Post Merger Integration von Kulturen. Wie groß ist die Relevanz für einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss?


Praktikumsbericht / -arbeit, 2019

31 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Fragestellung

2 Definitionen und Begriffsklärungen

3 Merger & Acquisitions
3.1 Motive und Ziele
3.2 Risiken von Firmenintegrationen
3.3 Personelle/kulturelle Erfolgsfaktoren
3.4 Die drei Phasen des M&A-Prozesses
3.5 Die Post Merger Integration (PMI)

4 Leitfaden zur Gestaltung eines Integrationsprozesses
4.1 4-Phasenmodell der Integration

5 Relevanz der Integration

6 Kritische Würdigung und Ausblick

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zunächst mit theoretischen Grundlagen, da­mit ein Grundverständnis für wichtige Begriffe gewonnen werden kann. Auf die­sem aufbauend wird anschließend ein Leitfaden zur Gestaltung von Integrations­prozessen für Mitarbeiter in Post-Merger-Unternehmen vorgestellt. Sowohl Arbeit­geber als auch Arbeitnehmer sollten sich ausgiebig mit dem Einführungsprozess befassen, da dieser bereits ab dem ersten Arbeitstag in der Post-Merger-Kultur über Erfolg und Misserfolg der Integration entscheidet. Hierbei gewinnt die soziale (in­nere) Bindung des Mitarbeiters an den Arbeitgeber immer mehr an Bedeutung und charakterisiert eine aktive Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Die Kernthese dieser Arbeit basiert auf der Annahme, dass, um einen erfolgreichen Fir­menzusammenschluss gewährleisten zu können, einer Post Merger Integration von Kulturen eine hohe Relevanz zugeschrieben werden sollte. Mithilfe der empiri­schen Befunde konnte diese Annahme bestätigt werden. Des Weiteren werden im Rahmen des Ausblicks mögliche Ansätze für die künftige Einarbeitung von Mitar­beitern in Post-Merger-Unternehmen vorgeschlagen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Einfluss von Fehlern auf denMisserfolg desMergers,Mehrfachnennung möglich (Jansen, 2004), eigene Darstellung

Abb. 2 GallupEngagementlndex 2018 - im Zeitverlauf, Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, abgerufen am 10.05.2019

Abb. 3 Auswirkungen von emotionalerMitarbeiterbindung, Gallup Deutschland

GmbH2018, Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, abgerufenam 15.05.2019 21

1 Einführung und Fragestellung

„One important key to success is self-confidence. An important key to self-confi­dence is preparation“(Maxwell, 2011, S. 99). Anders gesagt: Vorbereitung (und Vo­rausdenken) ist der Schlüssel zum Erfolg; dies gilt wahrscheinlich für alle Lebens­bereiche - ebenso für die Integration von Mitarbeitern in eine Post-Merger-Kultur. Doch sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen selbst gilt es, sich ausgiebig mit dem Einführungsprozess zu befassen, da dieser bereits ab dem ersten Arbeitstag in der neuen Arbeitskultur über Erfolg und Misserfolg der Post-Merger­Integration entscheidet (Eisele & Doyé, 2010, S. 332).

Von Seiten der Post-Merger-Unternehmen betrachtet können Mitarbeiter in der Ein­arbeitungsphase zuerst als ein weiterer Kostenfaktor betrachtet werden, da sie ggf. Aufgaben neu erlernen müssen, die durch den Merger verändert wurden, was Pro­duktivität auf allen Ebenen kostet. Andererseits kann mangelnde Integration zu Un­zufriedenheit sowie einer hohen Fluktuationsrate führen und im schlimmsten Fall des Scheiterns des Mergers zu einer Fehlinvestition führen. Mit der Integration von neuen Mitarbeitern gewinnt auch die damit verbundene soziale Bindung an den neuen Arbeitgeber immer mehr an Bedeutung.

Im vergangenen Semester wurde ein Praktikum in der B2B Sales Abteilung in ei­nem deutschen Online-Lebensmittelzustelluntemehmen (Foodora GmbH) absol­viert, welches samt seines Dachunternehmens (Delivery Hero AG) von der Kon­kurrenz (Takeaway, Dachunternehmen von Lieferando.de) aufgekauft wurde. Das Miterleben eines solchen Firmenzusammenschlusses war hochinteressant und bot die Möglichkeit, dieses Thema in der Praxisarbeit zu behandeln.

