Die Arbeit befasst sich mit Dilemmasituationen für Führungskräfte, die durch die Covid-19 Pandemie entstanden sind. Der Bedarf an Arbeitskräften ist durch die Pandemie stark zurückgegangen und nicht alle Mitarbeiter können beschäftigt werden; viele davon in Kurzarbeit beschäftigt.
Die Arbeit hat zum Ziel das moralische Dilemma und die Verantwortung gegenüber den Arbeitnehmern auf der einen Seite darzustellen und auf der anderen Seite die unternehmerische Betrachtungsweise. Dazu wird das Dilemma mithilfe der utilitaristischen Ethik, der deontologischen und der Tugendethik analysiert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Vorstellung der Organisation
1.3 Problemstellung
1.4 DasmoralischeDilemma
2 Argumentation der Dilemma-Situation
2.1 Utilitaristische Ethik
2.2 DeontologischeEthik
2.3 Tugendethik
3 Zusammenfassung
4 Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
Wir leben in einer sich ständig ändernden Welt. Gerade jetzt in den Zeiten einer Pandemie, bei der die ganze Welt betroffen ist, stellen sich ganz neue Herausforderungen auf. Vor allem hat es die Wirtschaft sehr stark betroffen. Eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen steht vor dem Ruin. Andere müssen Stellen kürzen oder leiten die Kurzarbeit ein. Gerade dort bestehen für die führenden Stellen viele moralischen Herausforderungen, die primär das eigene Personal betreffen.
1.2 Vorstellung der Organisation
„Für die ALFRED TALKE GmbH & Co. KG ist es von großer Bedeutung ein verantwortungsvolles, umsichtiges und nachhaltiges Handeln gegenüber unseren Mitarbeitern, unseren Geschäftspartnern, der Gesellschaft und der Umwelt zu fördern.“1 Die Gruppe ist ein weltweit tätiges Unternehmen, welches sich auf die Transportierung und Lagerung von chemischen und petrochemischen Produkten spezialisiert hat. Mit über 4000 Mitarbeitern auf dem Globus verteilt gehört es zu einer Größenform, die als mittelständisch oder gar fast an eine Art von Großunternehmen grenzt und ist damit in der Lage komplette logistische Prozesse von der Lagerung und Umfüllung bei den eigenen Standorten bis hin komplette Großkundenstandorte abzudecken. Mit der Möglichkeit alle benötigten Dienstleistungen aus einer Hand bekommen zu können wird die Firma als ein gut angesehener Dienstleister bei den Kunden bezeichnet.2
1.3 Problemstellung
Diese Branche hat es wie viele andere hart getroffen. Viele Großkunden schlossen für eine gewisse Zeit ihre Werke und hatten somit keinen Bedarf an den von der Firma angebotenen Leistungen. Aus diesem Grund entstand eine sehr große Lücke in den Auftragszahlen, sowohl in der Logistik als auch im Transport. Der Pandemie geschuldet beginnt die Geschäftsführung mit den ersten Überlegungen von ersten Schritten Richtung Kurzarbeit, um die Verluste ein bisschen auffangen zu können. Im Vorhinein wurden bereits von der Personalabteilung alle überflüssigen offenen Stellen gestrichen. Sollte die Situation weiterhin in der Form wie in der Gegenwart anhalten, sind drastischere Maßnahmen nicht auszuschließen. Kann das Unternehmen seine am Anfang des Abschnittes erwähnten Versprechungen einhalten? Was für Möglichkeiten bestehen im Falle eines fortlaufenden Rückganges der Auftragszahlen?
