Mehrmarkenstrategien von Unternehmen. Eine Übersicht über Potentiale und Herausforderungen für das Markenmanagement

Analyse der Unternehmen Henkel AG und Unilever


Essay, 2020

13 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweisen

2 Die vorgestellten Unternehmen
2.1 Henkel AG & Co. KGaA
2.2 Unilever N.V

3 Potentiale der Mehrmarkenstrategie
3.1 Grundlagen der Strategie
3.2 Vor- und Nachteile
3.3 Potentiale für Unternehmen

4 Zusammenfassung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Starke Marken sind Leuchttürme, die dem Verbraucher in der nicht mehr überschaubaren Fülle des Warenangebots Produkte von hoher Qualität signalisieren.“1 Die Worte stammen von dem Vorsitzenden der Geschäftsführung von Henkel und beschreiben eine ideale Mehrmarkenstrategie und ihre Erfolge. Kann dieses Konzept jedoch als solches bezeichnet werden? Aufgrund einer hohen Auswahl von Veröffentlichungen verschiedener Art besteht die Herausforderung einer korrekten Selektierung der richtigen Literatur. Im Rahmen des Essays soll eine umfangreiche Analyse der Mehrmarkenstrategie erarbeitet und dessen Potentiale bewertet werden. Fokussiert wird sich hierbei auf die Vor- und Nachteile und die Möglichkeiten für zwei zuvor selektierte Unternehmen. Wie bereits erwähnt, existiert eine Hohe Anzahl an Beiträgen zu der Thematik, welche den Rahmen eines Scientific Essays übersteigen würden. Aufgrund dessen wird sich auf die Hauptwerke des Themenbereiches fokussiert.

1.2 Zielsetzung

Die Intention dieser Ausarbeitung beinhaltet eine klare und kompakte Übersicht der Grundlagen einer Mehrmarkenstrategie und dessen Potentiale. Durch eine Gegenüberstellung der positiven und negativen Aspekte und eine Analyse der Möglichkeiten anhand der ausgewählten Unternehmen soll ein begründeter Entschluss zur Thematik erstellt werden.

1.3 Vorgehensweisen

Vorab der Analyse der Mehrmarkenstrategie werden die zuvor gewählten Unternehmen Henkel und Unilever in Kapitel 2 vorgestellt und eingeordnet. Nachfolgend wird dann der Hauptabschnitt behandelt, in dem zuerst die Grundlagen des Modells hergeleitet werden, um einen verständlichen Vergleich der Aspekte herstellen zu können. Nachdem diese erschlossen wurden, folgt in Unterkapitel 3.3 die kritische Auseinandersetzung der Potentiale für Unternehmen. Abschließend werden in den letzten beiden Abschnitten die angefertigten Resultate noch einmal gebündelt und ein begründeter Entschluss dargelegt werden.

2 Die vorgestellten Unternehmen

Um ein einwandfreies Verständnis für das Kapitel „Potentiale für Unternehmen“ voraussetzen zu können werden die verwendeten Betriebe abgebildet und in dessen Branchen eingeordnet. Ausgesucht wurden die Konzerne Henkel und Unilever, welche nachfolgend vorgestellt werden.

2.1 Henkel AG & Co. KGaA

„Unsere Kunden und Konsumenten in aller Welt schätzen uns als zuverlässigen Partner mit führenden Positionen in allen relevanten Märkten und Kategorien und einem leidenschaftlichen Team mit gemeinsamen Werten.“2 So lautet die Mission des Unternehmens, welches im Jahre 1876 von Fritz Henkel als Waschmittelfirma in Aachen gegründet wurde. Heutzutage agiert der Konzern weltweit und ist primär in der Kosmetik-, Klebstoff- und Waschmittelbranche tätig. Dessen strategischer Rahmen liegt fokussiert auf ein ganzheitliches Wachstum, welches durch die besonderen Werte gegenüber den Kunden erreicht werden soll. Zu den Hauptaspekten dieser Werte gehören ein erfolgreiches Portfolio, Wettbewerbsvorteile in den Bereichen Innovation, Nachhaltigkeit und Digitalisierung sowie zukunftsfähige Geschäftsprozesse.3 Henkel als Unternehmen der Endverbraucher nahen Chemie- und Kosmetikindustrie befindet sich in einer stark umkämpften Branche, wodurch zahlreiche Herausforderungen entstehen können. Aufgrund dessen setzt der Konzern auf ein stark markenorientiertes Vorgehen, um einen hohen Stellenmarktwert erreichen zu können. Dieser Herausforderung kommt die Geschäftsführung mithilfe einer mittlerweile im Unternehmen Tradition gewordenen Mehrmarkenstrategie entgegen.4

