Human Resource Management. Konsequenzen der Generationenvielfalt

Inhalt

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Seminararbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Alt und Jung im Betrieb – Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen
2.1. Generation - Grundlegende Begriffseinordnung
2.2. Gesellschaftlicher Wandel
2.3. Charakteristika und daraus resultierende Anforderungen
2.3.1. Babyboomer und Gen X
2.3.2. Generation Y und Z

3. Umgang mit Alters-Diversität
3.1. Herausforderungen und Chancen beim Generationen-Mix
3.2. Neuausrichtung des HRM
3.3. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aus den Generationsspezifischen Anforderungen und Generationskonflikten abgeleitete Konsequenz für das HRM (eigene Darstellung angelehnt an den erörterten Ergebnissen)

2 Einleitung

1.1. Problemstellung

Neben dem Einfluss der Globalisierung sowie Digitalisierung trägt der demographische Wandel im signifikanten Ausmaß zu der Reformierung der Arbeitswelt bei und stellt eines der zentralen Herausforderungen für die Führung und das Personalmanagement dar. Der demografische Wandel bedeutet, konkret für Deutschland, die Überalterung der Bevölkerung bei paralleler Verknappung der Nachwuchskräfte. Die zurzeit vorhandenen Prognosen der Statista deuten darauf hin, dass die deutsche Bevölkerung durchschnittlich 45,9 Jahre beträgt. Dies gilt besonders für die mittleren Jahrgänge, die den größten Teil einer Belegschaft im Unternehmen ausmachen¹. Die prognostizierte Entwicklung verdeutlicht, dass die den Unternehmen maximal zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte trotz Migration zurückgehen werden und „Das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland würde […] auf 38,9 Mio. Personen im Jahr 2060 sinken“². Die daraus abgeleitete Notwendigkeit eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit umzusetzen führt zu einer Verschiebung der Generationsstrukturen im Unternehmen. „Momentan arbeiten auf dem deutschen Arbeitsmarkt mit den Babyboomern und den Generationen X, Y und Z erstmals in der Geschichte vier Generationen zusammen“.³ Jeder der Generation zeichnet ein individuelles Weltbild sowie ein damit verbundenes Wertemuster aus, welches zu neuen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten im Arbeitsleben führt.⁴ Reibungsflächen bei der Zusammenarbeit sowie Potenziale sind mit ihrer Zusammenkunft verbunden.⁵ Die Gesamtheit aller Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen nachzukommen, indem Praktiken und Führungselemente assimiliert werden, stellt eines der zukunftsweisenden Aufgaben für alle Aspekte des Human Ressource Managements dar. In Bezug, dessen wurde schon frühzeitig erkannt, dass Handlungen zur Fachkräftesicherung, Entwicklung sowie innovative Ansätze zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit ausschlaggebend sind. Zwar existiert kein Patentrezept zur Umsetzung präventiver Maßnahmen, dennoch sind beispielsweise Generationenmanagement, Demografie Management oder Diversity Management geschätzte Konzepte, die mittlerweile ihren Einzug in deutsche Unternehmen gefunden haben.

1.2. Ziel der Seminararbeit

Im Rahmen der Seminararbeit wird darauf gezielt, die individuellen Merkmale der Generationen sowie Ansprüche im Rahmen ihrer Partizipation im Unternehmen deskriptiv zu erforschen und gegenüberzustellen. Des Weiteren soll die zentrale Fragestellung „Was sind mögliche Herausforderungen für das Human Ressource Management, die sich aus der Vielfalt an Generationen im Unternehmen ergeben?“ geklärt werden.

1.3. Vorgehensweise

Die Seminararbeit Generationen-Mix und Konsequenzen für das Human Ressource Management beschäftigt sich zunächst mit der grundlegenden Definition von Generationen. Daraufhin soll der gesellschaftliche Wandel der deutschen Bevölkerung aufgezeigt werden, um den Einfluss auf den heutigen Wertewandel aufzuzeigen. Nachdem die verschiedenen Generationen Babyboomer, X, Y und Z anhand ihrer jahrgangsspezifischen Merkmale differenziert werden, sollen ihre Bedürfnisse dem Arbeitgeber gegenüber sowie die Herausforderungen ihrer Zusammenkunft erörtert werden. Der letzte Absatz zeigt zum Abschluss, welche Gestaltungskonzepte das Human Ressource einführt, um mit den Konsequenzen der Alters-Diversität umzugehen sowie ein kurzes Fazit der Autorin.

