In dieser Arbeit werden die Leistungsportfolios der größten Transaktionsplattformen im deutschen Gesundheitswesen - Global Healthcare Exchange (GHX), Gesellschaft für Standardprozesse im Gesundheitswesen (GSG), Health Business Solutions (HBS) und Medical Columbus (MC) - dargestellt und kritisch analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die untersuchten Dienstleister der Transaktionsplattformen zwar eine geringe Differenzierung im Kerngeschäft aufweisen, jedoch einige erhebliche Unterschiede in der Abwicklung von Geschäftsprozessen, Datenmanagement, technischen Aspekten und nicht zuletzt auch Kosten zu beobachten sind.
Die Ausweitung zur Internetnutzung ermöglicht es, immer mehr Krankenhäusern und ihren Lieferanten, ihre Beschaffungs- und Absatzaktivitäten elektronisch durchzuführen. Die gesamte Supply Chain von den Lieferanten über die Logistiker bis zu den Krankenhäusern wird dadurch effizienter gestaltet und kann durch die resultierende Transparenz bedarfsgerecht gesteuert werden. Gerade der Erfolg des eProcurement, mit enormen Potentialen zur Reduktion der Bestellabwicklungskosten, hat gezeigt, dass es bezüglich der absoluten Transaktionskosten ungünstig ist, mit jedem einzelnen Geschäftspartner eine eigenständige Vereinbarung hinsichtlich der eBusiness-Nutzung zu treffen. Derzeit verfolgen fast alle Geschäftspartner im Gesundheitswesen eine Strategie, bei der sie den Provider einer Transaktionsplattform als einen zusätzlichen
Intermediär akzeptieren. Die bestehenden Transaktionsplattformen orientieren sich stark an den individuellen Bedürfnissen der Gesundheitsbranche und versuchen, sich als ein unverzichtbares Informations- und Transaktionsmedium zu etablieren. Über unterschiedliche Schnittstellen der Transaktionsplattformen können die Teilnehmer mit unterschiedlichen Materialwirtschaftssystemen auf bestimmte Funktionen, wie z.B. Beschaffung (Procurement), Absatz (Commerce) oder Mehrwertdienste (Value Added Services) zugreifen.
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Grundlagen des Electronic Business im Gesundheitswesen
1.2.1 Begriffszusammenhänge
1.2.2 Ausprägungsformen
1.2.3 Bedeutung
1.3 Supply Chain Management im Gesundheitswesen
1.3.1 Grundlagen
1.3.2 Supply Chain Modelle
1.3.2.1 SCOR (Supply Chain Operations Reference Modell)
1.3.2.2 GSCF (Global Supply Chain Forum)
1.3.2.3 Supply Chain Modell von eBusiness im Gesundheitswesen
1.4 Voraussetzungen des Electronic Business
1.4.1 Datengenauigkeit
1.4.2 Prozessautomatisierung
1.4.3 Datenübertragung und Integration
1.5 Elektronische Marktplätze
1.5.1 Grundlagen
1.5.2 Formen Elektronischer Marktplätze
1.5.3 Elektronische Marktplätze im Gesundheitswesen
1.5.3.1 Bedeutung
1.5.3.2 Entwicklung und Status Quo
1.6 Die Rolle der Einkaufsgemeinschaften
1.6.1 Kooperationstypen
1.6.2 Beispiel: P.E.G
1.7 Ziel der Arbeit
2 Methode
2.1 Informationsrecherchen im Vorfeld
2.2 Webseitenanalyse der Plattformbetreiber
2.3 Forschungsmethode
2.3.1 Auswahl des Erhebungsinstruments
2.3.2 Entwicklung des Leitfadens
2.3.3 Das Experteninterview
2.3.4 Durchführung und Auswertung des Interviews
3 Resultate
3.1 Health Business Solutions
3.1.1 Geschäftsmodell
3.1.2 Produkte und Dienstleistungen
3.1.3 Technische Aspekte
3.2 Gesellschaft für Standardprozesse im Gesundheitswesen
3.2.1 Geschäftsmodell
3.2.2 Produkte und Dienstleistungen
3.2.3 Technische Aspekte
3.3 Global Healthcare Exchange
3.3.1 Geschäftsmodell
3.3.2 Produkte und Dienstleistungen
3.3.3 Technische Aspekte
3.4 Medical Columbus
3.4.1 Geschäftsmodell
3.4.2 Produkte und Dienstleistungen
3.4.3 Technische Aspekte
4 Diskussion
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse
4.2.1 Abwicklung von Geschäftsprozessen
4.2.2 Datenmanagement
4.2.3 Kosten
4.2.3 Technische Aspekte
4.2.5 „Neutralität“ der Transaktionsplattformanbieter
4.3 Schlussfolgerung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Glossar
Anhang
Webseitenanalyse
Kriterienkataloge
Diverse Dokumente
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich besonders bei der Frau Prof. Dr. Ursula Hübner bedanken, die mich während meiner Diplomarbeit betreut und umfangreich unterstützt hat.
Besonderen Dank schulde ich Kai Becker, der mich durch stete Diskussionsbereitschaft mit vielseitigen Denkanstößen bereicherte.
Zudem möchte ich meinen Freunden Jana Kübler und Eduard Warkentin danken, die mich moralisch immer unterstützt und mir den Rücken gestärkt haben.
Nicht zuletzt möchte ich meinen Eltern und meiner Großmutter danken, die mir durch ihre fortwährende Unterstützung das Studium und diese Arbeit ermöglichten und sie mit Anteilnahme verfolgt haben.
Osnabrück, den 20.07.2009
Zusammenfassung
Die Ausweitung zur Internetnutzung ermöglicht es, immer mehr Krankenhäusern und ihren Lieferanten, ihre Beschaffungs- und Absatzaktivitäten elektronisch durchzuführen. Die gesamte Supply Chain von den Lieferanten über die Logistiker bis zu den Krankenhäusern wird dadurch effizienter gestaltet und kann durch die resultierende Transparenz bedarfsgerecht gesteuert werden. Gerade der Erfolg des eProcurement, mit enormen Potentialen zur Reduktion der Bestellabwicklungskosten, hat gezeigt, dass es bezüglich der absoluten Transaktionskosten ungünstig ist, mit jedem einzelnen Geschäftspartner eine eigenständige Vereinbarung hinsichtlich der eBusiness-Nutzung zu treffen. Derzeit verfolgen fast alle Geschäftspartner im Gesundheitswesen eine Strategie, bei der sie den Provider einer Transaktionsplattform als einen zusätzlichen Intermediär akzeptieren. Die bestehenden Transaktionsplattformen orientieren sich stark an den individuellen Bedürfnissen der Gesundheitsbranche und versuchen, sich als ein unverzichtbares Informations- und Transaktionsmedium zu etablieren. Über unterschiedliche Schnittstellen der Transaktionsplattformen können die Teilnehmer mit unterschiedlichen Materialwirtschaftssystemen auf bestimmte Funktionen, wie z.B. Beschaffung (Procurement), Absatz (Commerce) oder Mehrwertdienste (Value Added Services) zugreifen. In dieser Arbeit werden die Leistungsportfolios der größten Transaktionsplattformen im deutschen Gesundheitswesen - Global Healthcare Exchange (GHX), Gesellschaft für Standardprozesse im Gesundheitswesen (GSG), Health Business Solutions (HBS) und Medical Columbus (MC) - dargestellt und kritisch analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die untersuchten Dienstleister der Transaktionsplattformen zwar eine geringe Differenzierung im Kerngeschäft aufweisen, jedoch einige erhebliche Unterschiede in der Abwicklung von Geschäftsprozessen, Datenmanagement, technischen Aspekten und nicht zuletzt auch Kosten zu beobachten sind.
