Open Innovation im zukunftsorientierten Unternehmen. Chancen, Probleme und Risiken


Seminararbeit, 2020

15 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Innovation

3 Open Innovation
3.1 Entwicklung und Abgrenzung
3.2 Kommunikationsaspekt
3.3 Kernprozesse
3.3.1 Outside-in-Prozesse
3.3.2 Inside-Out-Prozesse
3.3.3 Coupled-Prozesse
3.3.4 Fallbeispiel: IBM

4 Chancen und Nutzen

5 Probleme und Risiken

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

u. a. unter anderem

evtl. eventuell

bspw. beispielsweise

1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung des Wettbewerbs, immer kürzer werdender Produktlebenszyklen und immer spezifischeren Kundenansprüchen an die Unternehmen, erwächst ein immer höher werdender Innovationsdruck.1

Anfang des vorigen Jahrhunderts und insbesondere nach dem zweiten Weltkrieg gestalteten sich die Märkte als klassische Verkäufermärkte, wodurch die Unternehmen in erster Linie produktions- und weniger absatzorientiert aufgestellt waren.

Erst im Laufe des 20. Jahrhunderts trat eine Sättigung ein und zunehmende Konkurrenz sorgten dafür, dass eine Phase der Verkaufsorientierung folgte. Mittlerweile ist die Wirtschaft in der Phase angelangt, die sich dadurch kennzeichnet, dass der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen und hierdurch eine Konsumentenmacht entsteht.2

Der technische Fortschritt, insbesondere in der Informationstechnologie und die fortschreitende Globalisierung haben zu erheblichen Veränderungen auf den Märkten geführt, auf die die Unternehmen mit neuen kreativen und innovativen Lösungen reagieren müssen, um auf den heutigen Märkten bestehen zu können.3

Hierbei erreicht jedoch die Mehrheit innovativer Lösungen nie die Marktreife. Im Investitionsgüterbereich wird von Flopraten zwischen 20 bis 40 %, im Konsumgüterbereich sogar von 30 bis 90 % berichtet.4

Durch diese Probleme, Risiken und Herausforderungen hat das Thema der „Open Innovation“ in den letzten Jahren eine immer stärker werdende Rolle erhalten.

Aus diesem Grund soll es Ziel der vorliegenden Arbeit sein, zunächst ein Verständnis für die Methoden, Prozesse, Chancen und Probleme von „Open Innovation“ zu schaffen. Insbesondere soll jedoch aufgezeigt werden, welche Vorteile Unternehmen durch „Open Innovation“ erzielen können und welche Voraussetzungen für dessen Erfolg gegeben sein müssen.

Anhand von Beispielen wird zunächst herausgearbeitet, welche Arten von „Open Innovation“ möglich sind und welche zugehörigen Prozesse und Methoden unterschieden werden.

Ein abschließendes Fazit als Handlungsempfehlung soll diese Arbeit abschließen.

2 Innovation

Der Begriff „Innovation“ heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“ und lässt sich aus dem lateinischen Wort “innovare“ ableiten, was so viel wie „erneuern“, „verändern“ oder „entdecken“ heißt.5

Es gibt keine allgemeingültige Definition von Innovation und in der Literatur findet man viele Ausführungen zu „Innovation“. Eine wirtschaftswissenschaftliche Definition von Innovation erfolgte erstmals durch Joseph A. Schumpeter in seinem bereits 1911 veröffentlichen Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“. Trotz des Alters dieses Frühwerks ist die Theorie von Schumpeter immer noch aktuell. Schumpeter sieht Innovation als „destruktiven“ Prozess und prägt den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ als Prozess des Fortschritts, in dem „Altes“ durch „Neues“ ersetzt wird und sich neue Kombinationen in unregelmäßigen Abständen durchsetzen.6

Innovation kann sich auf Produkte, Leistungen, Prozesse, Organisationen oder Strukturen beziehen. Bullinger und Schlick versuchen vor dem Hintergrund der Vielfalt an Definitionen von Innovation eine eigene Beschreibung zu finden:

„Innovation ist nutzenstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz. Sie kann sich beziehen auf neue verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte, u.a.. – Sie umfasst den gesamten Prozess von der Idee über Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung bzw. Realisierung.“7

Innovationen sind gekennzeichnet durch ein mehr oder weniger ausgeprägtes Maß an Neuartigkeit und Komplexität und damit ebenso einer gewissen Unsicherheit und einem Konfliktpotential. Diese Unsicherheit und dieses Konfliktpotential zu managen ist eine besondere Herausforderung und bedarf einer bestimmten „Innovationskultur“ innerhalb des Unternehmens, auf die später noch näher eingegangen wird.8

3 Open Innovation

3.1 Entwicklung und Abgrenzung

Der Begriff der „Open Innovation“ wurde erstmals durch Chesbrough definiert. In seiner Forschungsarbeit „Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology“ stellt er mit Open Innovation ein neues, integriertes Innovationsmodell vor. Sein zweites Werk „Open Innovation: Researching a new Paradigm“ führt zu einer Neuorientierung innerhalb der Innovationstheorie.