1.4 Das moralische Dilemma
Der Abteilungsleiter der Einkaufs- und Beschaffungsabteilung steht vor einer großen moralischen Herausforderung. Durch die momentan anhaltende Corona-Pandemie besteht firmenintem so wenig Bedarf wie noch nie. Durch den niedrigen Umsatz wurden die meisten Investitionen eingefroren oder komplett abgebrochen. Er besitzt ein Team von vier Mitarbeitern, wovon zwei für den Einkauf zuständig sind. Mitarbeiter A ist bereits seit über zehn Jahren im Unternehmen beschäftigt und kennt die Bedürfnisse des Unternehmens und die dafür benötigten Lieferanten sehr gut. Um diesem mehr Unterstützung zugute kommen zu lassen, stellt der Leiter vor einem Jahr Mitarbeiter B ein, welcher ebenfalls über umfangreiche Kenntnisse im Thema Einkauf verfügt. Beide haben jeweils zwei Kinder und ein neugeborenes Kind. Der Situation gegebenen Umstände hat sich der Arbeitsaufwand in der Situation um mehr als 60 Prozent verringert. Rein unternehmerisch betrachtet wird maximal nur noch eine Vollzeitkraft benötigt. Es besteht ebenfalls die Möglichkeit, dass die Aufgaben von einer Teilzeitkraft übernommen werden können. Der Chef schätzt seine Mitarbeiter sehr und will im idealen Falle beide seiner Mitarbeiter im Unternehmen behalten. Die Geschäftsführung rügt ihn jedoch und gibt ihm den Auftrag in seiner Abteilung generell zu überprüfen, ob die Möglichkeit besteht, Einsparungen erreichen zu können. Jetzt steht dieser vor einem moralischen Dilemma. Er würde ungerne den Schritt gehen mindestens einen seiner Mitarbeiter entlassen zu müssen. Finden allerdings keine Ersparnisse im Unternehmen statt, kann es zu weitaus schlimmeren Konsequenzen in der Firmengruppe kommen. Wie soll er vorgehen?
2 Argumentation der Dilemma-Situation
Um eine Lösung für die Dilemma-Situation der Führungskraft finden zu können wird diese anhand von drei Moraltheorien analysiert. Um eine Grundlage über die jeweilige ethische Art schaffen zu können wird innerhalb derjeweiligen Unterabschnitte mit einer Definition gestartet. Danach wird die Situation in die Modelle eingebaut und aus der daraus resultierenden Argumentation Handlungsempfehlungen hergeleitet.
2.1 Utilitaristische Ethik
„Schon in ihrem Überleben braucht jede Gesellschaft Normen (..) und Handlungsziele (..), die allgemein anerkannt sind.“3 Mit diesen Worten erwähnt der Autor bereits einen Grundzug des Utilitarismus. Thematisiert wird hier, dass sich die Utilitaristische Ethik sich nicht auf einzelne Individuen, sondern auf ein Gesamtbild fokussiert. Resultierend aus der Feststellung konzentriert sich das Modell nicht auf den individuellen, sondern auf das allgemeine Nutzen aller von der Situation Betroffenen. Damit spaltet sich der Utilitarismus vom psychologischen Egoismus nach Bentham ab, da die Individuen in dem Fall einzig die eigenen Ziele erreichen wollen. John Stuart Mill erkannte jedoch, dass der Mensch grundsätzlich als ein egoistisches Wesen erschaffen wurde, diesjedoch durch Bildungsprozesse verändert werden kann. Auch als eine „Ethik der Effizienz“ bezeichnet analysiert der Utilitarismus die Komponenten der Moral nach ihrer Eignung für das allgemeine Wohlbefinden der betroffenen Gruppe von selbstdenkenden Wesen. Eingeteilt werden kann dieser in vier Arten der Utilitaristischen Ethik. Der Konsequen- tialismus befasst sich mit der moralischen Bewertung des menschlichen Handelns und schätzt die daraus resultierenden Folgen ab.4 „Entscheidend für die Beurteilung einer Handlung sind dabei weder die tatsächlichen Folgen noch die vom jeweiligen Akteur vorausgesehenen oder beabsichtigten Folgen, sondern die absehbaren Folgen, wie sie sich für einen wohlinformierten und vernünftig denkenden Beobachter zum Zeitpunkt der Handlung als mehr oder weniger wahrscheinlich darstellen.“5 Die Hauptbestandteile des Universalismus befasst sich im Wesentlichen mit der utilitaristischen Wertlehre und von einer Aktion betroffenen Individuen. Während sich das Utilitätsprinzip mit aus einer Handlung ziehenden Nutzen beschäftigt, gehört das Glück eines Individuums zu den Inhalten des Hedonistischen Prinzips.6