2. Alt und Jung im Betrieb – Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen

2.1. Generation - Grundlegende Begriffseinordnung

Der Begriff Generation hat seinen Ursprung in den Erziehungswissenschaftlichen Theorien und wurde von dem lateinischen Wort „generare“, (d.h. erzeugen, erschaffen, hervorbringen, gemeinsam) abgeleitet. Diese Definition „von „Generation“ bezieht sich im familialen Stammbaum-Kontext auf die von einem Elternpaar geborenen Kinder“.⁶ Im Gegensatz zum Generationsbegriff beschreibt die nach dem Soziologen Karl Mannheim eine gesellschaftliche Kohorte, die Geburtsperiode die kollektive Ereignisse teilt: "konstituiert sich ein Generationszusammenhang durch eine Partizipation der derselben Generationslagerung angehörenden Individuen am gemeinsamen Schicksal und an den dazugehörenden, irgendwie zusammenhängenden Gestalten. Innerhalb dieser Schicksalsgemeinschaft können dann die besonderen Generationseinheiten entstehen.“⁷ Trotz der offensichtlichen Nähe des Begriffs der Generation in Zusammenhang der Familiären-Beziehungen, findet das Generationenkonzept eine höhere Verwendung in Unternehmensbezogenen Praktiken als das Kohorten Konzept. Zurückzuführen könnte es, laut Pfeil, auf eine Synonymisierung der Begriffe sowie die grundlegende Erkenntnis, dass der Wandel einer Generation durch die prinzipiellen Geschehnisse einer Gesellschaft zu begründen sind. Des Weiteren gäbe es „den engeren und theoretisch fundierten Ansatz [..], der auf der grundlegenden Methodik der Kohortenanalyse aufsetzt“.⁸ Um eine vereinfachte Darstellung der Charakteristiken aufzeigen zu können behandelt die Autorin der Seminararbeit beiden Begriffe Generationen und Kohorte als Synonyme.

2.2. Gesellschaftlicher Wandel

Dass Gesellschaften eine unabdingbare, stetige Wandlung durchleben ist unverkennbar. Dennoch kann sie schwer zu greifen sein, da eine Vielzahl an Einflussfaktoren eine exorbitante Rolle der Wandlung einnehmen. Ihre Notwendigkeit wird daher begründet, dass die daraus resultierende Umformung der Sozialisation sowie des Arbeitsumfelds der Generationen ihre entsprechenden Wertemuster prägen⁹. Die Definition des sozialen Wandels nach Grau, untermauert die Bedeutung ihrer als Basis der zu beobachtenden Entwicklungen:

„Sozialer Wandel bedeutet das Insgesamt von Veränderungen einer Gesellschaft in Hinblick auf: ihre Struktur, ihre Umwelt, das Gefüge von Positionen, Rollen und Status, das Interaktionsnetz der Mitglieder, die Rangskala der herrschenden Werte, etc. Den Veränderungen einzelner Phänomene und Teilbereiche steht der Wandel eines sozialen Systems als Ganzes gegenüber.“¹⁰

In der Literatur finden sich unterschiedliche Kategorisierungsmöglichkeiten der Dimensionen, doch die nach Hauff/Spinnen/Tillmann erörterten Herausforderungen der Städteentwicklung zeigen eine Einteilung der Kriterien, die auf den sozialen Wandel einer Gesellschaft übertragen werden können. Durch die Aufteilung der Dimensionen nach den „Mega Trends“: Globalisierung bzw. Internationalisierung, wirtschaftlicher-, technologischer-, und demographischer Wandel¹¹ kann der nahe Bezug zu den Herausforderungen des Human Ressource Managements noch einmal verdeutlicht werden.