Vor dem Merger entstanden viele Fragezeichen, die regelmäßig bei großen Mitar­beiterversammlungen beantwortet werden sollten. Der gesamte Prozess des Mer­gers dauerte vier Monate, bis die eigentliche Post-Merger-Integration begann. Von Anfang an wurde kommuniziert, welche Abteilungen der zwei fusionierenden Un­ternehmen Zusammenarbeiten würden. In diesen Abteilungen war die Sorge groß, da den Mitarbeitern nicht vorhergesagt werden konnte, ob und wie die Zusammen­arbeit verlaufen würde. Schon zu dem Zeitpunkt hielten sich viele Mitarbeiter offen, das neue Unternehmen zu verlassen, wenn es in ihren Augen „nicht funktionieren“ würde.

Basierend auf den gemachten Beobachtungen und Erfahrungen soll die wissen­schaftliche Fragestellung, ob, um einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss ge­währleisten zu können, einer Post Merger Integration von Kulturen eine hohe Re­levanz zugeschrieben werden sollte, durch die Auseinandersetzung mit der Fachli­teratur im Verlauf der Arbeit analysiert und beantwortet werden.

Darauf aufbauend wurden für die vorliegende Arbeit drei Hypothesen ausgearbeitet und werden im Folgenden präsentiert:

Hl: Eine gute Post-Merger-Integration übt in ihrer "optimalen" Gestaltung ei­nen wesentlichen Einfluss auf späteren wirtschaftlichen Firmenerfolg aus.

H2: Eine strukturierte und organisierte Integration kräftigt die emotionale Bin­dung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

H3: Glückliche Mitarbeiter sind produktiver - Es gibt einen wichtigen Zusam­menhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität.

Um die letzte Hypothese entsprechend untersuchen zu können, soll Glück und Zufriedenheit definiert werden. Glück versteht sich als eine angenehme und freudige Gemütsverfassung, in der man sich befindet, wenn man in den Besitz oder Genuss von etwas kommt, was man sich gewünscht hat (Duden, 2019). Glück beschreibt also einen Zustand der inneren Befriedigung und Hochstim­mung. Zufriedenheit lässt sich als ein innerer Ausgleich erklären (mit der Welt „im Reinen“ zu sein). Sie bedeutet, innerlich ausgeglichen zu sein und nichts anderes zu verlangen, als man hat, oder mit den gegebenen Verhältnissen, Leistungen oder Ähnlichem einverstanden zu sein, nichts auszusetzen zu ha­ben (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen diese drei Hypothesen qualitativ unter­sucht werden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Verlauf dieser Arbeit stets das gene­rische Maskulinum verwendet, obwohl Mitarbeiterinnen miteingeschlossen sind. Von den in dieser Arbeit behandelten Methoden kann jede Person in jeder Rolle und Funktion profitieren.

2 Definitionen und Begriffsklärungen

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Relevanz einer Post-Merger-Integration von Kulturen für einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss. Dafür ist zu Beginn eine Definition leitender Begriffe notwendig.

Der Begriff Merger and Acquisitions (M&A), bezeichnet i.d.R. eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit (Merger) bzw. den Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens (Acquisition) und trägt oft die Verschmelzung von Unternehmenskulturen zur Folge. M&A steht für alle Vorgänge im Zusammenhang mit der Übertragung und Belastung von Eigentumsrechten an Unternehmen einschließlich der Konzernbil­dung, der Umstrukturierung von Konzernen, der Finanzierung des Unternehmens­erwerbs, der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen sowie der Übernahme von Unternehmen (Gabler Wirtschaftslexikon, n.d.).

Unter einer Integration wird allgemein der Zusammenschluss bzw. der Vorgang einer Ganzheitsbildung verstanden (Asendorpf, 2014). Im Sinne der Sozialpsycho­logie wird die Integration konkreter beschrieben als das einheitliche Zusammen­wirken mit der gegenseitigen Durchdringung von verschiedenen psychischen Pro­zessen. Parsons nennt 1964 spezifische Formen der sozialen Integration, wie z.B. die Prozesse, durch die der Einzelne sich an Standards der Gruppe anpasst und durch die er sich harmonisch einfügt (Asendorpf, 2014).

„Culture (...) is that complex whole -which includes knowledge, belief, art, mor­als, laws, customs, and any other capabilities and habits acquired by man as a member ofsociety“(Burnett Tylor, 1871).

Als Kultur wird ein System von Regeln und Gewohnheiten bezeichnet, die das Zu­sammenleben und Verhalten der Menschen leiten. Hierbei bezieht sich dieses Sys­tem beispielsweise auf eine bestimmte Gemeinschaft, auf ein bestimmtes Gebiet oder auf eine bestimmte Epoche (Duden, 2017). Da der Schwerpunkt dieser Ausar­beitung sich auf Kulturen in (Post-Merger-)Unternehmen bezieht, sollen auch die Merkmale dieser für das bessere Verständnis der Arbeit erläutert werden.