2.2 Unilever N.V.

„Unsere Vision ist es, profitabel zu wachsen und dabei unseren ökologischen Fußabdruck zu reduzieren sowie unseren positiven sozialen Einfluss zu verstärken.“5 Während Henkel sich mehr auf seine Position auf dem Markt fokussiert, ist Unilever auf einen nachhaltigen und ökologischen Fußabdruck fixiert. Die damalige im Jahre 1888 gegründete Margarinefabrik hat sich zu einem der größten internationalen Hersteller von Konsumgütern entwickelt. Hauptsächlich konzentriert sich der Konzern auf die Nahrungsmittel-, Körperpflege- und Haushaltsbranche, wo er mit über 400 Marken in 14 Kategorien vertreten ist. Aus diesem Aspekt ableitend kann bei dem vorliegenden Unternehmen ebenfalls von einer Mehrmarkenstrategie ausgegangen werden. Zu Unilever gehören zahlreiche Marken, wie Lipton, Knorr, Dove, Axe und mehr. Das Geschäftsmodel unterstreicht diese Annahme zusätzlich, da diese anhand einer Selektierung der Vorzüge von Konsumenten die Markenentwicklung anpassen. Ein weiterer Punkt steckt in den Zielen der Firma. Durch vertretene Produkte in allen Preisklassen unter der Beachtung von nachhaltigen Prozessen will die Geschäftsführung so viele Haushalte wie möglich erreichen.6

3 Potentiale der Mehrmarkenstrategie

Nachdem die beiden Konzerne nun ausgiebig behandelt wurden, folgt zur Einleitung der beiden Kernabschnitte eine Erarbeitung der Grundlagen einer Mehrmarkenstrategie. Ziel dieser Herleitung ist eine Vermeidung von Missverständnissen und anknüpfend an den Teil fokussiert sich Unterkapitel 3.1 mit den positiven und negativen Aspekten der Strategie. Beim zweiten Kernpunkt des Essays werden die Möglichkeiten für Unternehmen untersucht und analysiert, um eine These aufstellen zu können.

3.1 Grundlagen der Strategie

Im Gegensatz zu Dach- und Familienmarkenkonzepten des Markenmanagements gehört die Mehrmarkenstrategie zu einer Vorgehensweise, welche eine Führung von mehreren voneinander unabhängigen Marken und Produkten voraussetzt. Sie wird auch als eine generische Strategie bezeichnet, wobei mindestens zwei oder mehr Produkte im gleichen Markt platziert werden. Primär liegt der Fokus auf demselben Produktbereich, deren zentrale Merkmale und Verwendung von Markeninstrumenten den Unterschied zwischen den Firmen machen.7 „Das Merkmal der Unterscheidbarkeit der von den verschiedenen angebotenen Marken schließt streng genommen die Vermarktung baugleicher Angebote unter Markennamen aus.“8 Daraus resultierend entsteht ein hoher Aufwand in der Herausforderung der Aufnahme des visuellen Bildes auf das jeweilige Produkt. Gewollt ist ein klarer separater Marktauftritt, der ebenfalls von Konsumenten als solcher eindeutig aufgenommen werden soll.9 Intention hinter diesen Bemühungen sind hauptsächlich höhere Anteile an den jeweiligen Marktsegmenten durch ein individuelles Angebot für jede soziale individuelle Schicht. Durch eine weitere Abgrenzung innerhalb der Unternehmen soll vor allem die innerbetriebliche Konkurrenz steigen und dadurch Leistungssteigerungen erwirtschaftet werden.10 Dieses separierende Verhalten lässt sich als weitere Basis der Mehrmarkenstrategie festlegen. Das innerorganisationale Merkmal spiegelt einen hohen Aufwand wieder, da eine ständige kritische Analyse des markenübergreifenden Zusammenspiels durchgeführt werden muss.11 Ihren Erfolg findet das Konzept in einem in hohem Maße gesättigten und gesunden Markt, da das Thema Varianz in genau solchen wirtschaftlichen

Situationen seinen Erfolg findet. Um eine hohe Ausschöpfung erreichen zu können bringen Anbieter mehrere Marken parallellaufend heraus, die auf einen sich ähnelnden Konsumbereich zielen.12 Die Mehrmarkenstrategie findet sich meist in einer Kombination mit anderen Marktinstrumenten wieder, weil diese meist nicht allein ausreicht. Großkonzerne wie Volkswagen verwenden das Konzept beispielsweise in Verbindung mit einer Dachmarkenstrategie.13