Summary
The internet use expansion enables more and more hospitals and their suppliers to carry out procurement and sales activities electronically. The entire Supply Chain from the suppliers through logistician to the hospitals is thereby formed more efficient and can be steered through the resultant transparency meeting demand. Especially the eProcurement success, with huge potentials for the order winding up costs reduction, has shown that it is unfavorable for the absolute transaction costs to meet an independent arrangement with every single business partner concerning the eBusiness use. Currently almost all business partners in the health service pursue a particular strategy, in accepting the provider of a transaction platform as an additional intermediary. Existing transaction platforms strongly orientate themselves towards the individual needs of the health industry and try to set up as an inalienable of information and transaction media. Using different interfaces of the transaction platforms the participants with different ERP systems are able to access certain functions like procurement, sales, Value Added Services and others. This work investigates the performance portfolios of the biggest transaction platforms in the German health care service - Global Healthcare Exchange (GHX), society for standard processes in the health care service (GSG), Health business Solutions (HBS) and Medical Columbus (MC). The results show, that the examined transaction platforms providers demonstrate low differentiation in the core business, nevertheless some differences are to be observed in the commercial processes, data management, technical aspects and also in the expenses.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Fachliche eBusiness-Standards
Tabelle 2: Experten
Tabelle 3: Schwesterfirmen der HBS
Tabelle 4: Einnahmemodell der HBS
Tabelle 5: Einnahmemodell der GSG
Tabelle 6: Modulliste
Tabelle 7: Einnahmemodell auf der Lieferantenseite
Tabelle 8: Services der GHX HOSPITAL
Tabelle 9: Services der GHX INDUSTRY
Tabelle 10: Umsatzentwicklung der Medical Columbus AG
Tabelle 11: Das Einnahmemodell der Medical Columbus AG
Tabelle 12: Produkte und Dienstleistungen der Medical Columbus AG
Tabelle 13: Prozessschritte im Order-to-payment - Zyklus
Tabelle 14: Vorgefertigte Schnittstellen und Anbindungsdauer
Tabelle 15: Produkte und Dienstleistungen der Plattformanbieter
Tabelle 16: Angeschlossene Kunden
Tabelle 17: Kriterien zur Webseitenanalyse
Tabelle 18: Leistungsspektrum von GHX
Tabelle 19: Leistungsspektrum von GSG
Tabelle 20: Leistungsspektrum von HBS
Tabelle 21: Leistungsspektrum von Medical Columbus
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Begriffszusammenhang
Abbildung 2: Kunden-/Lieferantenmatrix von eBusiness im Gesundheitswesen
Abbildung 3: Modell der Wertkette im Krankenhaus modifiziert nach Porter
Abbildung 4: Vier Ebenen im SCOR - Modell
Abbildung 5: Modifizierte Prozessebene im SCOR - Modell
Abbildung 6: Erweiterte Value Chain eines Krankenhauses
Abbildung 7: Produktdatenquellen
Abbildung 8: Das Framework von eBusiness Funktionen
Abbildung 9: Gegenüberstellung manueller und elektronischer Bestellprozess
Abbildung 10: Protokolle und Dienste im Internet
Abbildung 11: Katalogverantwortlichkeit
Abbildung 12: Betreibermodelle elektronischer Transaktionen
Abbildung 13: Wirkungen der Intermediation auf die Kommunikationsbeziehungen
Abbildung 14: Kooperationstypen
Abbildung 15: Screenshot der Excel-Tabelle
Abbildung 16: Hauptchancen und Hauptbarrieren des eBusiness
Abbildung 17: Datenfluss von HBS
Abbildung 18: Datenfluss von GSG
Abbildung 19: Datenfluss von GHX
Abbildung 20: Dienstleistungs-Konzept der Medical Columbus AG
Abbildung 21: MC-Klassifikationsstruktur
Abbildung 22: Identifikation von Einsparpotentialen
Abbildung 23: MC-Bestellumgebung / Sicherheitskonzept
Abbildung 24: Prozessabdeckung und systematische Kundenzusammenarbeit
Abbildung 25: Breite des Lösungsportfolios und Anzahl der angeschlossenen Lieferanten
Abbildung 26: Breite des Lösungsportfolios und Anzahl der angeschlossenen Kliniken
Abbildung 27: Vollständigkeit der Kataloge und Lösungen für Einkaufsverbunde
Abbildung 28: Anbindungskosten Kliniken und Supportkosten
Abbildung 29: Anbindungskosten für die Lieferanten und transaktionsabhängige Gebühren
Abbildung 30: Anbindungsdauer und Verfügbarkeit über vorgefertigte Schnittstellen
Abbildung 31: Prozessoptimierung und technologische Kompetenz
Abbildung 32: „Neutralität“ der Plattformanbieter
Abbildung 33: Status von eProcurement
Abbildung 34: Business Intelligence im Framework von eBusiness Funktionen
1 Einleitung
Dieses Kapitel gibt eine Einführung in das Thema eBusiness im Gesundheitswesen. Zunächst wird eine Aussage über die Relevanz dieser Arbeit getroffen, indem die Herausforderungen im deutschen Gesundheitswesen dargestellt werden und anschließend auf mögliche Lösungsansätze eingegangen wird. Es folgt die Definition einiger zugehöriger Begrifflichkeiten sowie ihre Abgrenzung. Darauf aufbauend wird eine Übersicht und Zusammenfassung des derzeitigen Kenntnisstandes in diesem Themenbereich gegeben. Abschließend wird die Zielsetzung dieser Arbeit beschrieben.
1.1 Relevanz der Arbeit
Die Herausforderungen im deutschen Gesundheitswesen sind vielfältig. Neben allgemeinen Veränderungen durch die demografische Entwicklung und medizinisch-technischen Fortschritt schaffen die veränderten gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen, insbesondere die Einführung von DRGs erhebliche Herausforderungen für das Kostenmanagement im deutschen Krankenhaussektor. Um diesen Problemen gerecht zu werden, ist das Krankenhausmanagement gezwungen in allen Klinikbereichen nach Kostensenkungspotentialen zu suchen, um so die durch zu erwartende Ertragseinbußen gekennzeichnete Ergebnissituation auf der Kostenseite positiv zu beeinflussen. Da die Transparenz zur Optimierung der Struktur und der Prozesskosten auf der Krankenhausseite vielfach nicht gegeben ist und die rechtlichen Spielräume zur Umsetzung kurzfristiger Personalanpassungen beschränkt sind, stellen die Sachkosten, insbesondere der medizinische Bedarf bestehend aus Medicalprodukten und Arzneimitteln, den ersten Ansatzpunkt als kurzfristiges Kostensenkungsventil dar 49. Damit rückt der Einkauf des Krankenhauses in den Blickpunkt des Managements. Dabei gilt es, sowohl die Preise für hinreichend hoch qualitative Güter und Dienstleistungen als auch die mit der Beschaffung und Belieferung verbundenen Prozesskosten zu senken [41, 47, 59]. Zu den möglichen Kostensenkungsmaßnahmen gehören z.B. die Standardisierung von Artikeln, Bereinigung des Produktspektrums, sowie Reduktion der Lieferantenzahl 41. Ein gebündelter Einkauf bietet dabei die Möglichkeit, die günstigeren Preise mit Herstellern zu verhandeln [9, 49, 64]. Eine weitere Maßnahme ist die Optimierung der Prozesse der Krankenhauslogistik 47. Hierzu gehören die Nutzung von Modulschränken ggf. mit Versorgungsassistenten auf Stationen, die Nutzung von OP-Sets sowie elektronischer Verfahren zur Zuordnung von Produkten zu Patienten 41. Die letzten können bspw. durch Scanning (Barcodes an den Modulschränken), Radiofrequenztechnik (RFID) oder durch Dokumentation relevanter Prozesse (Verordnungen, Bestellungen oder Gabe pro Patient) in der elektronischen Patientenakte realisiert werden 41. Neben diesen Maßnahmen nimmt auch im Krankenhausbereich die Nutzung neuer Technologien im Beschaffungsmanagement zu. Dabei kann die elektronische Beschaffung (eProcurement), insbesondere die Abwicklung über die elektronische Medien zur Steigerung der Prozesseffizienz führen [7, 14, 18, 50].
Auf der Herstellerseite hat die Entwicklung der letzten Jahre zu Preiserosionen und Renditeeinbußen geführt 49. Durch die zunehmende Konsolidierung der Krankenhausbeschaffungslandschaft und die einhergehende Poolung von Verhandlungsmacht steht auch die Anbieterseite vor erheblichen Herausforderungen 49. Somit steigt auch für Lieferanten das Interesse, Prozesse mit den Abnehmern ihrer Produkte, also mit den Krankenhäusern, elektronisch abzubilden, um Optimierung der Abläufe, Vermeidung von Fehllieferungen und Kosteneinsparungen zu ermöglichen.
Die Konstellation beider Betrachtungen zeigt, dass die gesamte Versorgungskette (Supply Chain) im Gesundheitswesen durch steigenden Kostendruck und hohe Qualitätsanforderungen gekennzeichnet ist. Somit rücken die einrichtungsübergreifende Prozesse und deren elektronische Verzahnung zwangsläufig in den Vordergrund. Der Einsatz von eBusiness kann dabei eine nahtlose und automatisierte Verarbeitung von Informationen entlang der Supply Chain ermöglichen [7, 41]. In diesem Zusammenhang können die Transaktionsplattformen mit ihren angebotenen Lösungen und Dienstleistungen die Effizienz im Gesundheitswesen steigern und die Geschäftsprozesse aller Beteiligten optimieren sowie diese transparenter gestalten. Die Vernetzung wird im Bereich der Gesundheitswirtschaft zu einer unausweichlichen Notwendigkeit.
1.2 Grundlagen des Electronic Business im Gesundheitswesen
1.2.1 Begriffszusammenhänge
Der Begriff Electronic Business (eBusiness) wird in unterschiedlichen Kontexten verwendet. In der Literatur findet man inzwischen eine Vielzahl an Definitionen mit zum Teil völlig unterschiedlichen Auffassungen. Zwar unterscheiden sie sich beispielsweise danach, in welchem Umfang die Prozessunterstützung gefordert wird und welche Informations- und Kommunikationstechnologie zugrunde gelegt wird, betonen sie jedoch alle gemeinsam eine Bedeutung öffentlicher und privater Netzwerke für die Gestaltung von Geschäftsprozessen und die Abwicklung von Transaktionen 52. Ursula Hübner hat die wesentlichen Definitionen zusammengetragen und ihre Kernelemente in der folgenden Definition abgebildet. Demnach versteht man unter eBusiness ein globales Konzept, welches alle internen und externen Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zur Geschäftsführung integriert und synchronisiert 42. Das heißt, es verbindet die Geschäftspartner und stimmt gleichzeitig die dafür benötigten elektronischen Medien aufeinander ab. Die Leistungsaustauschprozesse können dabei neben materiellen auch die immateriellen Güter, insbesondere Informationen und Dienstleistungen beinhalten. Da die elektronische Geschäftsabwicklung in verschiedenen betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz) erfolgt, lassen sich weitere Begriffe ableiten. Electronic Commerce (eCommerce), der elektronische Verkauf, bezeichnet die Unterstützung von Kommunikations- und Geschäftsprozessen von Unternehmen zu Unternehmen (B2B) bzw. von Unternehmen zu Konsumenten (B2C) im Absatzbereich durch elektronische Kommunikationsdienste [42, 55, 57]. Somit widmet es sich stärker der Sicht der Verkäufer. Im Bereich des Gesundheitswesens beschäftigt es sich stärker mit den Herstellern und Lieferanten. Während eCommerce die Handelsseite umfasst, liegt die Betrachtungsweise im eProcurement auf der Beschaffungsseite. Unter eProcurement werden alle elektronischen Beschaffungsprozesse verstanden [42, 55, 57]. Für diesen Anwendungsbereich wird oft auch der Begriff des Desktop Purchasing verwendet 26. Hier liegt die Sichtweise auf der Käuferseite. Im Gesundheitsbereich betrifft es die Leistungserbringer, insbesondere die Krankenhäuser. eBusiness ist damit der Oberbegriff für eCommerce, eProcurement und etwaige Anwendungen in weiteren betrieblichen Funktionsbereichen.
Die bereits erwähnte IKT1 spielt während des gesamten Wertschöpfungs- und Vermarktungsprozesses eine zentrale Rolle. Während IKT in der Vergangenheit lediglich zur Unterstützung und Optimierung des operativen Geschäfts eingesetzt wurde, wird sie inzwischen im eBusiness als zentraler Geschäftsbestandteil angesehen. Dabei dient sie als Prozessaktivierer (Enabler), der neue Geschäftsmodelle und Ansätze zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme ermöglicht 52. Je größer ein Unternehmen ist und je ausgebauter die IKT ist2, desto aktiver ist dieses Unternehmen im eBusiness 42. Die entscheidende Rolle der IKT wird an einem Beispiel des Geschäftsmodells von eBay deutlich. In der realen Welt wären solche Auktionen unmöglich, da es alle an der Auktion interessierte Personen zeitglich am selben Ort zusammentreffen müssten 52.
