren, 2.) abschöpfen oder 3.) selektiv vorgehen. Je nachdem in welchem Quadranten sich das museale Produkt befindet sollten diese Strategien forciert werden, dazu sogleich.

1. Merchandising

Das Museum hat Merchandisingprodukte in sein Sortiment aufgenommen. Es ist ein sog. Nachwuchsprodukt oder Question Mark des Museums, welches durch einen niedrigeren Marktanteil einerseits und hohe Wachstumsraten andererseits gekennzeichnet ist. Die Produkte befinden sich in der Einführungs- oder frühen Wachstumsphase. Die große Zuwachsrate am Markt legt eine Strategie nahe, die auf eine Steigerung der Marktanteile zielt, um rechtzeitig Kostendegressionspotenziale aufzubauen, die Konkurrenzvorteile erschließen. Hierfür bedarf es jedoch Erweiterungsinvestitionen, wobei die bisher erzielbaren Einstandspreise die Entwicklungskosten sowie die Kosten des Markteintritts (Aufbau Vertriebssystem, Einführungswerbung usw.) mit decken. Da Ressourcen insgesamt knapp sind, erhebt sich die Notwendigkeit einer Selektion unter den Nachwuchsprodukten.

2. Cash-Lieferanten (Star): z.B. Café

Die Stars, wie das museumseigene Café hat nach einem Umbau einen regen Zulauf an Gästen, und bilden somit eine Geschäftseinheit, mit der es in der Wachstumsphase gelungen ist, eine führende Marktposition zu erreichen. Der relative Marktanteil ist zu erhalten oder auszubauen. Ein Ausbau der Kapazitäten kann entsprechend der Marktwachstumsrate erfolgen. In diesem Sinne spricht man von Wachstumsstrategien. Die benötigten Investitionen sollten sich optimaler Weise aus dem Wachstum selbst finanzieren. Den Stars wird grds. kein Mittelüberschuss abverlangt. Sie bringen heute Wachstum und sind Cash-Lieferanten von morgen.

3. Cash-Cow (Reife): z.B. Dauerausstellung

Die Cash-Cow Dauerausstellung, wie sie z.B. in einem Museum über einen längeren Zeitraum etabliert ist, verfügen über einen hohen relativen Marktanteil bei geringen Wachstumsraten. Sie befindet sich in der Sättigungsphase ihres Lebenszyklus. Die Wettbewerbsposition hat sich stabilisiert und der hohe relative Marktanteil führt zu günstigen Kostenpositionen und größeren Gewinnspannen.

Investitionen in Kapazitätserweiterungen sind weniger nötig, da das Marktgrößenwachstum stagniert. Es gilt die Gewinne zu schöpfen (Gewinnstrategie) und anderen Investitionsvorhaben (neue Ausstellung) zuzuführen.

4. Cash-Dog (Problemprodukte): z.B. Nebengebäude

Das Problemprodukt (Dogs), hier die im Nebengebäude befindliche Veranstaltungshalle verspricht kein Marktwachstum mehr und hat eine recht schwache Marktstellung. Diese Geschäftseinheit befindet sich u. U. bereits in der Degenerationsphase. Die zunehmende Konkurrenzintensität führt über die ungünstigen Kostenpositionen aufgrund des geringen Marktanteils zu unbefriedigenden Ergebnissen. Hier liegt eine Desinvestitionsstrategie nahe. Bei einer günstigen Gelegenheit sollte eine Weitervermietung, Verpachtung oder Verkauf in Erwägung gezogen werden.

B. „SWOT-Verfahren“ im Kulturbereich am Beispiel Museum

Die sog. „ SWOT -Analyse“ (engl. Akronym für S trengths (Stärken), W eaknesses (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Risiken) ist ein Instrument der strategischen Planung von bestehenden und künftigen Marketingstrategien.4 Vorliegend sei das SWOT-Verfahren - unter Rückgriff auf obige Untersuchung - für ein (fiktives) Museum tabellarisch erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C. Marketingstrategien für ein Museum

Ein Museum bietet nicht in erster Linie Ausstellungen und Exponate an, sondern Freizeiterlebnisse, Unterhaltungsmöglichkeiten, Bildungserfahrungen, Gelegenheit zu Kommunikation und Geselligkeit, Vergnügen an Neuem oder Sensationellem und Gewinn an sozialem Ansehen durch kulturelles "In-Sein". Je nach Museumstyp und Zielgruppe werden dabei unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt, die das Selbstverständnis des jeweiligen Museums, die Interessen der Besucherzielgruppen und der anderen gesellschaftlichen Gruppen oder Institutionen (Stadt, Industrie, Öffentlichkeit etc.) widerspiegeln. Ziel ist es auch hier durch verschiedene erfolgreiche Marktstrategien - auf Dauer - gewinnbringend zu arbeiten.