Was heißt das nun für die Dilemma Situation im Zusammenhang mit der Utilitaristischen Ethik? Entscheidet sich der Abteilungsleiter dafür beide Mitarbeiter weiterhin im Unternehmen zu beschäftigen, würde er eindeutig nach dem psychologischen Egoismus nach Bentham handeln und sich gegen eine Lösung für die Allgemeinheit entscheiden.7 Dies würde ebenfalls zutreffen, wenn er beispielsweise Mitarbeiter B davon überzeugen könnte, den kompletten Urlaub des Jahres ab sofortigem Zeitpunkt anzutreten. Diese Lösung ist zwar von einem kurzfristigen Erfolg gekürtjedoch langfristig nicht zielbringend. Um der utilitaristischen Ethik nachkommen zu können ist der Abteilungsleiter gezwungen mindestens Mitarbeiter B zu entlassen, da dieser noch nicht lange dem Unternehmen angehört und dadurch weniger Expertise im Unternehmen verloren gehen würde. Abgesehen von den unternehmerischen Aspekten hat dieser nur ein Kind, Mitarbeiter A wiederum zwei. Aufgrund der gegebenen Informationen fällt utilitaristisch gesehen die Wahl zur Kündigung eindeutig auf Mitarbeiter B. Zusätzlich zu der Entlassung empfiehlt es sich, um den Arbeitsplatz von Mitarbeiter A zu sichern, diesen mindestens in Kurzarbeit oder maximal auf eine Teilzeitbeschäftigung zurückzustufen. Die Fachexpertise bleibt erhalten und eine hohe Abfindungssumme, aufgrund der langjährigen Untemehmenszugehörigkeit, bleibt aus. Dieser Weg würde zu einem maximierten Nutzen für alle Beteiligten der Untemehmensgruppe führen und ist demzufolge utilitaristisch gerechtfertigt.8
2.2 Deontologische Ethik
„Folter ist unethisch, darin herrscht weitergehende Übereinstimmung. Doch darf Folter angewandt werden, um ein schlimmes Verbrechen zu verhindern?“9 Genau mit solchen Fragen beschäftigt sich die deontologische Ethik. Das durch den bekannten Philosoph Immanuel Kant vertretene Konzept befasst sich mit dem Thema Handlungen und klassifiziert diese als moralisch angebracht oder verwerflich. Eine Handlung sei erst dann moralisch einwandfrei, wenn sie eine Achtung der Würde eines Individuums beachtet.
Dementsprechend kann erst von einem deontologischen Handeln gesprochen werden, wenn das Wesen nicht als Mittel zum Zweck verwendet wird, da es nicht die Freiheit besitzt eine eigene Entscheidung zu treffen. Während das hedonistische Prinzip als Teil des Utilitarismus primär das Glück eines Individuums verfolgt, sieht die Deontologie dieses Kriterium als zweit- oder gar drittrangig und konzentriert sich mehr auf die fundamentalen Rechte.10 Diese Art der Ethik kann in zwei Arten aufgeteilt werden. Während beim Konsequentialismus die Moral einer Handlung von den Konsequenzen abgängig ist, wird bei der Deontologie mehr als dies benötigt, um eine Richtigkeit festlegen zu können.11 „Diese letztere Opposition sieht in der Regel konsequentialistische Ethiken als solche, die das moralisch Richtige ausschließlich durch Handlungsfolgen bestimmen, wogegen nicht-konsequentialistische Ethiken als solche gesehen werden, die das Richtige nicht ausschließlich oder sogar gar nicht aufgrund von Handlungsfolgen bestimmt.“12
Wie sieht das nun hier für die Dilemma Situation der Führungskraft aus? Würde der Abteilungsleiter eine Kündigung für Mitarbeiter B erlassen, würde er über Willen der Person hinaus entscheiden. Ist diese Handlung moralisch und deontologisch gerechtfertigt, wenn dieser eine Entscheidung trifft, wenn dabei die menschliche Würde dabei nicht geachtet wird? Rein rechtlich wäre dieser Weg unproblematisch, jedoch vonjegli- cher Beachtung der Würde nicht deontologisch gerechtfertigt. Um also nach dem Weg einer Deontologie gehen zu können muss die Führungskraft andere Maßnahmen treffen. Beide Mitarbeiter in Kurarbeit oder gar in ein Teilzeitverhältnis zu setzen ist unzureichend. Um nicht über die Köpfe der beiden Mitarbeiter hinaus zu entscheiden, empfiehlt es sich rein deontologisch gesehen das gesamte Team mitsamt dem Leiter in Kurzarbeit zu versetzen. Zwar erreicht dieser dann nicht vollständig das Ziel der Geschäftsführung, behält aber sowohl Mitarbeiter A als auch Mitarbeiter B im Unternehmen. Durch diese Handlung nutzt er weder einen Menschen für jegliche Zwecke aus, noch bedient er sich an dessen Würde.13