Um den Begriff eBusiness im Gesundheitswesen zu definieren, muss ergänzend eine Abgrenzung und der Zusammenhang zu verwandten Begriffen aus dem Gesundheitssektor hergestellt werden. Dazu gehören die Begriffe Telematik, electronic Health (eHealth) und Telemedizin. Unter Telemedizin versteht man „die Erbringung konkreter medizinischer Dienstleistungen in Überwindung räumlicher Entfernungen durch Zuhilfenahme moderner Informations- und Kommunikationstechnologien“ 25. Ein weit gefasster Begriff als Telemedizin ist die Gesundheitstelematik. Während Telematik alle Arten von Kommunikationsprozessen umfasst und alle Berufsgruppen im Gesundheitsbereich involviert, bezieht sich die Telemedizin auf eine bestimmte Gruppe 42. Gesundheitstelematik ist ein technologieorientierter Begriff 42, welcher Anwendungen von Tele kommunikation und Infor matik im Gesund heitswesen (eArztbrief, eRezept usw.) bezeichnet 25. Gesundheitstelematik wird synonym zum Begriff „eHealth" verwendet 37, welcher den Nutzen von IKT für eine patientenorientierte und gesundheitliche Versorgung umfassend beschreibt 70. Bildet man nun eine Schnittmenge aus eHealth und eBusiness, entsteht die Bezeichnung eBusiness im Gesundheitswesen. Hierunter werden alle elektronisch unterstützten Prozesse von Leistungserbringern, Herstellern und Lieferanten im Gesundheitswesen verstanden 42. Dabei geht es insbesondere um managementbezogenen Aspekte der Patientenversorgung, Ausbildung, Forschung und Lehre. Aus Sicht der Leistungserbringer können dabei beispielsweise die Managementprozesse in Bezug auf Rechnungswesen, Controlling, Marketing, Einkauf und Logistik sowie Personalwesen genannt werden. Aus Sicht der Hersteller spielen die Managementaspekte in Bezug auf Produktionsplanung eine wichtige Rolle 42. Die nachstehende Abbildung präzisiert den Begriffszusammenhang:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.2.2 Ausprägungsformen
eBusiness wird in verschiedenen Formen praktiziert. Als Teilnehmer des eBusiness im Allgemeinen kommen hier die Konsumenten (Consumers), Unternehmen (Business Organisations) und die Einrichtungen der öffentlichen Hand (Government Agencies 3 ) in Betracht [42, 52]. Im Rahmen des eBusiness im Gesundheitswesen kommen zwei weitere Anspruchsgruppen, nämlich die Leistungserbringer (Healthcare Providers) wie z.B. die Krankenhäuser sowie die Zahler (Payers) wie z.B. die Krankenkassen hinzu 42. Damit existieren fünf verschiedene Akteure, die Geschäfte miteinander abwickeln können, woraus unterschiedliche eBusiness-Szenarien resultieren.
Die Abbildung 2 veranschaulicht alle möglichen Szenarien der Akteure:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kunden-/Lieferantenmatrix von eBusiness im Gesundheitswesen (in Anlehnung an 42)
1.2.3 Bedeutung
Die Hauptvorteile des eBusiness beeinflussen vor allem folgende drei Bereiche 42:
- Die Reduktion von Transaktionskosten, zum Teil auch von Verhandlungs-, Verwal- tungs- und Prozesskosten (Transaction Cost Theory)
- Wissensaustausch zwischen beteiligten Geschäftspartner (Network Theory)
- bessere Informationstransparenz bezüglich interner Ressourcen (Resource-based-View) Während man früher von der Annahme ausging, die Motivation für die Nutzung von eBusiness im Krankenhaus liege in der Prozessautomatisierung sowie in der Kostenreduktion, zeigen die aktuellen Studien, dass „unter heutigen Bedingungen mehr Wert auf eine Prozessoptimierung mit den Zielen einer höheren Geschwindigkeit, einer gesteigerten Effizienz, einer geringeren Fehlerrate sowie einer verbesserten Fehlererkennung gelegt wird“ ( 43, S. 14).
1.3 Supply Chain Management im Gesundheitswesen
1.3.1 Grundlagen
Als Supply Chain Management (SCM) wird die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess verstanden 44. Das Konzept des SCM beschäftigt sich mit Unternehmen, die innerhalb aufeinander folgender Stufen der Wertschöpfungskette verbunden sind und partnerschaftlich zusammenarbeiten. Über solche Kooperationen sollen neben der Qualitätsverbesserung und Reduzierung des Peitscheneffektes (bullwhip effect)4, die Eliminierung von Verschwendungen, eine höhere Effizienz, Kosteneinsparungen und Synergieeffekte realisiert werden 31. Dabei wird versucht das Prinzip schlanker und kosteneffizienter Prozesse unternehmensintern und -extern, auf die gesamte Wertschöpfungskette zu übertragen 31. Obwohl das Konzept des SCM aus der Industrie stammt, lässt es sich auf den Gesundheitsbereich anwenden. Das liegt daran, dass SCM sowohl eine Beschreibung der Primärprozesse zulässt als auch die Modellierung der Beschaffungs- und Auftragserfüllung ermöglicht. Wird das Konzept auf das Gesundheitswesen angewendet, verändert sich die Perspektive von der Produktherstellung zur Patientenversorgung und damit von der Herstellersicht zur Kundensicht. Die Prozesse eines Krankenhauses lassen sich gemäß ihres Wertschöpfungsbeitrages für Patienten und für Krankenhäuser, in Kernprozesse sowie Supportprozesse einteilen 71. Kernprozesse beinhalten einen wahrnehmbaren Nutzen für den Kunden. Die Supportprozesse unterstützen hingegen den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse 30. Der Kernprozess des Krankenhauses beginnt mit der Patientenaufnahme und endet mit seiner Entlassung 30. Es finden aber sowohl im Vorfeld (wie z.B. ambulante Versorgung) als auch nach der Behandlung (wie z.B. nachstationäre Versorgung) weitere Prozesse statt. Die Managementfunktionen und -prozesse stellen insofern die sekundäre oder unterstützende Aktivitäten dar, während der Informationsfluss die primäre Aktivität zwischen einzelnen Anbietern von Gesundheitsleistungen sowie zwischen Kunden und Leistungserbringern im Rahmen des Kernprozesses ist. eBusiness - Aktivitäten unterstützen somit die Primärleistung 31. Primär- und Sekundäraktivitäten sind miteinander verzahnt und beeinflussen sich gegenseitig. Die Potentiale des SCM für das Gesundheitswesen können durch systematische Erfassung aller Aktivitäten und deren Beziehungen innerhalb eines Gesundheitsunternehmens ermittelt werden. Abgeleitet von der Wertschöpfungskette nach M. Porter ergibt sich folgende Value Chain eines Krankenhauses, mit deren Hilfe man einen Überblick über die Funktionen und deren Schnittstellen er-
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Modell der Wertkette im Krankenhaus modifiziert nach Porter (in Anlehnung an 31)
Um die Primärleistung einer Klinik zu unterstützen, muss z.B. ausreichend Krankenhauspersonal sowie für die Behandlung benötigte Technik vorhanden sein. Betrachtet man nun die externe Lieferkette, so bestehen hier ebenfalls Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen Unternehmen und Organisationseinheiten, welche wiederum von den innerbetrieblichen Wertschöpfungsketten abhängig sind. Das Ziel des SCM besteht deshalb sowohl in der Koordination der innerbetrieblichen als auch der externen Lieferkette 31.
Die Wertschöpfung ist nicht ausschließlich ökonomisch ausgerichtet, sondern ist mit dem Patienten verknüpft und wird an seinem Behandlungserfolg gemessen. Im Vergleich zum industriellen Bereich, wo die Supply Chain häufig von großen Herstellern dominiert wird, sind die Größenverhältnisse im Gesundheitswesen umgekehrt. Selbst große Krankenhausketten sind immer noch kleiner, als einige international operierende Großkonzerne für Medizinprodukte 31. Damit das SCM als ein komplexes Netzwerk arbeiten kann, müssen sich die beteiligten Partner auf ihre Kernkompetenzen, z.B. durch Outsourcing, konzentrieren. Die Kostensenkung soll hier als Nebeneffekt angesehen werden, da die Patientenversorgung im Vordergrund steht. Durch den Einsatz neuer Controlling - Instrumente, wie etwa Clinical Pathways, ist es realistischer geworden eine Planung und Vorhersage der Auslastung durchzufuhren 31.
Die elektronisch unterstützte Zusammenarbeit innerhalb des eBusiness, die ihren Fokus auf eine Vorhersage und erweiterte Planung legt, bildet die Grundlage für ein Supply Chain Management 44. eBusiness kann mit vier Kernaktivitäten umschrieben werden. Es handelt sich dabei um die Verhaltensbestandteile der Informationsweitergabe, der Geschäftsabwicklung, der Zusammenarbeit und der Entscheidungsfindung 44. Diese Aktivitäten tragen dazu bei, ein strategisches Verständnis dafür zu entwickeln, was eBusiness für ein Unternehmen bedeutet und wie es zu einer Gesamtstrategie beitragen kann. Aus diesen vier Komponenten besteht das Supply Chain - Modell von eBusiness im Gesundheitswesen, welches im Kapitel 1.3.2.3 vorgestellt wird.
1.3.2 Supply Chain Modelle
Im Folgenden werden zwei aus der Industrie stammende Supply Chain Modelle, das SCOR und das GSCF Modell, vorgestellt sowie für das Gesundheitswesen angepasst, um der hier vorherrschenden Patientensichtweise gerecht zu werden.