Nach Chesbrough sind sowohl interne, als auch externe Ideen- und Wissensquellen für den Erfolg eines Unternehmens wichtig.9 Hierbei könne das Konzept der „Open Innovation“ das bestehende „klassische“ Innovationsmanagement ergänzen, aber nicht ersetzen.10 Open Innovation ist kein konkretes Tool, sondern eine grundlegende Innovationsstrategie.11

Open Innovation steht für die Öffnung der Unternehmensgrenzen und damit für die Nutzung der „Außenwelt“ zur Vergrößerung des eigenen Innovationspotenzials. Hier kommt die Entwicklung zu einer vernetzten Wissens- und Kommunikationsgesellschaft zum Ausdruck, in der unzählige Innovationsimpulse im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung verarbeitet werden. Eine weitere detaillierte Darstellung von „Open Innovation“ und der Sonderform „User Innovation“, deren Methoden und Prozesse mit zahlreichen Beispielen aus der Unternehmenspraxis sind die Kernaspekte dieser Ausarbeitung.

3.2 Kommunikationsaspekt

Schon die einschlägige Fachliteratur kommt zu dem Schluss „Ohne Kommunikation gibt es keine Innovation“ und zu der Erkenntnis, „Innovation verlangt nicht nur die Bewältigung der technischen Komplexität, sondern auch die Lösung der Informations- und Kommunikationsproblematik“12. Kommunikation ist hierbei der Prozess, „bei den Informationen zum Zwecke des aufgabenbezogenen Verständnisses ausgetauscht werden“.13

Da Kommunikation in der Literatur je nach Blickwinkel in vielfältiger Weise definiert wird, ist ein eindeutige Darstellung schwierig. Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten wird Kommunikation als Interaktion verstanden, in der Menschen Zeichen, Symbole und Wissen schaffen und interpretieren, die es in der Innovation zu nutzen gilt.

Als Konsequenzen für die Praxis in der Informationskommunikation von Unternehmen muss der offene Innovationsprozess mit der strategischen Unternehmenskommunikation verbunden werden. Für den Erfolg der „Open Innovation“ bildet Kommunikation den zentralen Faktor und Treiber. Bei Open Innovation geht es im Kern zunächst darum, alle relevanten internen und externen Stakeholder bzw. Bezugsgruppen (interne Abteilungen, Kunden, Forschungsinstitute, ggf. sogar Konkurrenten) systematisch in den gesamten Innovationsprozess einzubinden.

Als Folge fällt dem Kommunikationsmanagement eine große Vielfalt von Aufgaben im Innovationsprozess zu, wie z.B. die Unterstützung beim Aufbau und der Pflege der Beziehungen zwischen den Stakeholdern, die Erweiterung der persönlichen Kommunikationskompetenz von Entwicklern, Forschern und Produktmanagern, sowie die Unterstützung beim Monitoring von Ideen und potentiellen Widerständen und dem Imageaufbau.14

3.3 Kernprozesse

In der Open Innovation unterscheidet man drei Kernprozesse, die als „Outside-in-“, „Inside-Out-“ und „Coupled“-Prozess bezeichnet und nachfolgend ausführlicher dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Enkel/Gassmann (2006), S. 134

3.3.1 Outside-in-Prozesse

Hierunter versteht man die Wissens- und Ideengenerierung außerhalb des eigenen Unternehmens, z.B. durch Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen oder andere Unternehmen der gleichen Branche. Diese Methode ist die am meisten genutzte Methode, die z.B. bei Unternehmen der Konsumgüterindustrie wie 3M, Bosch, Procter & Gamble und Siemens und Henkel zur Anwendung kommt. Weitere Beispiele finden sich auch in der IT-Branche und Unternehmen der Biotechnologie.15

Als Beispiel sei hier die „Oral-B Pulsonic Zahnbürste“ genannt. Durch die Kooperation mit einer japanischen Firma konnte die Entwicklungszeit auf die Hälfte reduziert werden.16

3.3.2 Inside-Out-Prozesse

In diesem zweiten Kernprozess der Open Innovation werden vorhandene Technologien und Kompetenzen extern kommerzialisiert und verwertet. Dies erfolgt zumeist durch Lizensierung oder Patentierung. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Gründung von „Start-Ups“ und „Spin-Offs“, dies jedoch zumeist in unternehmensfremden Bereichen.