2.3 Tugendethik
Im Gegensatz zu den vorangegangenen Arten der Ethik existieren keine eindeutigen Richtlinien, wann ein Handeln moralisch einwandfrei ist. Vielmehr wird dies in einer Art „Tugendkatalog“ festgehalten. Der bekannte Philosoph und Erfinder der Tugendethik Aristoteles stellte sich damals die Frage, wie man handeln solle, um ein gutes und glückliches Leben führen zu können. Aus diesem Streben nach Glück entstand die Tugendethik.14 „Ein Kemgedanke von Aristoteles4 Theorie ist, dass er davon ausgeht, man werde glücklich, wenn man tugendhaft handelt. Eine Tugend zu haben, bedeutet über einen gewissen Habitus, also über eine Grundhaltung zu verfügen, nämlich tugendhaft zu handeln.“15 Um diese Worte auf einen Punkt zu bringen, besteht die Tugend aus einer Entscheidung zwischen dem extremen Positiven und extremen Negativen. Das Ergebnis besteht aus der Mitte beider Punkte und wird als tugendethisch gerecht bezeichnet. Bei dieser Art kann zwischen zwei Tugenden unterschieden werden. Während sich die sittliche Tugend mit der Freigebigkeit und der Mäßigkeit beschäftigt, umfasst die Verstandestugend Begriffe, wie die Weisheit und die Klugheit.16
Was bedeutet das nun für den Abteilungsleiter? Sein hier schlimmster „Worst case“ wäre eine durch ihn verschuldete Insolvenz der gesamten Unternehmensgruppe. Das genaue gegenteilige Extrem wäre ganz eindeutig ein Erhalten seines Teams ohne Einwände seitens der Geschäftsführung. Einer von zwei Wegen wäre eine ausgleichende Gerechtigkeit im Team. Diese wird herbeigeführt, dass wie in Unterabschnitt 2.2 die gesamte Belegschaft der Abteilung in Kurzarbeit geht, um eine flächendeckende Sicherung der eigenen Mitarbeiter gewährleisten zu können. Wird dieser Weg gewählt, kann die Handlung als tugendethisch gerecht bezeichnet werden. Die zweite Option sieht vor, dass sowohl Mitarbeiter A als auch Mitarbeiter B in ein Teilzeitverhältnis wechseln, bis die Pandemie und die damit verbundenen Regressionen in der Wirtschaft überwunden sind. So kann zugleich eine komplette Vollzeitstelle eingespart werden und beide Arbeitnehmer behalten ihren Arbeitsplatz. Dieser Weg ist ebenfalls in eine tugendgerechte Handlung einzustufen und zusätzlich einer austeilenden Gerechtigkeit zuzuschreiben.17
3 Zusammenfassung
Bevor es zu einem Ausblick und den damit verbundenen Handlungsempfehlungen geht, werden die bereits erarbeiteten Resultate kurz und kompakt gesammelt. In Kapitel drei als alleinstehender Hauptbestandteil wurden in den jeweiligen Unterkapiteln die utilitaristische- und deontologische Ethik, sowie die Tugendethik definiert und erläutert. Bereits bei der anfänglichen Bearbeitung, konnte festgestellt werden, dass eine breite Masse von Fachliteratur zu der Thematik existieren und die Herausforderung darin besteht eine korrekte Selektierung vornehmen zu können. Nach der Erarbeitung der Grundlagen wurde dann die Dilemma Situation eingebaut und analysiert, wie die Führungskraft je nach ethischer Art handeln könnte. Dabei konnte herausgearbeitet werden, dass der Utilitarismus für das große und ganze Nutzen steht, die Deontologie sich auf der anderen Seite gegen einen Missbrauch der Würde eines Menschen trotz einer potentiellen Unvernunft einsetzt und die Tugendethik sich für eine Mitte zwischen den positiven und negativen Extreme entscheidet.