1.3.2.1 SCOR (Supply Chain Operations Reference Modell)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Vier Ebenen im SCOR - Modell 63
Das SCOR-Modell ist ein Instrument zur Repräsentation, Analyse und Konfiguration einer Supply Chain, welches sowohl unternehmens- wie auch branchenübergreifend ist 56. Im Vordergrund des SCOR steht die Geschäftsabwicklung. Das Modell richtet sich auf die Beschreibung der Geschäftseffektivität, die Kostenreduktion und die Vermögensverwendung. Das Modell ist hierarchisch in vier verschiedenen Ebenen unterteilt, wobei die letzte nicht vom Modell abgedeckt wird, da sie unternehmensindividuell zu definieren ist. Auf der höchsten Ebene des SCOR-Modells finden die fünf Kernmanagementprozesse ihren Ausdruck 44:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Überträgt man diese fünf Prozesse auf das Gesundheitswesen, könnten diese auf drei bis vier Hauptprozesse reduziert werden. Die Planung, soweit sie im Gesundheitswesen möglich ist, beinhaltet hier die Patientenversorgung und bezieht sich auf die Patientenaufnahme oder die Nachfrage nach Behandlungen. Daraus resultieren auch die Auswahl und der Einsatz der medizinischen Geräte und Produkte. Die Herstellung und Lieferung geht in den Prozess der Patientenversorgung über. Die Wiederaufnahme in das Krankenhaus oder die Rücklieferungen von defekten Materialien werden hier als Rückgabe verstanden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Modifizierte Prozessebene im SCOR - Modell (in Anlehnung an 65)
Das SCOR-Modell ist nur bedingt auf das Gesundheitswesen anwendbar, da hier die Patientenversorgung und nicht die Planung im Vordergrund steht.
1.3.2.2 GSCF (Global Supply Chain Forum)
Das GSCF - Modell legt im Gegensatz zum SCOR-Modell weniger Gewicht auf den Geschäftsablauf, sondern zielt stärker auf das Beziehungsmanagement ab und betont deshalb mehr die ganzheitliche Unternehmensstrategie. Es definiert acht Prozesse, die sich teilweise mit denen des SCOR - Modells überschneiden.
Jeder der Prozesse setzt sich aus strategischen und betrieblichen Teilprozessen zusammen 44:
1. Kundenbeziehungsmanagement
2. Kundenservicemanagement
3. Nachfragemanagement
4. Auftragserfüllung
5. Herstellungsprozessmanagement
6. Lieferantenbeziehungsmanagement
7. Produktentwicklung und Vermarktung
8. Rückgabemanagement
Da auch dieses Modell aus der Industrie stammt, muss auch hier eine Modifikation für das Gesundheitswesen vorgenommen werden.
1.3.2.3 Supply Chain Modell von eBusiness im Gesundheitswesen 44
Bei der Gestaltung des eBusiness im Gesundheitswesen ist es wichtig die Patientenversorgung, als primären Prozess besonders zu berücksichtigen. Die interne Wertkette eines Krankenhauses (von der Aufnahme bis zum Entlassungsmanagement) wird um einen zusätzlichen Pfad erweitert, welcher die Daten- und Informationsströme entlang der Wertkette aufzeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Hier wird deutlich, dass der Fokus in der Patientenversorgung liegt. Die Perspektive erweitert sich hin zur Nutzung des Produktes mit seinem Anteil an der klinischen Wertschöpfung. Die Instrumente der Qualitätssicherung wie z.B. klinische Behandlungspfade, multidisziplinäre elektronische Dokumentation oder Ergebnismessungen tragen zur Transparenz und zur Stärkung der Verantwortlichkeit bei. Außerdem ermöglichen sie die Messbarkeit der Ergebnisse. Durch die dabei mögliche Datenanalyse lassen sich die klinischen Prozesse besser steuern und klinisches Wissen konzentrieren, das wiederum eine Analyse der Leistungsfähigkeit von Produkten ermöglicht. Die Evaluierung von Pfadabweichungen mit Hilfe von EPA5 wird eine zentrale Rolle im eBusiness einnehmen, um Produktinformationen mit klinischen Informationen zu verknüpfen. Diese Informationen spielen auch für die Hersteller eine große Rolle, da sie durch die Auswertung zu neuen Erkenntnissen gelangen und somit ihre Produkte an die Bedürfnisse des Kunden besser anpassen können. Das SC-Model von eBusiness im Gesundheitswesen berücksichtigt vor allem Sachverhalte des eProcurement, des eCommerce und für den Gesundheitssektor spezifischen Gegebenheiten, die aus der Wertkette abgeleitet wurden. Die erweiterte Perspektive der Nutzung von Produkten, um den größten klinischen Nutzen zu generieren, ist die Kundenperspektive, die das Supply Chain Model spezifisch für das Gesundheitswesen macht. Das Modell demonstriert, dass sich die Aktivitäten einer Supply Chain im Gesundheitswesen auf den klinischen Bereich ausdehnen und es zu keiner Reibung zwischen dem Einkauf / Materialmanagement und der Patientenversorgung kommt. Außerdem soll der gesamte Umfang der Versorgungskette von medizinisch-chirurgischen und pharmazeutischen Produkten erklärt werden, damit durch die Evaluierung der Ergebnisse Entscheidungen für den Einsatz am Patienten für die Zukunft getroffen werden können.
Das Supply Chain Model von eBusiness im Gesundheitswesen wird in drei Submodelle, ein Prozess-, Dokumenten- und Funktionsmodell unterteilt. Alle Submodelle berücksichtigen die bereits erwähnten vier Verhaltenskomponenten des eBusiness, welche die Struktur der Modelle bilden.
Das Prozessmodell
Das SCM lässt sich in eine strategische und eine operative Dimensionen einteilen, was zur Zweiteilung des Prozessmodells führt. Der erste Teil beschreibt die mittel- bis langfristigen Aufgaben und der zweite Teil beschreibt die kurzfristigen Aufgaben, die sich direkt auf die Bestellung und die Auftragserfüllung beziehen. Jede Supply Chain wird durch eine Nachfrage ausgelöst. Eine präzise Vorhersage von bestimmten Patientengruppen ist jedoch schwierig. Nichtsdestotrotz versuchen immer mehr Krankenhäuser eine rückblickende Analyse ihrer behandelten Hauptpatientengruppen durchzuführen und dabei den Ressourcenverbrauch pro Gruppe zu bestimmen. Anhand dieser Ergebnisse kann man dann entscheiden, ob man sich auf die Behandlung spezieller Patientengruppen spezialisiert oder welche Behandlungen nicht mehr angeboten werden sollen. Diese Entscheidungen haben wiederum Auswirkungen auf die Nutzung bestimmter Medizinprodukte. Die Auswahl der Produkte wird von der Krankenhausleitung durchgeführt. Die daraus entstehenden Verträge mit den Konditionen für den Einkauf und die Zusammenarbeit gehen häufig über die eigentliche Auftragserfüllung hinaus und benötigen daher ein systematisches Lieferantenbeziehungsmanagement. Schaut man sich die strategischen Prozesse aus Sicht der Lieferanten an, findet zunächst eine Marktanalyse statt, die dem Lieferanten anzeigt, welche Produkte gebraucht werden. Entsprechend der Kundenwünsche sind die Produkte dann zu entwickeln und herzustellen. Wenn die Produkte die nötigen klinischen Tests durchlaufen haben, können sie auf den Markt gebracht werden. Eine Erweiterung der Produktpalette der Hersteller um produktspezifische Dienstleistungen macht auch ein Kundenbeziehungsmanagement notwendig. Hiermit soll nicht nur die Kundenbindung verstärkt werden, sondern auch Marktnähe geschaffen werden, um frühzeitig den Bedarf an neuen und verbesserten Produkten zu erkennen. In diesem Ablauf sind einige Prozesse des GSCF integriert, wie z.B. die Produktentwicklung und Vermarktung und das Kundenbeziehungsmanagement. Das strategische Modell wird durch das operative Modell ergänzt, welches im Wesentlichen den order-to- payment - Zyklus (Auftragsabwicklung) darstellt. Hier finden sich die Subprozesse des Nachfragemanagements, Auftragserfüllung und Warenrücknahme aus dem GSCF - Modell wieder. Aus dem SCOR - Modell übernommene Subprozesse sind hier der Lieferungs- und Rückgabeprozess.
Das Dokumentenmodel
Produktdaten können in verschiedenen Dokumenten auftauchen. Die Informationen, die von diesen Dokumenten abgeleitet werden können, begleiten die jeweiligen Produkte entlang der Wertschöpfungskette. Auch hier finden sich die vier Verhaltenskomponenten wieder. Die Produktdaten müssen Auskunft über die Qualität, die Kosten und den Innovationsgrad eines Produktes enthalten. Dieses Dreieck bestimmt das Kräftefeld in dem das eBusiness arbeitet. Um die Nachfrage nach hoher Qualität in der Patientenversorgung mit der Kosteneffizienz zu verbinden, ist es notwendig, alle Aspekte eines Produktes für den klinischen Einsatz und für die Managemententscheidungen darzustellen. Informationen über die Leistungsfähigkeiten eines Produktes, das Behandlungsergebnis und über die Kosten lassen sich Rückschlüsse daraus ziehen, wie mit neuen innovativen Produkten und Prozeduren umzugehen ist. Aufgrund der Komplexität dieser Daten ist elektronische Datenverarbeitung unumgänglich. Dieses Modell kann bei Bedarf um ein Datenmodell ergänzt werden. Hier kann eine HL7 - Lösung genannt werden, die sowohl die klinischen als auch die geschäftlichen Elemente miteinander verbindet.