I. Marketingstrategie

Zunächst ist zu klären, was unter einer oder mehreren Marketingstrategien zu verstehen ist. Zuvörderst legt diese den „roten Faden“ (sog. Handlungsrahmen) fest.5 Dennoch durchläuft der Entscheidungsprozess im Marketingmanagementprozess auch bei Kulturbetrieben in aller Regel fünf relevante Stufen. Um erfolgreich zu sein, empfiehlt sich die einzelnen Stufen der Entscheidungsphase klar zu gliedern und umzusetzen:

1. Evaluierung des Informationsmaterials
2. Analyse der Ist-Situation
3. Festlegung der strategischen Marketingziele
4. Festlegung der Marketingstrategie
5. Umsetzung der Marketingstrategie

Für die systematische Erfassung und Analyse empfiehlt sich zuvor jedoch unbedingt die Erstellung und der Gebrauch einer detaillierten und den spezifischen Erfordernissen des Vorhabens angepasste Checkliste, dazu sogleich.

II. Checkliste „Strategieentwicklung im Kulturbereich“ – ein Beispiel

Zur Generierung von relevanten Informationen zur Strategieentwicklung im Kulturbereich, z.B. eines Museums, empfiehlt es sich diese in zwei umfassende Komplexe aus internem und externen Datenkranz zu unterteilen und hernach wiederum systematisch zu gliedern. Nach der systematischen Erfassung der Daten und Informationen erfolgt die Verdichtung und Bewertung. Dabei bedient sich das Marketing moderner Prägung der Instrumentarien der Stärken- Schwächen-Analyse des Museums (s.o.) und der Marktchancen-Marktrisiken-Analyse. Bei der Umsetzung der entwickelten Marketingstrategie schließlich stehen den Entscheidern unterschiedliche Marktfeldstrategien zur Verfügung, wie bzw. wodurch das Museum und eine mögliche geplante Ausstellung zum Erfolg geführt werden kann. Generell stehen Marktfeldstrategien Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation zur Verfügung.

I. Interner Datenkranz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Der Portfolio-Ansatz geht auf Markowitz (1952) zurück und ist der Finanzwirtschaft zuordenbar. Hier wird er definiert als eine Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierbündels (Portefeuille), das, nach bestimmten Kriterien (z.B. Erwartungswert und die Standardabweichung der Kapitalrendite) bewertet, eine optimale Verzinsung des an der Aktienbörse investierten Kapitals erbringen sollte, siehe Wirtschaftslexikon Gabler: URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/portfolio-analyse-44081. Letzter Abruf: 4.3.2017.

2 Siehe Boston Consulting Group und McKinsey. URL: https://www.strategische-wettbewerbsbeobachtung.com/portfolioanalyse/. Letzter Abruf: 4.3.2017.

3 Vgl. Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group: URL: https://www.strategische-wettbewerbsbeobachtung.com/portfolioanalyse/. Letzter Abruf: 4.3.2017.

4 Siehe hierzu Ausf. Klein, A.: Kultur-Marketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. Deutscher Taschenbuch Verlag. 3. Aufl. 6.3.2; kulturmanagement.org.: SWOT-Analyse wie gehe ich vor? URL. https://kulturmanagement.blog/2009/11/20/swot-analyse-wie-gehe-ich-vor/. Beitrag vom 20.11.2009. Letzter Abruf 4.3.2017; SWOT-Analyse/Methodenpool Salzburg. URL: https://methodenpool.salzburgresearch.at/methode/swot-analyse/. Letzter Abruf: 4.3.2017.

5 Ausf. Klein, A.: Kultur-Marketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. Deutscher Taschenbuch Verlag. 3. Aufl. 8.3.7.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Instrumente des Museumsmarketings. Portfolioanalyse, SWOT-Verfahren und Marketingstrategien im Kulturbereich
Hochschule
Laudius Akademie für Fernstudium  (Kulturmanagement)
Veranstaltung
Kulturmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
17
Katalognummer
V921789
ISBN (eBook)
9783346243089
ISBN (Buch)
9783346243096
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Portfolioanalyse, SWOT-Verfahren, Marketing-Mix, Marketingstrategie, Museumsmarketing
Arbeit zitieren
Caroline Brunhild Wähner (Autor), 2017, Instrumente des Museumsmarketings. Portfolioanalyse, SWOT-Verfahren und Marketingstrategien im Kulturbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/921789

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