Allgemein wird unter einer Organisations- oder Unternehmenskultur ein System gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der sie ver­mittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens verstanden. Die Werte und Normvorstellungen spiegeln sich in den Kommunikations- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder wider und bestimmen auf diese Weise den spezifisch eigenen Charakter des Unternehmens, der nach außen hin zum Ausdruck kommt. Dadurch lässt sich sagen, das Werte und Normen die zentralen Elemente einer Unternehmenskultur bilden (Krafft, 2006).

3 Merger & Acquisitions

Fusionen und Übernahmen werden häufig als geeignete Mittel beschrieben, welche über nicht-organisches Wachstum Wert generieren (Merkle & Wagner, 2013, S. 217). Dabei steht im Fokus, Synergieeffekte zu erzielen. Firmen schließen sich zu­sammen, um gemeinsam eine höhere Gesamtleistung zu bringen, die die Summe derEinzelleistungenübersteigen soll (Gabler, 2017).

In den folgenden Abschnitten werden die Motive und Ziele herausgestellt, die dem Entschluss zur Zusammenführung zweier Unternehmen vorausgehen und Gründe genannt, welche häufig für das Scheitern von Firmenfusionen verantwortlich sind. Des weiteren werden die Risiken von Firmenintegrationen benannt und veranschau­licht. Anschließend wird detailliert auf die einzelnen Faktoren eingegangen, die in der Theorie und Praxis für den Erfolg kultureller und personeller Integration in ei­nem Unternehmen verantwortlich sind. In Kapitel 3.4 werden die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses angeschnitten, des Umfangs halber wird allerdings nur die letzte Phase des Prozesses, die Post Merger Integration, in Kapitel 3.5 vertieft.

3.1 Motive und Ziele

Die Zusammenführung zweier Unternehmen kann unterschiedliche Motive haben. Im Folgenden werden diese Motive und Ziele erörtert und praxisnah erklärt.

Zum einen lassen sich durch eine Firmenzusammenführung neue Märkte und Kun­dengruppen erschließen (Fleig, 2017). Dies kann von erheblichem Vorteil sein, wenn die einzelnen Unternehmen vorher in unterschiedlichen Regionen oder Marktsegmenten agierten und unterschiedliche Kundengruppen angesprochen ha­ben.

Zum anderen ist ein weit verbreitetes Motiv die Verringerung des Wettbewerbs­drucks (Fleig, 2017). Dieses Motiv ist gerade bei feindlichen Übernahmen oder Un­ternehmenskäufen von Konkurrenten bekannt. Wird bei einem Zusammenschluss der Konkurrent zum Partner gemacht, verringert man so den Wettbewerb auf dem Markt, sofern das Vorhaben von den Kartellbehörden genehmigt wird.

Ein weiterer Punkt ist der Erwerb von Knowhow oder Patenten (Fleig, 2017). Das ist gerade bei der Entwicklung von neuen Produkten oder der Beherrschung von Technologien und Prozessen interessant. Die daraus entstehende Ausweitung der Produktpalette könnte daher ebenfalls ein Ziel einer Fusion darstellen.

Bei der Zusammenarbeit könnenjedoch nicht nur Konkurrenten vom Markt genom­men, oder neue Produkte entwickelt werden, sondern es kann ebenfalls zu einer Kosteneinsparung durch die Vermeidung von doppelten Organisation und damit Doppelarbeit führen, indem man z.B. die Kosten für den Vertrieb reduzieren kann, da neue Produkte im Sortiment aufgenommen und mitverkauft werden können und so einen Teil der Verkaufsorganisation unnötig wird. Es wäre auch möglich die Kosten für Forschung und Entwicklung zu reduzieren, da man keine doppelte For­schungsleitung oder Patentabteilung benötigt. Zudem können Synergien durch die Bündelung von Nachfrage realisiert werden, in dem bessere Konditionen bei Lie­feranten ausgehandelt werden (Fleig, 2017).

Um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob eine Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen von Interesse sein könnte, sollte man sich neben den Zielen und Mo­tiven einer Fusion ebenfalls Gedanken um die Risiken eines Zusammenschlusses machen. Im folgenden Kapitel werden diese Risiken erörtert und Gründe für das Scheitern von Fusionen ermittelt.