Die Abbildung 7 veranschaulicht unterschiedliche Quellen, wo die Produktdaten anzufinden sind:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Das Framework von eBusiness Funktionen (in Anlehnung an 44)
Ein Bestandteil generiert mehrere Funktionen und eine Funktion bezieht sich auf mehrere Bestandteile. Gruppen von Funktionen bilden eine Ebene. Das Framework von eBusiness Funktionen besteht aus sieben nicht hierarchisch gegliederten Ebenen, und zwar aus der Inhalts-, Vertrags-, Auftragsabwicklungs-, Dienstleistungsebene sowie der Ebene von klinischen Prozesse und Ergebnisse sowie der Wissensebene. Die Reihenfolge der Ebenen orientiert sich dabei an dem Produktionsablauf, also an der Patientenversorgung. In diesem Modell wird der Zusammenhang der Datenverwendung beschrieben und welche Verhaltensbestandteile sie berühren. Die Daten aus dem Dokumentenmodell können auf das Framework direkt übertragen werden und die Prozesse aus den bisher vorgestellten Supply Chain Modellen können, entsprechend dem Fokus, den einzelnen Ebenen zugeordnet werden. Das Lieferanten- und Kundenbeziehungsmanagement betrifft hier alle Ebenen. Im besten Fall profitieren alle Funktionen von den Beziehungen zueinander, woraus dann die maximale klinische Wertschöpfung (clinical value added - CVA) resultiert. Auf der Inhaltsebene sind sämtliche Anwendungen zu finden, die den potentiellen Kunden und die Öffentlichkeit über das Produkt informieren. Diese Anwendungen sind abgeleitet von der Komponente der Informationsgewinnung und -weitergabe. Das Internet (Webseiten) ist die bevorzugte technische Methode um die Informationen darzustellen, da hiermit einfache Datenaktualisierung möglich wird und eine weite Informationsverbreitung durch Links und Suchfunktionen vorhanden ist. Die Vertragsebene ist eine vorläufige Ebene zwischen dem Inhalt und der Auftragsabwicklung, die alle vertraglichen Angelegenheiten umfasst insbesondere diejenigen, die mit der Transaktionen und Zusammenarbeit verbunden sind und die finanziellen Aspekte betreffen. Der Vertrag bildet den Rahmen, in dem die Vertragsbeziehungen definiert werden. Entscheidend ist hier eine gute Zusammenarbeit, da durch Vertrauen der Datenaustausch besser koordiniert werden kann und die Ziele messbar werden. Bei der Auftragsabwicklung kommt der nächste Schritt des eBusiness zum Einsatz, indem elektronische Verfahren angewendet werden um diesen Prozess zu automatisieren. Hier ist das TCP/IP - Protokoll als Basis für die Anwendungen zu nennen. Durch eine Prozessautomatisierung lassen sich Prozesskosten und -zeit einsparen. Zusätzlich lässt sich durch eine Vermeidung von Fehlern und der damit verbunden Reduzierung der Fehlerbearbeitungszeit, die Prozessqualität verbessern. Diese Effekte sind direkt messbar. Mit der Dienstleistungseben (Serviceebene) sind logistische Aktivitäten gemeint, die durch eBusiness ermöglicht werden. Diese Ebene ist von der Komponente der Zusammenarbeit geprägt. Hierunter fallen bestimmte LagermanagementDienstleistungen, wie Konsignationslager, VMI oder auch JIT Lieferungen. Ziel ist es den Lagerbestand so gering wie möglich zu halten, ohne die Verfügbarkeit von Waren zu beeinträchtigen. Der Lagerbestand, die Lieferzeit und die Kundenzufriedenheit sind Indikatoren für die Performance der Anwendungen. Hier soll die Strategie verfolgt werden, Verträge mit dem Ziel der Ausgliederung der Supportprozesse zu schließen, um sich auf die Patientenversorgung zu konzentrieren. Auf der klinischen Prozessebene werden Anwendungen beschrieben, die die Qualität der klinischen Prozesse unterstützen. Eine solche Unterstützung findet insbesondere durch ein ERP - System in Verbindung mit einem Workflow Management System statt. Die klinische Dokumentation stellt hier ein Mittel zur Erhöhung der Produktqualität. Sie unterstützt die Kommunikation und Zusammenarbeit. Qualität bedeutet hier vor allem, dass die elektronische Eingabe von Diagnose-, Therapie und Medikamentenverordnungen durch den Arzt direkt an die EPA/EGA weitergeleitet sowie vom System überwacht wird, um so schon mögliche Fehler im Vorfeld zu vermeiden. In einem völlig integrierten KIS kann die Anordnung einer Prozedur, die Anforderung an Medikamente und Materialien auslösen und direkt an das ERP- oder Apothekeninformationssystem weiterleiten. Somit wird der Bestellprozess zusätzlich automatisiert. Da nicht nur die elektronischen Systeme die Materialhandhabung unterstützen, sondern das Material zusätzlich selbst Einfluss auf die Effizienz und die Prozesszeit hat, sollte bei der Produktwahl nicht der Preis und das Prozessergebnis im Vordergrund stehen, sondern vor allem auch den Prozessvariablen Beachtung geschenkt werden. Aufgrund dessen leitet sich die klinische Prozessebene von den beiden Komponenten der Entscheidungsfindung und der Zusammenarbeit ab. Die klinische Ergebnisebene ist stark auf die Komponente der Entscheidungsfindung ausgerichtet. Hier spielen sowohl die traditionellen Ergebnisse aus klinischen Studien als auch die individuellen Patientenergebnisse eine gewichtige Rolle. Auf dieser Ebene fließen die Entscheidungen über die optimalen Produkte (z.B. Medikation, Implantat) mit ein. Moderne EPA und EGA ermöglichen den Medizincontrollern und den Ärzten einen genaueren Einblick in diese Daten. Somit sind auch langfristige Ergebnisanalysen möglich, die die gesamte Patientengeschichte berücksichtigen. Mit diesen Ergebnissen über die Wirksamkeit und Zuverlässigkeit eines Produktes lassen sich dann faktenbasierte Entscheidungen treffen. Sämtliche Produktkenntnisse können elektronisch gesammelt, gespeichert und durch sogenannte Knowledge Management Systeme verwaltet und zur Verfügung gestellt werden. Diese Zusammenfassung von evidenzbasiertem Wissen wird unter der Wissensebene verstanden. Auf dieser Ebene werden die klinischen und ökonomischen Entscheidungen getroffen. Diese Funktionen weisen auf die Komponente der Entscheidungsfindung hin. Die Wissensebene ist eine fortschrittlichste Ebene und stellt die größte Herausforderung dar, da sie den größten Einfluss auf die klinischen und ökonomischen Entscheidungen einer Organisation hat.
1.4 Voraussetzungen des Electronic Business
Um eBusiness erfolgreich in den Organisationen implementieren und nutzen zu können, müssen einige Anforderungen erfüllt werden. Dazu gehören vor allem die Datengenauigkeit, Prozessautomatisierung sowie elektronische Datenübertragung, die im Folgenden näher betrachtet werden.
1.4.1 Datengenauigkeit
Durch die hohe Teilnehmerzahl an einem elektronischen Handelsaustausch ist auch ein hohes Potential an ungenauen Daten gegeben. Um beispielsweise die Transaktionsfehler durch ungenaue Produktinformationen, hohen Zeitaufwand für die Rechnungsabgleiche und damit hohe Kosten zu vermeiden, ist die Datensynchronisation in den Organisationen erforderlich. Diese Probleme können durch das regelmäßige Bereinigen der Materialstämme, die Erstellung eines zentralen Depots herstellergeprüfter Produktdaten und die Entwicklung von Richtlinien und Prozeduren für übersichtliche Materialstämme beseitigt werden. Die Erstellung von standardisierten, strukturierten und klassifizierten Daten trägt hierzu in besonderem Maße bei 19. Standards sind die Basis für elektronische Geschäftsprozesse, denn erst der Einsatz von Standards ermöglicht einen effizienten firmenübergreifenden Austausch von Informationen, fördert die Transparenz in Prozessen und trägt dazu bei, die Kosten für die Informationsbereitstellung wie auch Transaktions- und Prozesskosten erheblich zu reduzieren 19. Klassifikationen und klassifizierte Produkte ermöglichen Vergleiche der Medicalprodukte mehrerer Hersteller sowie statistische Auswertungen zu Controllingzwecken 41. eBusiness-Standards lassen sich in Katalogaustauschformate und andere Standards unterteilen. Sie stellen die sogenannten fachlichen Standards dar 61, die für diese Arbeit relevant sind:
Tabelle 1: Fachliche eBusiness-Standards (27)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Katalogaustauschformate werden für den Austausch von Katalog- und Produktdaten mit Kunden und Lieferanten benötigt. Sie legen die Struktur der Daten für eine standardisierte und fehlerfreie Übertragung fest. Damit die Inhalte aller Kataloge in einer einheitlichen Struktur dargestellt werden können und für Kunden vergleichbar sind, müssen Produkte nach einem anerkannten Klassifikationsstandard klassifiziert werden. Eine Klassifikation stellt Waren- und Untergruppen zur Verfügung, denen man die Produkte zuordnen kann. Mit Hilfe einer standardisierten Klassifikation können Produkte nicht nur eindeutig identifiziert, sondern beschrieben und in einer hierarchischen Struktur eingeordnet werden. Für den elektronischen Austausch von Bestellungen, Lieferscheinen oder Rechnungen sind Nachrichten erforderlich, die zusätzlich zu den Katalogdaten übermittelt werden. Transaktionsstandards unterstützen die Erstellung sowie den Austausch dieser Nachrichten. Außerdem legen sie die Datenformate und Inhalte dieser Nachrichten einheitlich fest. Das derzeitige Problem liegt darin, dass eine Vielzahl möglicher Standards im eBusiness existiert, was bei vielen Organisationen zur Unsicherheit und einer abwartenden Haltung führt. Dies bestätigen die aktuellen Studien, in welchen die Krankenhäuser mangelnde Standards als stärkste Hauptbarriere von eBusiness identifizieren. Die am häufigsten genannten Hemmnisse in der Studie von BVMed sind das „Nichtvorhandensein von einheitlichen Artikelstammdaten“ und das „Fehlen einer einheitlichen Medikalprodukte-Nomenklatur“ 43. Diese Mängel können durch eine partnerschaftliche und koordinierte Vorantreibung und Etablierung der existierenden Standards durch die Vertreter der unterschiedlichen Parteien der Gesundheitsbranche überwunden werden. Dies ermögliche die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Perspektiven aller Beteiligten [15, 16].