Unter „Start-Ups“ versteht man hierbei junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen der IT, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden. Bei einem „Spin-Off“ handelt es sich um die Ausgliederung einer Organisationseinheit aus bestehenden Strukturen (z.B. Unternehmen) mittels Gründung eines eigenständigen Unternehmens durch Mitarbeiter der Ursprungsorganisation.17

Investitionen in diesem Inside-Out-Prozess erfolgt zumeist von Unternehmen, die sich in neuen Märkten differenzieren wollen.18

Eine große Rolle bei diesem Prozess bildet insbesondere das Schutzrechtsmanagement. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Fragen zu beantworten, ob Ideen intern genutzt oder extern veräußert werden sollen. Schließlich ist zu entscheiden, ob und welche Schutzrechte in Anspruch genommen werden sollen. Diese sind dann auch entsprechend zu etablieren.

Hier soll beispielhaft die Fa. Procter & Gamble (P&G) genannt werden, die eine Technologie entwickelt hatte, mit der Biopolymere aus nachwachsenden Rohstoffen hergestellt werden konnten. Da P&G jedoch keine Kunststoffhersteller ist und auch kein Interesse einer Nutzung hatte, wurde diese Technologie erfolgreich an ein externes Unternehmen verkauft.19

3.3.3 Coupled-Prozesse

Diese dritte Variante von Open Innovation stellt eine Kombination des Outside-In-Prozesses und des Inside-Out-Prozesses dar und hat folgende Ziele:

- Gründung und Pflege von Entwicklungsnetzwerken
- Initiierung und Durchführung von Joint Ventures
- Begründung strategischer Allianzen

Als Beispiel für diese Prozesse kann die Entwicklung des RFID-Chips genannt werden. Hierzu haben sich Lieferanten, Produzenten und Handelsunternehmen zu einer Kooperation zusammengeschlossen, zu denen u.a. Unternehmen wie Metro, Unilever und Henkel gehörten.20

3.3.4 Fallbeispiel: IBM

Das folgende Fallbeispiel von IBM bietet sich zur Erklärung der drei voran beschriebenen Kernprozesse und deren Zusammenwirken exemplarisch an und soll die Inhalte dieser Kernprozesse und deren vorteilhafte Kombination nochmals bildhaft darstellen, wobei alle drei Kernprozesse gleichermaßen von Bedeutung sind.

IBM ist ein sehr erfolgreiches global weltweit tätiges IT-Unternehmen und hat seinerzeit seinen Innovationsprozess geöffnet, um hierdurch Herausforderungen der Märkte gerecht zu werden. Im Zuge der Öffnung des Innovationsprozesses hat IBM die drei Kernprozesse kombiniert, was zu einer sehr erfolgreichen Innovationsstrategie geführt hat, die es ggf. wert ist, imitiert zu werden. Das Unternehmen zeigt sehr deutlich, dass durch eine flexible Innovationsstrategie neue Herausforderungen des Marktes erfolgreich gemeistert werden können. Hierbei hat IBM in dieser Strategie folgende Maßnahmen kombiniert.

[...]


1 Vgl. http://control-net.fh-duesseldorf.de/download/Hueppe_ZVEI-eV.pdf, Zugriff am 10.04.2020

2 Vgl. Thommen/Achleitner, (2006), S. 123

3 Vgl. Kotler, (2007), S. 4

4 Vgl. Reichwald, (2007), S. 15

5 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Innovation, Zugriff am 10.04.2020

6 Vgl. Schrumpeter, (2006)

7 Vgl. Bullinger/Schlick, (2002), S. 58

8 Vgl. Vahs/Burmester, (1999), S. 55

9 Vgl. Chesbrough, (2006)

10 Vgl. Reichwald/Piller, (2009), S. 117-118

11 Vgl. Scholl/Römer, (2011), S. 58

12 Vgl. Hauschildt/Salomo, Innovationsmanagement, (2011), S. 44

13 Vgl. Zerfaß/Möslein, (2009), S. 27

14 Vgl. Zerfaß/Möslein, (2009), S. 417

15 Vgl. Enkel/Gassmann, (2014), S. 8

16 Vgl. Reichwald (2010), S. 190

17 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/start-unternehmen-42136, Zugriff am 12.04.2020

18 Vgl. Enkel/Gassmann, (2009). S. 9

19 Vgl. Reichwald, (2010), S. 190

20 Vgl. Enkel/Gassmann, (2011), S. 10

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Open Innovation im zukunftsorientierten Unternehmen. Chancen, Probleme und Risiken
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
15
Katalognummer
V924366
ISBN (eBook)
9783346258199
ISBN (Buch)
9783346258205
Sprache
Deutsch
Schlagworte
open, innovation, unternehmen, chancen, probleme, risiken
Arbeit zitieren
Farouk Saou (Autor), 2020, Open Innovation im zukunftsorientierten Unternehmen. Chancen, Probleme und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/924366

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