Wie die Globalisierung, welches als ein Prozess in dem "Ereignisse in einem Teil der Welt zunehmend Gesellschaften und Problembereiche in anderen Teilen der Welt berühren"¹² beschrieben wird, trägt die Digitalisierung beziehungsweise das Internet zu einer größeren Teilhabe der Menschen am allgemeinen Geschehen sowie die Vernetzung untereinander bei. Sie dient mittlerweile nicht nur als selbstverständliche Informationsquelle,¹³ sondern gilt angesichts ihrer Auswirkungen als „[…] eine der größten Veränderungen des Informationswesens seit der Erfindung des Buchdruckes [..].“¹⁴ Der daraus folgende Strukturwandel, von beispielsweise Geschäftsmodellen, Prozessen oder der weltweiten Verbreitung ständig neuerer Informations- und Kommunikationstechnologien, brachte nicht nur eine Veränderung des Zeitgefühls mit sich, sondern eine Entwicklung von einer Industrienation hin zu einer technologie-affineren Wissensgesellschaft.¹⁵ Ein Nachklang dessen, sind die steigenden Anforderungen an benötigten Kompetenzen der Mitarbeiter. Nur so können Unternehmen, in einer aus der Internationalisierung und Digitalisierung resultierenden dynamischen Umwelt, langfristig wettbewerbsfähig bleiben.¹⁶. Des Weiteren steigt durch die Automatisierung von Prozessen – Stichwort Industrie 4.0 - die Geschwindigkeit der Produktion und Dienstleistungen mit kurzlebigeren Lebenszyklen, weshalb das Konsumentenverhalten heutiger Gesellschaften beeinflusst wird.¹⁷ Bei der separaten Betrachtung der Digitalisierungseffekte ergeben sich variierende Herausforderungen für die Arbeitsmarktpolitik, darunter die sich von Akteuren und Staat gebildeten Rahmenbedingungen, welche sich fortlaufend entwickeln sowie die Unsicherheiten in Bezug auf künftiges Personalbedarf. Sie fördere die These, dass die Arbeitskräftenachfrage massiv sinke, jedoch stellt sich dem der Einfluss der demographischen Entwicklung gegenüber, dass wiederum einen Mangel an Nachwuchskräften prognostiziert.¹⁸ Der demographische Wandel schafft zentrale Themen mit dem sich alle Parteien der Gesellschaft auseinandersetzen müssen. So löst die Erhöhung der Lebenserwartung sowie die sinkende Geburtenrate Finanzierungsproblematiken aus, denn bei der prognostizierten Entwicklung müsse eine Reformierung der Sozialversicherungssyteme umgesetzt werden, um den Generationsvertag aufrechtzuerhalten.¹⁹ Aufgrund des aufkommenden Mangels an Nachwuchs- und Fachkräften muss in Zukunft verstärkt auf ältere Mitarbeiter zurückgegriffen werden, weshalb allumfassend eine längere Erwerbstätigkeit sowie ein früherer Eintritt in den Arbeitsmarkt unabdingbar ist.²⁰ Dieser „Machtwechsel“ breitet sich von der Bevölkerungspyramide auf den Arbeitsmarkt aus und nimmt dem Arbeitgeber die Marktmacht. Denn wenn die Nachfrage groß, jedoch das Angebot gering ist, müssen Arbeitgeber alles dafür tun den Anforderungen gerecht zu werden.

Verstärkt durch die Dimensionen des sozialen Wandels, bildet sich eine neue Werteorientierung der jungen Arbeitnehmer Deutschlands. Welche Herausforderungen und Chancen diese neu aufgenommene Ausrichtung der Werte haben können und wie sie mit den traditionellen Grundsätzen der etablierten Generationen in Einklang gebracht werden können soll in der folgenden detaillierten Darstellung hervorgehen.