1.4.2 Prozessautomatisierung
Welche Vorteile ein vollautomatisierter Prozess mit sich bringt, wird deutlich, wenn man die manuelle Beschaffung, der vollautomatisierten Beschaffung gegenüberstellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Gegenüberstellung manueller und elektronischer Bestellprozess (in Anlehnung an 19)
Jeder Schritt in einem manuellen Prozess steigert Zeit und Kosten, um einen Auftrag zu bearbeiten und es können Ansatzfehler entstehen. Beim automatischen, elektronischen Prozess sind die Abläufe wesentlich kürzer. Vollautomatisierte Bestellprozesse können ihren maximalen Nutzen nur dann entfalten, wenn sie vollständig, von der Bestellanforderung bis zur Begleichung der Rechnung genutzt werden 19. Dieses Ziel wird erreicht, wenn eProcurement unternehmensweit alle beteiligten Einheiten einbezieht. eProcurement-Verfahren dienen insbesondere der Abwicklung der Bestellung über elektronische Medien mit Plausibilitätsprüfungen sowie der Verfügbarkeit von Informationen über den Bestell- und Lieferstatus [13, 26, 41]. Außerdem ermöglichen sie eine bessere Qualitätskontrolle bei Anlieferung durch die Stationen, den Wareneingang durch Abgleich der Bestell- und Lieferscheine, sowie der elektronischen Rechnungen 10. Es entstehen strukturierten, elektronischen Daten, die besser ausgewertet werden können. eProcurement Verfahren tragen zu einer stärkeren Automatisierung der operativen Tätigkeiten im Krankenhaus - Beschaffungsmanagement bei, welche wiederum zur Prozessoptimierung durch Eliminierung von Schnittstellen bzw. Wegfall von Medienbrüchen führt [10, 23, 62]. Es gibt verschiedene Studien und Untersuchungen bezüglich der Einsparpotentiale durch eProcurement im Krankenhaus. Eine Roland-Berger-Studie sowie AGKAMED kommen zum Ergebniss, dass 50 % der Prozesskosten durch eProcurement gesenkt werden können 7. Brandt geht von einem möglichen Einsparvolumen von rund 40 % der Beschaffungskosten aus 7. Die gemeinsame Studie der DKI und A.T. Kearney Management Consulting ermittelte, dass durch den Einsatz von eProcurement in allen Krankenhäusern deutschlandweit die jährlichen Einsparungen von ca. 2050 Mannjahren möglich wären 4. Doch solchen Studien sollte kein allzu großes Gewicht beigemessen werden, da es durchaus andere Expertenmeinungen gibt, die von niedrigeren Zahlen ausgehen 6. Dennoch ist ein Einsparpotential durch eProcurement unumstritten.
1.4.3 Datenübertragung und Integration
Es existieren verschiedene Möglichkeiten, mehrere Handelspartner elektronisch miteinander zu verbinden. Um in einer Supply Chain bspw. Materialdaten mit Hilfe der IT im Rahmen des eBusiness effizient austauschen sowie verarbeiten zu können, sind einheitliche Standards für diese Daten unternehmensübergreifend einzuführen. Um die mit manuellen Prozessen verbundenen Ineffizienzen im Geschäftsprozess zu reduzieren, wurde in den siebziger Jahren die technische B2B-Integration mittels Electronic Data Interchange (EDI) umgesetzt 45. EDI gilt dabei als eine elektronische Plattform, in der ein einheitliches Format für Geschäftsdokumente definiert ist. Mit diesem Verfahren können strukturierte Nachrichten asynchron und vollautomatisch zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Institutionen versendet werden.
Zu diesem Zweck hat EDI zwei Eigenschaften 45:
1. ein Netzwerk um diese Nachrichten zu transportieren und
2. einen Nachrichtenstandard um diese Nachrichten zu interpretieren
Dabei erfolgt die Kommunikation in eine Richtung. Es handelt sich um eine Einzelverbindung mit jedem Geschäftspartner 45. Das Netzwerk kann dabei heute, im Gegensatz zu früher verwendeten kostenintensiven Value Added Networks (VAN) 62, völlig losgelöst von den unternehmensspezifischen Nachrichtenstandards sein. Hierzu wird heute häufig das Internet verwendet.
Im Internet, welches aus einem Verbund einzelner Computernetzwerke besteht, erfolgt die Kommunikation über ein gemeinsames Protokoll, das Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) 62:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Protokolle und Dienste im Internet (66)
Es wurde eine internetfähige Version von EDI, die sogenannte Web-EDI, entwickelt. Dieses basiert auf dem offenen textbasierten Extensible Markup Language-Standard (XML-Standard). Das XML-Format erleichtert die Verarbeitung von Informationen in heterogenen Netzwerken und kann plattformübergreifend über Standardinternettechnologien wie HTTP und E-Mail übertragen werden 45.
Der klassische elektronische Datenaustausch via EDI bezieht sich vornehmlich auf die Geschäftsbeziehungen bestehend aus meist nur zwei Partnern. Man nennt dies auch end-to-end Verbindung. Innerhalb des SCM treten jedoch mehr als zwei Unternehmen in Kontakt. Daher müsste ein Unternehmen, um mit allen Handelspartnern zu agieren, zahlreiche Schnittstellen zu den einzelnen Partnern einrichten und instand halten, was kostenintensiv und technisch schwierig lösbar ist. Dieses Problem wird mit der Einrichtung eines zentralen Knotenpunkts (central hub) bzw. einer Plattform auf dem Knotenpunkt behoben 45. Zu dieser Plattform können sich alle Teilnehmer einer Supply Chain verbinden, so dass Nachrichten dorthin gesendet und ent- sprechend weitergeleitet werden können. Die Einrichtung eines solchen Anschlusses ist wesentlich kürzer gegenüber EDI. Ebenso ist durch einheitliche Auftragsprozesse eine bessere Bedarfs- und Finanzplanung möglich 45. Im Rahmen des eBusiness unterscheidet man bei den central hubs zwischen elektronischen Marktplätzen und technisch orientierten Austauschschnittstellen 45. Im Gesundheitswesen werden elektronische Marktplätze eher weniger eingesetzt, sondern die technisch orientierten Lösungen vorgezogen. Realisiert werden diese durch Schnittstellen, welche Kataloge und ein- sowie ausgehende Nachrichten verwalten. Dabei ist es wichtig, auf welcher Seite der Geschäftspartner (kaufseitig/verkaufsseitig) der Datenkatalog verwaltet wird 45. Dieses ist eine wirtschaftliche Entscheidung, da das zusätzliche Ressourcen (Belegschaft, Zeit und Ausrüstung) kostet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Katalogverantwortlichkeit (in Anlehnung an 45)
Im Falle von sell-side Lösungen (wie z.B. bei Online-Shops) werden die elektronischen Kataloge von den Lieferanten für alle Kunden bereitgestellt und verwaltet. Der Kunde kann dabei immer nur auf den Artikelkatalog eines Anbieters zugreifen. Bei den buy-side Lösungen betreut das beschaffende Unternehmen den Katalog selbst, welcher zuvor durch den Lieferanten aufbereitet wurde, selbst. Es besteht darüber hinaus die Möglichkeit, Kataloge verschiedener Lieferanten zu einem Multilieferantenkatalog zu verbinden. Bei einer hubbasierten Lösung verwaltet ein zentraler Knotenpunkt die Kataloge. Die Plattform übernimmt ebenso das Datenclearing sowie Datenimport und -aktualisierung auf beiden Seiten 45. Das Thema elektronische Marktplätze wird im nächsten Kapitel näher behandelt.
Für die Anbindung der Geschäftspartner im eBusiness kommen unterschiedliche Technologien zum Einsatz. Diese müssen sich technisch an verschiedenen Szenarien anpassen, welche sich bspw. oft in den verschiedenen Unternehmensgrößen und elektronischen Möglichkeiten bzw. Kapazitäten einer Organisation wiederspiegeln.
Im Prinzip unterscheidet man dabei zwischen zwei Benutzerkategorien 45:
1. Benutzer, die ein KIS bzw. ERP mit Materialmanagement- (MM) bzw. Verkaufsfunktionen nutzen.
2. Benutzer, die solche Informationssysteme (IS) nicht haben, oder solche Informationssysteme nutzen, die über keine MM- bzw. Verkaufsfunktionen verfügen, oder die keine weitere Integration erlauben.
Die beiden Benutzertypen findet man sowohl auf der Krankenhaus- als auch auf der Lieferantenseite, wobei die Differenzen anhand von vier Szenarien dargestellt werden können 45. Im Szenario A kann das Krankenhaus, ähnlich wie bei B2C, auf eine Webseite zugreifen, um dort etwas zu bestellen. Auch der Status der Lieferung kann auf dieser Weise eingesehen werden. Hinter einer Webseite kann ein IS des Lieferanten (ERP) oder ein hub stehen. Eine Bestellanforderung kann dabei durch das Ausfüllen elektronischer Formulare (WebEDI) oder durch eine Softwareanwendung mit dem Zugriff auf einen Katalog umgesetzt werden. Eine weitere Möglichkeit stellen die Schnittstellen, die in der Kombination mit einem Barcode-Leser genutzt werden, dar. Diese ermöglichen dem Softwaresystem, das für die Datentransferierung zuständig ist, die Informationen über benötigte Materialien zu erhalten. Eine noch einfachere Lösung stellen die Bestellungen per FAX dar. Um jedoch aus diesen Nachrichten strukturierte elektronische Daten zu gewinnen, wird zusätzlich eine Texterkennungssoftware (OCR) benötigt. Im Szenario B kann der Lieferant zwar elektronisch erreicht werden, hat im Gegensatz zu Szenario A jedoch kein ERP-System. In diesem Fall generiert das MMIS des Krankenhauses einen elektronischen Auftrag, welcher zunächst in ein Textdokument konvertiert und anschließend per FAX oder Email an den Lieferanten gesendet wird. Der Lieferant kann darauf eine Antwort (Geschäftsdokument) zurückfaxen bzw. -mailen. Alternativ kann der Lieferant auf eine zentrale Anwendung eines hubs via Webbrowser zugreifen. Dies erlaubt ihm auf elektronisch erstellte Aufträge zu zugreifen, Rechnungen auszustellen sowie die Lieferzeiten durchzugeben. Das Szenario C ist die technisch herausforderndste Methode. Die Integration wird dabei durch synchrone und asynchrone Datenübertragung erreicht. Nur dieses Szenario erlaubt eine wahre bidirektionale Kommunikation zwischen zwei Systemen, welche elektronisch strukturierte Geschäftsinformationen austauschen. Dieses Szenario ist die Grundlage für eine völlige Automatisierung des order-to-payment - Zyklus und nahtlose Datenintegration zwecks weiterer Geschäftsanalysen im B2B Prozess. Die Szenario D ist eine Kombination aus den ersten beiden Szenarien, wo beide Partner nur unzureichende elektronische Kapazitäten (z.B. nur ein Internetzugang) besitzen. Dieses Szenario kann durch einen hub unterstützt werden. Auch wenn keiner der Geschäftspartner die Daten elektronisch in einem Backoffice-System bearbeitet, gibt es trotzdem einen Mehrwert für beide Parteien. Diese Methode sichert die Erstellung von sauberen Auf- tragsdaten, da das Krankenhaus Zugang zu aktuellen Katalogdaten auf der Seite des hubs besitzt. Diese vier genannten Szenarien spiegeln die verschiedenen Integrationsmöglichkeiten, von der niedrigsten Stufe mit Fax und Web-Interface bis zum höchsten Level der synchronen Kommunikationen zwischen zwei Informationssystemen, wieder 45.