4 Ausblick
Abschließend bleiben noch zwei Handlungsempfehlungen aus der Argumentation zu selektieren und in die Pyramide der Unternehmensverantwortung einzuordnen. Auch wenn die erste Handlungsempfehlung aus der utilitaristischen Ethik eine Lösung für die gesamte Unternehmensgruppe gewesen wäre, so ist diese in die Pyramide als eine reine Ökonomische Verantwortungsweise zuzuweisen, da mit dieser Ersparnis mehrheitlich Profit erwirtschaftet als geholfen wird. Eine ideale Handlungsempfehlung wäre aus der deontologischen Ethik zu entnehmen, welche sich eine Umsetzung der Kurzarbeit des gesamten Teams umfasst. So spart der Abteilungsleiter gleichzeitig Kapital ein und behält seine gesamte Belegschaft. Diese Maßnahme kann in die Philanthropische Verantwortung der Pyramide zugewiesen werden, da die Führungskraft sich mehr als ein guter Bürger verhält. Alternativ steht noch die zweite Handlungsempfehlung aus der Tugendethik zur Auswahl. Wie bereits in dem Abschnitt erläutert erreicht der Leiter durch Wechseln der beiden betroffenen Mitarbeiter in das Teilzeitverhältnis weiterhin eine Einsparung in seiner Abteilung und behält trotzdem sein komplettes Team. Hier kann die Maßnahme wiederum „nur“ in die Ethische Verantwortung eingeordnet werden, da hier Kürzungen von zwei statt allen Mitarbeitern durchgeführt werden.
Literaturverzeichnis
Frey, Dieter, Philosophie der Führung, 1. Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, Berlin, 2013
Grunwald, Armin, Handbuch Technikethik, 1. Auflage, Springer Gabler Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden, 2013
Höffe, Otfried, Einführung in die utilitaristische Ethik, 5. Auflage, Narr Francke Attem- po Verlag GmbH, Tübingen, 2013
Schroth, Jörg, Deontologie und die moralische Relevanz der Handlungskonsequenzen, 1. Auflage, Vittorio Klostermann GmbH, Frankfurt, 2009
Internetquellen
Weilmeier, Christian (Ethik, 2017): Deontologische Ethik: Erklärung und Kritik, https://neue-debatte.com/2017/05/12/deontologische-ethik-erklaerung-und-kritik/ [Zu- griff2020-05-26]
GeschäftsführungderALFRED TALKE GmbH& Co. KG (Talke, 2020): Chemie, https://www.talke.com/chemie/ [Zugriff 2020-05-25]
GeschäftsführungderALFRED TALKE GmbH& Co. KG (Talke, 2020): Supplier Code of Conduct, https://www.talke.com/ueber-uns/suppliercodeofconduct/ [Zugriff 2020-0525]
[...]
1 Geschäftsführung der ALFRED TALKE GmbH & Co. KG (Talke, 2020): Supplier Code of Conduct, https://www.talke.com/ueber-uns/suppliercodeofconduct/ [Zugriff 2020-05-25]
2 Vgl. Geschäftsführung der ALFRED TALKE GmbH & Co. KG (Talke, 2020): Chemie, https://www.talke.com/chemie/ [Zugriff 2020-05-25]
3 Höffe, O, Einführung in die utilitaristische Ethik, 2013, 5. Auflage, S. 7
4 Vgl. Grunwald,A., Handbuch Technikethik, 2013, 1. Auflage, S. 153f
5 Grunwald,A., HandbuchTechnikethik, 2013, 1. Auflage, S. 154
6 Vgl. Grunwald,A., Handbuch Technikethik, 2013, 1. Auflage, S. 154ff
7 Vgl. Grunwald,.].. HandbuchTechnikethik, 2013, 1. Auflage, S. 153
8 Vgl. Grunwald,.].. HandbuchTechnikethik, 2013, 1. Auflage, S. 153ff
9 Weilmeier, C. (Ethik, 2017): Deontologische Ethik: Erklärung und Kritik, https://neue- debatte.com/2017/05/12/deontologische-ethik-erklaerung-und-kritik/ [Zugriff 2020-05-26]
10 Vgl. Grunwald,A., Handbuch Technikethik, 2013, 1. Auflage, S. 158
11 Vgl. Schroth, J, Deontologische und die moralische Relevanz der Handlungskonsequenzen, 2009, 1. Auflage, S. 58
12 Grunwald,.].. HandbuchTechnikethik, 2013, 1. Auflage, S. 159
13 Vgl. Grunwald,.].. HandbuchTechnikethik, 2013, 1. Auflage, S. 158ff
14 Vgl. Frey, D., Philosophie derFührung, 2013, 1. Auflage, S. 140
15 Frey, D., Philosophie derFührung, 2013, 1. Auflage, S. 140
16 Vgl. Frey, D., Philosophie derFührung, 2013, 1. Auflage, S. 140
17 Vgl. Frey, D., Philosophie derFührung, 2013, 1. Auflage, S. 140ff
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