2.3. Charakteristika und daraus resultierende Anforderungen

2.3.1. Babyboomer und Gen X

Bei einem Blick in heutige Unternehmen offenbaren sich die Xer und Babyboomer als dominant vertretene Generationen, in ihrer Anzahl sowohl als auch in den Hierarchieebenen. Wie die Bezeichnung schon vermuten lässt gehören die Babyboomer (ca. 1956 – 1965) zu den geburtenstarken Jahrgängen Deutschlands und müssen aufgrund ihrer Masse den Mangel an Arbeitern ausgleichen²¹. Ihre große Anzahl kam ihnen ungeachtet der höheren Konkurrenz dennoch zu Gute, da sie früh lernen mussten zu kooperieren, weshalb ihnen heute Teamfähigkeitskompetenzen zugesprochen werden können.²² Auch Durchsetzungsvermögen und ausgeprägtes Selbstbewusstsein konnten sie wegen der hohen Wettbewerbsnatur aneignen. Miterleben musste die Nachkriegsgeneration die Spätfolgen des Zweiten Weltkrieges durch ihre Eltern, sowie die räumlich und gesetzliche Trennung Deutschlands.²³ Die Nachkriegszeit war, im Gegensatz zu heute, von Warenknappheit gekennzeichnet, weshalb das Horten, Sammeln oder flicken von Gütern eine übliche Vorgehensweise war.²⁴ Trotz den politischen Gegebenheiten, führte das damalige Wirtschaftswunder Anfang der 1960er zur Verbesserung von Investitionsgütern wie Häuser oder der Ausbildung von Kindern, dabei spielen Emotionen keine Rolle für Investitions- und Kaufentscheidungen. Zurückzuführen sind die rationalen Muster auf den damalig stark ausgeprägten Kollektivismus, denn anders als bei Vernunftorientierte Argumente, bedeuten emotional basierte Entscheidungen, sich selbst etwas Gutes zu tun. Ihre Ausprägung für Funktionalität und Sachlichkeit übertragen sie auch auf das Arbeitsleben, denn für sie ist die Arbeit Pflicht, gesellschaftlich sowie für die Sicherstellung der Versorgung ihrer Familien.²⁵ Dennoch sind ihre Jugend und der Eintritt in das Berufsleben von der ersten wirtschaftlichen Krise Ende der 70er Jahre gekennzeichnet. Die damit einhergehende Massenarbeitslosigkeit, machte ihnen die möglichen Unsicherheiten ihrer beruflichen Zukunft bewusst. Anders als bei den anderen Generationen kann ihnen durch den Mangle an gemeinsam politische wie Gesellschaftliche erlebte Gegebenheiten, kann ihnen eine stark homogene Identität nicht zugeordnet werden.²⁶ Da sie den Mangel an Nachwuchskräften ausgleichen müssen, und das so lang wie möglich, wird die Bedeutung des lebenslangen Lernens, die Steigerung der Leistungsfähigkeit und die Sicherung der Weitergabe von Knowhow unterstrichen. Ein Schwerpunkt liegt deshalb in der Verbesserung der generationsübergreifenden Zusammenarbeit. Aus dem stattfindenden Wissensaustausch profitieren nicht nur die beteiligten, sondern auch das Unternehmen, denn die kollegiale Zusammenarbeit und ein kooperativer Führungsstil fördern ihre Motivation sowie die Bindung an das Unternehmen. Die Sicherung von Expertise (War for Senior Talents) gestaltet sich bedingt, durch die Betriebstreue und dem Sicherheitsbedürfnis der Babyboomer schwierig. Trotz ihrer zugesprochenen Hingabe dem Unternehmen gegenüber, ist aufgrund der Aushebelung des sozialen Vertrages „Loyalität und Commitment gegen Sicherheit“, ein Trend des Loyalitätsverlustes zu verkenn zeichnen. Die Entwicklung von Konzepten zur Bindung der Belegschaft, sollte demnach nicht nur für die jüngere Generationen gestaltest werden, vielmehr müssen Instrumente wie Recruiting, Employer Branding oder leistungsfördernde Managementstrategien altersgerecht umgesetzt werden.²⁷

Dies gilt auch für die als jüngeren Teil der Babyboomer bezeichneten Generation X (ca. 1966 - 1980) die in die Position ihrer älteren Genossen aufsteigen wird. Sie bilden eine Brücke zwischen den Extremen als Übergangsgeneration, weshalb ihnen eine traditionelle Prägung mit einer modernen Ausrichtung nachgesagt wird.²⁸ Zuspruch findet die Aussage beispielsweise bei dem Begriff Work-Life-Balance, welches die Generation X zu ihren Zeiten schon geprägt hatte. Im klassischen Sinne versuchte die vorherige Generation Privat- und Arbeitsleben strikt zu trennen und durch die starren Strukturen der Babyboomer, erschwerte sich die Integration der Ausgewogenheit.²⁹ Das Bedürfnis nach Menschenwürde sowie das hohe Interesse an stabilen Familienverhältnissen könnten zu ihrer Work-Life-Balance-Einstellung beigetragen haben. Diese Eigenschaften haben ihren Ursprung zumal durch die erhöhte Scheidungsrate beziehungsweise Trennung der Eltern aufgrund ihrer beruflichen Tätigkeit, sowie die für die Zeit relevante gesellschaftliche und politische Wandel.³⁰ Ihre Jugend oder auch junges Erwachsenendaseins wurde von der Wiedervereinigung und die damit einhergehende Revolution bestimmt, weshalb bemängelt wird, dass der Generation eine gemeinsame politische und gesellschaftliche Auffassung fehle.³¹ Wie die Generation zuvor bevorzugen die Xer eine partizipative Führung, denn die Berufswelt erlebte in den Jahren ihrer Sozialisation einen dezentralisierenden und enthierarchisierenden Wandel um dank einer Flexibilisierung der aufsteigenden Marktdynamik nachzukommen. Die Einführung von autonomen Teams und Projektgruppen sowie die Verlagerung auf wissensintensiveren Tätigkeiten waren die daraus geleiteten Konsequenzen. Die Xer haben demnach eine gute Ausbildung sowie fortlaufende Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen gießen können und erwarten diese heute noch von ihrem Arbeitgeber. Die Vernetzung und Gleichberechtigung sind für sie selbstverständlich weshalb sich trotz ihrer Vielfalt liebenden Eigenschaft Ängste bilden in der Hierarchieordnung, durch die starke Konkurrenz der nachgelagerten Generationen, übergangen zu werden.³²