3.2 Vor- und Nachteile

Durch eine Verwendung des Mehrmarkenkonzeptes ist es dem Anbieter möglich das Marktrisiko zu streuen. Dieser Vorteil bietet eine hervorragende Möglichkeit einer Markterschließung im internationalen Wettbewerb. Durch die Anpassung der Marken an den jeweiligen Wirtschaftsspektrum des Landes entsteht das Potential einer reduzierten Etablierung des aufkommenden Marktes.14 Dies erkannte ebenfalls der Volkswagen Konzern. „Konnte mit Seat über eine breite Präsenz im spanischen Heimatmarkt eine verbesserte Wettbewerbsposition auf den südeuropäischen bzw. durch mediterrane Bedürfnisse geprägten Automobilmärkten erzielt werden, diente die Integration Skodas vorwiegend der Erschließung der wachsenden osteuropäischen Absatzareale (..).15 Abgesehen von den bereits erwähnten Vorteilen fördert dieser Schritt zusätzlich den internen Wettbewerb, was primär die Leistung und Motivation im eigenen Unternehmen steigern kann. Diese vorteilhaften Gegebenheiten lassen sich auch auf den jeweils eigenen nationalen Markt beziehen. Um bei solch einer Erschließung das Risiko eines Imageverlustes zu verringern besteht die Möglichkeit einer Herstellung vom Unternehmen unabhängigen und fremden Eigenmarke, die sich auf eine andere Zielgruppe konzentriert. Diesem Konzept ging die Firma Mercedes nach und verschaffte sich mithilfe der Marke Smart Zugang in das Segment der Kleinstfahrzeuge, ohne einen Imagetransfer riskieren zu müssen.16 Resultierend aus der etablierten Breite und Tiefe der Abdeckung von jeweiligen Segmenten ergibt sich Anstieg der passiven Kundenbindung, da diese auf mehrere Marken des eigenen Konzerns zugreifen können. Dadurch kann zusätzlich gegen die potentielle Markentreue angekämpft werden und den Konsumenten trotz eines Bruches der Loyalität im

Unternehmen gehalten werden. Weiterhin ist es dem Anbieter möglich durch eine individuelle Positionierung der Marken einen kompletten Wirtschaftszweig abzudecken. Dies hat zur Folge, dass eine Ausweitung der Kundengewinnung und Kundenbindung erzielt werden kann.17

Jede Strategie hat natürlich ebenfalls ihre Schattenseiten. Durch eine Etablierung des Konzeptes kann es zu Problemen zwischen den Marken kommen. Infolge einer gegenseitigen Marktanteilssubstitution besteht die Gefahr einer „Kannibalisierung“ der Marken.18 „Werden die charakteristischen Unterschiede zwischen den Marken von den Nachfragern nicht mehr differenziert wahrgenommen oder wird der Marktauftritt zunehmend homogenisiert, steigt die Gefahr einer Bearbeitung der gleichen Nachfragesegmente.“19 Weiterhin ist eine parallele Marktbearbeitung von einem hohen Aufwand und Kosten verbunden. Hier muss abgewägt werden, ob sich das Modell im Unternehmen rentieren kann.20 Am Beispiel von Mercedes und Smart konnte festgestellt werden, dass ein Imagetransfer nicht zwingend eintreffen muss. Die Gefahr ist jedoch stets hoch und kann zusätzlich zum Versagen beider Produkte bis zu den Marken führen.21

[...]


1 Lehner, U. (Markenmanagement, 2007): Henkel: Mit Mehrmarkenstrategie zum Erfolg, https://www.chemanager-online.com/news-opinions/interviews/henkel-mit-mehrmarkenstrategie-zum- erfolg [Zugriff 2020-05-22]

2 Geschäftsführung der Henkel AG & Co. KGaA (Henkel, 2020): Unternehmenskultur, https://www.henkel.de/unternehmen/unternehmenskultur#Tab-724234_1 [Zugriff 2020-05-23]

3 Vgl. Geschäftsführung der Henkel AG & Co. KGaA (Henkel, 2020): Strategischer Rahmen, https://www.henkel.de/unternehmen/unternehmensstrategie [Zugriff 2020-05-23]

4 Vgl. Lehner, U. (Markenmanagement, 2007): Henkel: Mit Mehrmarkenstrategie zum Erfolg, https://www.chemanager-online.com/news-opinions/interviews/henkel-mit-mehrmarkenstrategie-zum- erfolg [Zugriff 2020-05-23]

5 Geschäftsführung der Unilever N.V. (Unilever, 2020): Unsere Vision, https://www.unilever.de/ueberuns/wer-wir-sind/unsere-vision/ [Zugriff 2020-05-23]

6 Vgl. Geschäftsführung der Unilever N.V. (Unilever, 2020): Unilever im Überblick, https://www.unilever.de/ueberuns/wer-wir-sind/ [Zugriff 2020-05-23]

7 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 816ff

8 Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 817

9 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 816f

10 Vgl. Runia, P., Marketing, 2019, 5. Auflage, S. 218

11 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 817

12 Vgl. Bruhn, M, Marketing, 2016, 13. Auflage, S. 146

13 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 817

14 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 819

15 Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 819

16 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 819f

17 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 820

18 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 821

19 Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 821

20 Vgl. Bruhn, M, Marketing, 2016, 13. Auflage, S. 146

21 Vgl. Esch, F., Moderne Markenführung, 2005, 4. Auflage, S. 822f

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Mehrmarkenstrategien von Unternehmen. Eine Übersicht über Potentiale und Herausforderungen für das Markenmanagement
Untertitel
Analyse der Unternehmen Henkel AG und Unilever
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
2,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
13
Katalognummer
V924116
ISBN (eBook)
9783346261441
ISBN (Buch)
9783346261458
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mehrmarkenstrategien, unternehmen, eine, übersicht, potentiale, herausforderungen, markenmanagement, analyse, henkel, unilever
Arbeit zitieren
Leandro Olivera (Autor), 2020, Mehrmarkenstrategien von Unternehmen. Eine Übersicht über Potentiale und Herausforderungen für das Markenmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/924116

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