Schließlich spielt bei der Datenübertragung die Sicherheit eine wichtige Rolle. Um eine sichere Datenübermittlung zu gewährleisten, eignen sich bspw. digitale Signaturen und sichere Übertragungsprotokolle, wie z.B. Secure Socket Layer (SSL), Secure Shell (SSH) sowie Virtual Private Network (VPN). Eine zusätzliche Sicherheit können die sogenannten Firewalls bieten 20. Auf diese Verfahren wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.
1.5 Elektronische Marktplätze
1.5.1 Grundlagen
Ein Elektronischer Markt ist die abstrakte Zusammenfassung jeglicher marktlicher Leistungskoordination auf Basis elektronischer Medien 67. Ein Elektronischer Marktplatz ist die konkrete organisatorische Ausprägung eines elektronischen Marktes, also ein durch Informationsund Kommunikationssysteme geschaffener virtueller Platz zur marktlichen Leistungskoordination 67. Auf so einem virtuellen Platz kann eine beliebige Zahl von Käufern und Verkäufern Waren und Dienstleistungen handeln und Informationen tauschen 67. Die Hauptaufgabe der elektronischen Marktplätze besteht darin, einen „Match“ zwischen Angebot und Nachfrage herzustellen 52. Die Besonderheit solcher Marktplätze ist darin zu sehen, dass sie auf Basis von IKT eine zeit- und ortsunabhängige Abwicklung von Transaktionen unterstützen 52. eMarktplätze gibt es für fast alle Wirtschaftszweige. Sie können sowohl in der Beschaffung als auch im Vertrieb genutzt werden. Im Idealfall unterstützen die eMarktplätze den gesamten Kaufprozess der sich aus vier Phasen zusammensetzt 52:
1. Informationsphase stellt den Ausgangspunkt eines Kaufvorgangs. Hier erkundigt sich der Anwender über bestimmte Leistungen.
2. Vereinbarungsphase konkretisiert die Vertragskonditionen (z.B. Preis, Lieferzeit) sowie den Vertragsabschluss.
3. In der Abwicklungsphase geht es um die eigentliche Leistungserfüllung der zuvor getroffenen Vereinbarungen. Hier erbringt der Auftragnehmer die Leistungen, und der Auftraggeber begleicht die Rechnung.
4. Mit der Leistungserfüllung erfolgt der Übergang in die After-Sales-Phase, in der es um die Kundenbetreuung und -bindung geht.
1.5.2 Formen Elektronischer Marktplätze
eMarktplätze lassen sich anhand bestimmter Charakteristika unterscheiden. Nachfolgend sind die wichtigsten Unterschiede erklärt, wobei mehrere unterschiedliche Charakteristika bei einem Marktplatz auftreten können.
Horizontale und vertikale
Vertikale Marktplätze sind nur für Käufer und Verkäufer einer bestimmten Branche zugänglich. Durch die Ausrichtung auf einen bestimmten Wirtschaftssektor können die Handelsbeziehungen dort besonders wirksam unterstützt und durch eine intensive On- und Offline-Betreuung wertvolle branchenbezogene Zusatzdienstleistungen angeboten werden. Auf den horizontalen Marktplätzen werden Nachfrager branchenübergreifend angesprochen. Horizontale Marktplätze fokussieren auf bestimmte Produkt- und Leistungsarten. Es werden meist einfache und standardisierte Produkte angeboten, die in sämtlichen Unternehmen benötigt werden. Dazu gehören u.a. Büroausstattung, Energie, Logistikleistungen oder Güter der Informationstechnik. [59, 60].
Offene und geschlossene
Ein weiterer Unterschied betrifft den Marktplatzzugang. Dieser kann für alle interessierten Unternehmen offen sein, oder er kann geschlossen sein, d.h. dass dieser Marktplatz nur einer bestimmten Gruppe von Unternehmen zugänglich ist. In der Regel ist eine Anmeldung bzw. Registrierung notwendig, um die gesamten Funktionen des eMarktplatzes wie z.B. die Produktrecherche oder Bestellung, zu nutzen. [59, 60].
Statische und dynamische
Die Unterscheidung in statische und dynamische Typen betrifft die Verhandlungsmechanismen, die mit der Beschaffung verbunden sind. Die statischen Marktplätze bieten komplette Kataloge mit Fixpreisen an. Dynamische Marktplätze bieten hingegen meist nur eine Infrastruktur an, d.h. die Marktteilnehmer müssen die Verträge selbst aushandeln 59.
Aggregierende und nicht aggregierende
Im Falle eines aggregierenden Markplatzes werden die Nachfragemengen einzelner Unternehmen gebündelt, um so eine größere Marktmacht und daraus resultierend niedrigere Einkaufspreise zu erreichen. Dies ist nur dann möglich, wenn die zu beschaffenden Produkte standardisiert sind und so von mehreren Käufern genutzt werden können 59.
Buy-side, Sell-side und neutrale
Weiterhin können die eMarktplätze nach den jeweiligen Betreibern eingeordnet werden. Man unterscheidet dabei zwischen buy-side, sell-side und neutralen Marktplätzen (vgl. Abb. 12). Die Zuordnung erfolgt danach, ob die auf dem eMarktplatz angebotenen Leistungen vorrangig auf Einkäufer (=Buy-Side-Marktplätze) oder Verkäufer (=sell-side-Marktplätze) ausgerichtet sind. Buy-Side-Marktplätze werden dazu verwendet Prozesseffizienz zu schaffen sowie den Wettbewerb zwischen dem integrierten Lieferanten anzukurbeln 2. Im Vordergrund dieser käuferbetriebenen Lösung stehen die Preisvergleiche sowie die gestiegene Marktmacht der Käuferseite 2. Sell-side-Marktplätze ermöglichen den Kunden direkten Zugriff auf die Lieferantenkataloge. Es werden dadurch die Beschaffungsprozesse vereinfacht sowie das Vertriebssystem des Lieferanten gestärkt. Bei einem neutralen Marktplatz tritt ein unabhängiges Unternehmen als Intermediär auf und betreibt den Marktplatz, indem es die technischen und betriebswirtschaftlichen Funktionen der Plattform bereitstellt. Der Marktplatzbetreiber ist für die Auswahl der Lieferanten, die Aggregation ihrer Angebote und deren Bereitstellung für die Kunden verantwortlich. Die Herausforderung neutraler Marktplätze besteht darin, genügend Marktteilnehmer anzuziehen und zu binden, ansonsten besteht die Gefahr, weder in einem ausreichenden Umfang Handelstransaktionen noch zufriedenstellende Transaktionsvolumina zu erzeugen. [2, 59]. Eine visuelle Darstellung der beschriebenen Marktplätze wird durch den folgenden Chart ermöglicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbil dung 12: Betreibermodelle e le k tronischer Transaktione n (i n Anlehnung an 2)
1.5.3 Elektronische Marktplätze im Gesundheitswesen
1.5.3.1 Bedeutung
„In fact, existing electronic marketplaces in healthcare do not truly deserve the name marketplace, because they act more like electronic hubs facilitating order management both for healthcare institutions and suppliers“ (42, S. 19). eMarktplätze im Gesundheitswesen sind Intermediäre und somit neutrale Marktplätze. Unter dem Begriff Intermediäre werden unabhängige, ökonomisch handelnde Akteure verstanden. Diese haben die Aufgabe Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten möglichst sinnvoll zu gestalten und dabei Transaktionskosten zu senken 69. Intermediäre reduzieren, vereinfacht gesagt, die Anzahl der Verbindungen/Beziehungen im Rahmen von Anbahnung und Vereinbarung zwischen Käufern und Verkäufern und reduzieren unter Umständen somit auch die Transaktionskosten. Anhand der nachfolgenden Abbildung kann veranschaulicht werden, wie sich mit oder ohne Intermediäre die Anzahl der Verbindungen zwischen den Partnern verändert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 13: Wirkungen der Intermediation auf die Kommunikationsbeziehungen (69)
1.5.3.2 Entwicklung und Status Quo
Ende 1999 wurden zahlreiche eMarktplätze gegründet. Bereits Ende 2000 mussten viele davon einen Insolvenzantrag stellen 51. Der Grund dafür war eine Krise zu dieser Zeit, sowie dass in dieser Zeit die Krankenhäuser den Marktplatzanbietern gegenüber zurückhaltend waren, was wiederum zur abwartenden Haltung der Kapitalgeber geführt hat. Aus diesem Grund zog sich ein Teil der Anbieter aus dem deutschen Markt zurück und konzentrierte sich auf andere europäische Märkte 51. Bei den übriggebliebenen Betreibern erfolgte eine Marktkonsolidierung. So fusionierte bspw. GloMediX mit dem Konkurrenten Vamedis, welcher wiederum im Jahre 2002 der GHX beigetreten ist 51. Die Marktkonsolidierung führte dazu, dass es momentan nur noch wenige von den ehemals zahlreichen Anbietern elektronischer Marktplätze existieren. Zu den größten Anbietern gehören GHX, GSG, HBS sowie Medical Columbus, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
GHX verfolgt folgendes Ziel:
Rationalisieren des Bestellprozesses, wirksamer Einsatz akkurater Produktinformationen und Maximierung der Konnektivität zwischen den Handelspartner durch einen offenen und neutralen Exchange, resultierend in Kostenersparnisse für alle Teilnehmer.