2.3.2. Generation Y und Z

Die sich noch recht am Anfang des Erwerbslebens befindenden Generation Y, geboren circa zwischen 1980 und 1995 und die darauffolgende Generation Z, veranlassen trotz ihrer kurzen Zugehörigkeit auf dem Arbeitsmarkt einen Wandel des bekannten Personalmanagements. Laut Studien verhalten sie sich anders als vorangegangene Generationen und weisen einen starken Wandel an Werten auf.³³ Der Grund weshalb diese Erkenntnisse eine Herausforderung für Unternehmen darstellen, obwohl schon frühzeitig Beispiels mittels der „Social Man Theorie“ erkannt wurde, dass Menschen nicht allein von monetären Anreizen motiviert werden, hat etwas mit den zeitalterlichen Umständen zu tun. Auch die Generationen zuvor hatten selbstverwirklichende Werte, doch besitzen die jungen Generationen scheinbar „[…] die Macht der Demografie, die Macht der Knappheit in einem hochgebildeten und wirtschaftlich florierenden Land.“³⁴ und können den Paradigmenwechsel zu ihrem Vorteil verwenden. Den sogenannten „digital natives“ wird eine hohe Affinität gegenüber der Digitalisierung zugesagt. Aufgrund der Tatsache, dass sie mit Handys, Internet und online Gaming aufgewachsen sind, eigneten sie sich die Fähigkeit an neue Technologien ungezwungen zu nutzen oder Informationen leicht über das Internet zu gewinnen. Auch das Kommunikationsverhalten unterscheidet sich stark von der zuvor durch die alltägliche Nutzung³⁵. Da die jungen Generationen in einer global orientierten Welt heranwuchsen, mussten sie sich mit den Herausforderungen der weltlichen Unsicherheiten, der raschen Digitalisierung auseinandersetzen und sind zugleich „[…] in einer Gesellschaft mit hoher Transparenz, ständiger Kommunikation, vielen Wahlmöglichkeiten und großem Individualismus aufwachsen.“³⁶ Den Kindern der Babyboomer und Generation X wird nachgesagt, sie seien aufgrund ihrer „Helikoptereltern“ verweichlicht, da sie von klein auf die Freiheit der Mitbestimmung und selbst Entfaltung genossen haben. Diese geprägten Charakteristiken tragen sie in die Arbeitswelt, in der Hoffnung diese auch von ihrem Arbeitgeber zu wiederfahren.³⁷ Auch ihre Zielstrebigkeit sowie Vertrauen in Bildung, haben sie sich von ihnen angeeignet und vertreten den Glauben, dass Bildung der Schlüssel zum Erfolg sei.³⁸ Den Wunsch nach Selbstrealisierung in ihrem Individualismus scheint, gar nicht mehr so abwegig. Sogenannte Youtuber oder Influencer in sozialen Netzwerken zeigen, dass in der heutigen Zeit jeder sich selbst verwirklichen kann. Selbstverwirklichen heißt für Sie nicht unbedingt auf der Karriereleiter hochhinaus, vielmehr sind sie dafür bekannt großen Wert auf Ihr Privatleben zu legen, weshalb die Möglichkeit diese mit dem Beruf in Balance zu halten für sie eine gute Arbeitsstelle ausmacht. Hierarchien erkennen sie zwar an, jedoch wird der Respekt nicht anhand dessen gebildet, sodass sie sich weniger an diese binden als ihre Vorgänger. Durch die Partizipation in der Bekämpfung von Problemfeldern, egal ob beruflich oder gesellschaftlich, sowie die Integration von Gleichstellung, gelten sie als teamorientierte und verantwortungsbewusste Menschen.³⁹

Mit neuen Werten kommen auch neue Interessen auf den Arbeitsmarkt. Angesichts der charakteristischen Merkmale der jungen Generationen lassen sich viele Anforderungen ableiten die zu neuen Herausforderungen im HRM führen.

In einer Welt in dem das „knappe Gut“ mit einer großen Auswahl an Bildungs- und Berufsmöglichkeiten überschwemmt wird, kann es für Unternehmen schwierig werden die benötigten Mitarbeiter von sich zu überzeugen und zu binden. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen sind nicht mehr monetäre, sondern die Vermittlung von Qualitätsmerkmalen der Schlüssel, um die Bedürfnisse derer gerecht zu werden. Eines dieser Merkmale stellt den Führungsstil dar. In Kombination mit der Gestaltung des Arbeitsumfelds entwickeln sich modernere und für junge Generationen ansprechendere Unternehmensbilder sowie -kulturen. Ungern gesehen, sind die traditionellen Strukturen und der autoritäre Führungsstil. Sie bedürfen nicht einen Manager, sondern eher einen „Coach“, sprich eine Anlehnung an den Management by Delegation Ansatz. Die Strukturiertheit, Flexibilität sowie Freiheit während der Aufgabenstellung sind wichtig, um ihre Individualität zu fördern, Sicherheit zu vermitteln und ihnen durch die Zuteilung von Verantwortlichkeiten die Möglichkeit gegeben wird, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen sowie dabei zu wachsen. Um sich stetig weiter zu entwickeln, erwarten die vertretenden Mitarbeiter verbindliche und regelmäßige rückkoppelnde Personalentwicklungsgespräche, in denen ihre zukünftigen Aus- und Weiterbildungschancen Thematik sind, da ihnen bewusst ist, dass sie nur so ihre Kompetenzen mit der sich ständig weiter entwickelnden Technologie „up-to-date“ halten können.⁴⁰ Kontinuierliches Feedback sollte jedoch nicht nur in Zusammenhang ihrer Zukunft geschehen, sondern sollte die neue Form der Führung genug Zeit für Fehler, ihrer Korrektur und Besprechung einplanen, sodass aus den Fehlern gelernt werden kann.⁴¹ Die stetige Betreuung gekoppelt mit Respektvollem (vollwertigem) Umgang, erwirkt eine erhöhte Motivation, Begeisterung sowie aktive Mitarbeit und ermöglicht ein Entgegenwirken der eigentlichen Bindungslosigkeit des raren Kapitals. Ihre hohe technologische Affinität bilden des Weiteren hohe Erwartungen an die technologischen Strukturen einer Organisation, nicht nur in den strategischen Prozessen, sondern bereits während des Recruiting Prozesses. Bereits 2015 waren 97 % der Generation Z davon überzeugt, dass die mobile Jobsuche in Zukunft noch wichtiger wird, wodurch die Motivation sich zu bewerben ausbleiben kann bei ausfallender Optimierung.⁴² Gerade das Recruiting wurde durch die jungen Generationen geprägt und brachte neue Aspekte wie Employer Branding hervor, denn auch Unternehmen durchlaufen mittlerweile einen Auswahlprozess. Transparenz, Nachhaltigkeit und die Identifikation mit dem Unternehmen sind ausschlaggebende Anziehungskriterien, die über unzählige Plattformen genaustens geprüft werden. Work-Life-Balance gehört auch zu den Spitzenreitern in der Bekämpfung von Fluktuation und Erhaltung der Arbeitsleistung auf langfristiger Sicht. Da die Generation Y sich dazu entschied ihre Familie bzw. Privatleben als Priorität zu setzen⁴³ entwickelte sich der Begriff von einem „Buzzword“ zu einer ernstzunehmenden Herausforderung und wurde infolge dessen auf ihre Präferenzen angepasst. Statt der strikten Trennung, bietet sich die Möglichkeit außerhalb der Firma zu arbeiten aber auch private Angelegenheiten während der Arbeitszeit zu klären. Zum Work-Life-Balance Aspekt gehören nicht nur Homeoffice oder flexible Arbeits-/ Arbeitszeiten Einteilung, auch das das Angebot an einer firmeninternen Kinderbetreuung oder Möglichkeiten sich vor Ort zu entspannen sind für beide Generationen ausschlaggebende Zufriedenheitsfaktoren.⁴⁴

[...]