Medical Columbus (MC) 53
Dieser Plattformbetreiber bietet seine Dienstleistungen seit 1998 an. Nach eigenen Angaben betreibt er das in Europa führende Artikel-Informationssystem im Bereich der Medicalprodukte. Dieser Katalog, MC Navigator, ist eine Referenzdatenbank, welche derzeit über 2,8 Mio. Medicalprodukte und Artikel des Wirtschaftsbedarfs von insgesamt 5.800 Anbietern umfasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das oberste Unternehmensziel besteht darin, mit eigenentwickelten Systemlösungen für das Beschaffungsmanagement die Effizienz der Beschaffungs- und Logistikprozesse bei Krankenhäusern und Lieferanten zu erhöhen.
Health Business Solutions (HBS) 38
HBS ist ein junges Unternehmen, welches nach eigenen Angaben umfassende Supply-Chain- Lösungen für Marktteilnehmer im Gesundheitswesen entwickelt, implementiert und betreut. Im Fokus der HBS stehen sowohl Kliniken, Einkaufsgemeinschaften und Pflegeeinrichtungen als auch Lieferanten und Hersteller.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Unternehmen verfolgt drei Ziele: Prozessoptimierung, Transaktionseffizient und Kostensenkung.
Die Gesellschaft für Standardyrozesse im Gesundheitswesen (GSG) 36
GSG ist ein Unternehmen, welches aus einer gemeinsamen Initiative der norddeutschen Universitätsklinken, der Medizinischen Hochschule Hannover, den Universitätskliniken Schleswig- Holstein, Göttingen, Magdeburg und Greifswald in Kooperation mit der trinovis GmbH gegründet wurde.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ziel der GSG ist es, auf der Basis einer Transaktionsplattform und unter dem Einsatz von Standardsoftwareprodukten die Optimierung der administrativen Prozesse, gerade im Bereich der Finanzbuchhaltung und der Beschaffungsprozesse von Kliniken durch den Einsatz von elektronischen Kommunikationsmitteln mit Ihren Lieferanten sicherzustellen und Mehrwerte für die beteiligten Kliniken zu erzielen.
1.6 Die Rolle der Einkaufsgemeinschaften
GPO ist eine Abkürzung von Group Purchasing Organisation 19. Dahinter steht eine Zusammenarbeit von mehreren Krankenhäusern, die durch Poolung von Verhandlungsmasse (höhere Abnahmemenge) und damit eine höhere Marktmacht, bessere Preise und Konditionen bei den Lieferanten erzielen. In den USA nutzt die Mehrheit der Krankenhäuser den Service der GPOs, um nicht nur die bessere Einkaufspreise zu erzielen, sondern auch den ganzen Einkaufsprozess zu vereinfachen sowie um Verbrauchskennzahlen zu gewinnen 19. Mit der Marktkonsolidierung fusionierten viele GPOs, welche dann eine gemeinsame internetbasierte Handelsplattform nutzten, um eine weitgehende Evaluation der Einkaufsdaten zu ermöglichen. In den USA kooperieren die GPOs in den Bereichen Vertragsgestaltung und Preisbereinigung, differenzieren sich jedoch durch die Alleinstellungsmerkmale, wie z.B. Services und spezielle Schwerpunkte. Dazu gehören Bereiche wie 19:
a) Benchmarking: hier können die Mitglieder auf eine zentrale Datenbank mit Vergleichszahlen zugreifen.
b) Sonderverträge: wie z.B. für Wartung von Medizingeräten.
c) Consulting Services: Beratung von speziellen klinischen Angeboten.
d) Risikomanagement und Versicherungen.
e) Informationssysteme.
f) Klinische Ausbildungsprogramme.
Derzeit stellen die Einkaufsgemeinschaften (EKG) in Deutschland ein bevorzugt eingesetztes Instrument zur Senkung von Kosten in der Krankenhausbeschaffung dar 49. Die größten sind die Prospitalia mit rund 500 Häuser, EKK ca. 60 Kliniken und P.E.G. mit 1.700 Einrichtungen, davon mit ca. 500 Akutkliniken 6. Einer Expertenmeinung der BVMed zufolge, ist es zu erwarten, dass bis 2010 nur noch etwa 10 % des Umsatzes direkt mit den individuellen Krankenhäusern erzielt wird 49. Der Unterschied zu den amerikanischen GPOs liegt in den Organisationsformen und -größen, in der Finanzierung sowie in der strengeren Kontrolle der Krankenhäuser 19. Der Einsatz von eBusiness in deutschen Einkaufsverbunden ist derzeit noch nicht durchbrochen. Es soll an dieser Stelle jedoch erwähnt werden, dass die Einkaufsgemeinschaften Comparatio, AGKAMED, Prospitalia, Clinicpartner, Unico, Sana sowie P.E.G. bereits eine oder mehrere Transaktionsplattformen nutzen.
1.6.1 Kooperationstypen
Im Jahre 2005 gab es mehr als 60 EKG mit unterschiedlichen Strukturen und Geschäftsmodellen 49. „Diese Modelle unterscheiden sich einerseits hinsichtlich der Breite des gemeinsam beschafften Produktspektrums und andererseits hinsichtlich des Grads zentraler Entscheidungs- findung über die angeschlossenen Krankenhäuser“ (49, S. 16).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 14: Kooperationstypen (49)
Bei den „Opportunisten“ besteht eine lose und informelle Kooperation. Der Austausch von Produkt- und Preisinformationen steht dabei im Vordergrund. Die Einkaufsentscheidung obliegt den Einzelhäusern. Die „Standardisierer“ organisieren die gemeinsamen Aktivitäten nach dem „Lead-Buyer“ - Prinzip. Hier übernehmen die Einzelhäuser die Beschaffungsverantwortung für die ausgewählte Produktkategorien und können für ihren Verbund verbindliche Geschäftsbeziehungen eingehen. Weitere Einkaufskooperationen haben eine zentrale Stelle, die für den Verbund individuelle Preislisten mit den Lieferanten aushandelt, jedoch keine Verbindlichkeiten eingeht. Für die Verbundsmitglieder sind diese Preislisten „unverbindlich“. Die Einkaufsentscheidung verbleibt bei der Klinik. „Verbindliche“ Kooperationsformen zeichnen sich einerseits durch ein breites gemeinsam beschafftes Produktspektrum aus, andererseits durch eine zentrale Entscheidungsinstanz, die für die Gemeinschaft verbindliche Verträge mit den Lieferanten aushandelt.
1.6.2 Beispiel: P.E.G. [6, 58]
Die P.E.G. ist nach eigenen Angaben die größte bundesweit tätige EKG für stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens in Deutschland. Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Mitglieder auf wirtschaftlichem Gebiet zu unterstützen. P.E.G. berät die Mitglieder in allen Beschallungsfragen, vermittelt optimale Einkaufsmöglichkeiten und Dienstleistungen, betreibt aktives Beschaffungsmarketing und tritt auch teilweise selbst als Fachhändler auf. Die angeschlossenen Einrichtungen profitieren darüber hinaus auch durch die Rückvergütungen und Dividenden. Oberste Zielsetzung der P.E.G. ist es, weitere Kostensenkungen durch zentrale Vereinbarungen mit Lieferanten und durch gute Beratung der Mitglieder zu unterstützen. P.E.G. ist eine Genossenschaft, welche selbst nicht gewinnorientiert arbeitet. Im Jahre 2008 waren 1.600 Häuser mit mehr als 250.000 Betten Mitglieder und 340 Lieferanten Partner in der P.E.G. Es wurde ein Gesamtumsatz von 444 Mio. € (Einkaufsvolumina) und eine Rückvergütung von 4 Mio. € erreicht. Lieferpartner kann grundsätzlich jede Firma aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor werden, indem sie sich über einen Vertrag mit der P.E.G. bindet. Die vertraglichen Vereinbarungen sind jeweils individuell gestaltbar, jedoch müssen verbindliche Regelungen über Provision und Vertragsdauer mit der P.E.G. festgehalten werden. Momentan beschäftigt die Genossenschaft 46 Mitarbeiter und bietet zwei Mitgliedschaften an. Bei der PEG closszc tritt die P.E.G. als „unverbindliche“, bei der PEGplus als eine „verbindliche“ EKG auf. Die Plusmitgliedschaft gibt es auch für Senioren und Pflegeheime. Weiterhin bietet die P.E.G. den Mitgliedern Fortbildungen zu aktuellen Themen in Form von Fachtagungen und Seminaren an und informiert regelmäßig alle zwei Monate die Mitgliedshäuser über die interne Zeitschrift „P.E.G.- Aktiv“. Außerdem treffen sich alle Mitglieder und Lieferanten zur Generalversammlung und einer Herbsttagung, bei denen eine Einkaufsbörse zu besonderen Konditionen sowie Fachvorträge stattfinden. Zusätzliche Leistungen erbringt die Tochtergesellschaft P.E.G. Service GmbH, welche Beratung und Dienstleistungen rund um den gesamten Beschaffungsprozess erbringt. Schwerpunkte liegen hier vor allem in der Prozessoptimierung und der Funktionsplanung im Bereich der Beschaffung. Bezüglich eBusiness gilt es für die P.E.G. in erster Linie die Prozesse innerhalb der Häuser durch die Implementierung einer eProcurementlösung zu optimieren.
1.7 Ziel der Arbeit
Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin, die Leistungen der Plattformanbieter im Gesundheitswesen zu analysieren und kritisch zu bewerten. Dabei sollen die Leistungsportfolios der GHX, Medical Columbus, GSG und HBS berücksichtigt und aufgrund der Differenzierung miteinander verglichen werden.
Folgende Fragestellungen lassen sich aus der Zielsetzung ableiten:
1. Gibt es einen Unterschied zwischen den einzelnen Plattformbetreibern?
2. Falls eine Differenzierung vorhanden ist, welche sind die Hauptunterschiede?
3. Können diese Unterschiede in ein übersichtreiches Schema eingeordnet werden?
[...]
1 In der Literatur findet man auch die Bezeichnung „IuK-Technologie“.
2 Größere Unternehmen haben typischerweise eine hoch ausgebaute IKT, was auf die stärkeren Auswirkungen auf eBusiness hin weist.
3 In der Literatur findet man auch die Bezeichnung „Administration “.
4 Der Effekt beschreibt das Aufschaukeln der Nachfrageschwankungen entlang der Wertkette.
5 Aufgrund von Informationsasymmetrien entstehen hohe Lagerkosten, da auf jeder Stufe innerhalb der Wertkette ein gewisser Sicherheitsbestand gehalten wird. Elektronische Patientenakte.
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