¹ Vgl. Statista, Altersmedian der Bevölkerung in ausgewählten Ländern.

² Fuchs, J./ Söhnlein, D./ Weber, B., 2017, S.1.

³ Hesse, 2015, S. 53.

⁴ Vgl. Hesse, 2015, S. 53.

⁵ Vgl. Klaffke, M., 2014, S. 4.

⁶ Stiksrud,A., 1994, S. 42.; Ecraius, J., 1988, S. 7.

⁷ Vgl. Klaffke, M., 2014, S. 8.; Mannheim, K., 1928, S. 173.

⁸ Vgl. Pfeil, S., 2016, S. 57.

⁹ Vgl. Pfeil, S., 2016, S. 51.

¹⁰ Grau, 1973, S. 48.

¹¹ Vgl. Hauff, T./Spinnen, B./Tillmann, B., 2007, S. 359-360.

¹² Woyke, W., 1998, S. 111.

¹³ Vgl. Weber, A., 2017, S. 100 ff.

¹⁴ Parment, A., 2013, S. 23.

¹⁵ Vgl. Troger, H., 2019, S. 31.; Vgl. Pfeil, S., 2016, S. 23.

¹⁶ Vgl. Gissel, 2018, S. 154.

¹⁷ Vgl. Parment, A., 2013, S. 34.

¹⁸ Vgl. Troger, H., 2019, S. 40.

¹⁹ Vgl. Ehrentraut, O./ Fetzer, S., 2007, S. 25.

²⁰ Vgl. Holz, M./ Da-Cruz, P., 2007, S. 17.

²¹ Vgl. Deller, J./ Kern, S./ Hausmann, E./ Diederichs, Y., 2008, S.12.

²² Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S., 2010, S. 104.

²³ Vgl. Pfeil, S., 2016, S. 66.

²⁴ Vgl. Goethe-Institut e.V., 2018, Das Herz hängt an den Dingen.

²⁵ Vgl. Parment, A, 2013, S. 9-10.

²⁶ Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S., 2010, S. 103.

²⁷ Vgl. Parment, A., 20132013, S.10; Vgl. Oertel, J., 2014, S. 41.; Vgl. Holz, M./ Da-Cruz, P.,2007, S. 17.

²⁸ Vgl. Rump, J./ Zapp, D./ Eilers, S., 2017, S.40.

²⁹ Vgl. Parment, A., 2009, S. 95.

³⁰ Vgl. Oertel, J., 2014. S. 46ff.

³¹ Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S., 2010, S. 106.

³² Vgl. Oertel, J., 2014. S. 48ff.

³³ Vgl. Klaffke, M., 2014, S. 59.

³⁴ Zeit. Online, 2013, Generation Y: Wollen die auch arbeiten, o.S.

³⁵ Vgl. Parment, A., 2013, S. 4.; Laick, S./ Ahlers, P., 2011, S. 99.; Hesse, 2015, S. 78.

³⁶ Parment, A., 2013, S. 7.

³⁷ Vgl. Zeit online, 2013, Generation Y: Wollen die auch arbeiten? o.S.

³⁸ Vgl.Tulgan, B./ Martin, C.A., 2006, S. 56.

³⁹ Vgl. Laick, S./ Ahlers, P., 2011, S. 99.

⁴⁰ Vgl. Schmidt, C.E./ Möller, J./ Schmidt, K./ Gerbershagen, M.U./ Wappler, F./ Limroth, V./ Padosch, S.A./ Bauer, M., 2011, S. 520.

⁴¹ Vgl. Martin, C.A., 2005, S. 42.

⁴² Vgl. Hesse, 2015, S. 53.

⁴³ Vgl. Ng, E.S.W./ Schweitzer, L./ Lyons, S.T., 2010, S.282.

⁴⁴ Vgl. Schmidt, K./ Meyer, J./ Llebeneiner, J./ Schmidt, C.E./ Hüttenbrink, K.B., 2012, S. 996.; Vgl. Ruthus, J., 2014, S. 13.