3.2 Risiken von Firmenintegrationen

Obwohl zunehmend externe Experten wie Juristen, Wirtschaftsprüfer, Steuerbera­ter, etc. in den Akquirierungsprozess eingebunden werden, scheitern viele Unter­nehmensfusionen. Um eine erfolgreiche Firmenfusion zu fokussieren, sollte man sich im Vorhinein über mögliche Risiken Gedanken machen und Gefahrenquellen erörtern. Im folgenden Abschnitt werden diese Risiken beschrieben und kategori­siert.

Die Risiken bei einer Transaktion lassen sich nach Johannes Gerds in vier Gruppen gliedern (2009).

Synergierisiken ergeben sich beispielsweise durch eine mangelnde Planung in der Vorbereitungsphase. Viele Unternehmen stürzen sich mit undurchdachten Umsetzungskonzepten in die PMI oder setzen sich von Anfang an zu komplexe Ziele, die im Endeffekt nur schwer erreichbar sind (Wagner & Merkle, 2013).

Strukturrisiken sind Gefahrenquellen, welche entstehen, wenn organisatorische Ab­läufe und Strukturen nicht vereinbar sind. Grund dafür könnte zum Beispiel sein, dass die einzelnen Unternehmen unterschiedliche Führungsstrukturen aufweisen o­der unterschiedliche Geschäftsprozesse pflegen (Wagner & Merkle, 2013).

Personalrisiken werden Risiken genannt, die sich aus personellen Widerständen gegen die Fusion ergeben. Identifizieren sich Mitarbeiterbeispielsweise nicht mehr mit dem Unternehmen und fühlen sich daher nicht mehr emotional gebunden, sei es durch eine veränderte Firmenphilosophie oder sich plötzlich ändernde Unterneh­mensziele, so kann es zu einer verringerten Leistungsbereitschaft kommen, oder im schlimmsten Fall zu einer erhöhte Fluktuationsrate (Wagner & Merkle, 2013).

Projektrisiken sind potenzielle Schadeinwirkungen, die auf eine mangelhafte pro­jektseitige Umsetzung zurückzuführen sind (Wagner & Merkle, 2013). Diese Män­gel können einerseits durch Wissensdefizite aufkommen, welche beispielsweise entstehen, wenn wichtige Knowhow-Träger die Zeit für das Fusionsprojekt nicht aufbringen können oder gar das Unternehmen verlassen, oder aber dadurch begrün­det sind, dass die nötigen personellen Ressourcen nicht bereitgestellt werden (Wag­ner & Merkle, 2013).

Das unten abgebildete Diagramm (Abb.l) veranschaulicht eine Umfrage, welche bei Mitarbeitern eines Unternehmens durchgeführt wurde, welches in der Post Mer­ger Phase scheiterte. Die Umfrage stellte heraus, wie die Befragten den Einfluss von begangenen Fehlern auf den Misserfolg sahen (Jansen, 2004). Die Befragung ergab, dass Personalrisiken, z.B. durch die unzureichende Einbeziehung der Mitar­beiter und eine unzureichende Kommunikationsstrategie als wichtigste Gründe für das Scheitern gesehen wurden. An dritter Stelle wurde genannt, dass der Fokus des Mergers zu sehr auf den Kostensynergien lag, und dadurch andere Faktoren wie Wachstum und Innovation vernachlässigt wurden. Das könnten Synergierisiken sein, aber auch mangelnde Kommunikation und Mitnahme der Betroffenen. Auch die Projektrisiken wurden genannt. 18% der Befragten gaben an, dass der gesamte Integrationsprozess einer mangelnden Planung unterlag (Jansen, 2004). Interessant sind aber auch die hohen Anteile durch zu geringe Betrachtung der Unternehmenskultur, der Know-how Verlust durch Fluktuation und die Perspektiv- losigkeit für die Belegschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Einfluss von Fehlern auf den Misserfolg des Mergers, Mehrfachnennung möglich (Jansen, 2004), eigene Darstellung.

Die aufgeführte Statistik zeigt, dass unterschiedliche Fehler potenzielle Risiken für einen erfolgreichen Merger darstellen können. Sie zeigtjedoch beeindruckend, dass die mit dem Personal verbunden Risiken am häufigsten für das Scheitern eines Mer­gers verantwortlich gemacht werden können. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass während der Post-Merger-Integration der Vermeidung dieser Fehler, die meiste Be­achtung geschenkt werden muss.

Im folgenden Kapitel werden nun personelle und kulturelle Erfolgsfaktoren aufge­griffen, welche dazu beitragen, Personalrisiken einzudämmen.

3.3 Personelle/kulturelle Erfolgsfaktoren

Einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss kann man nicht garantieren, aber es gibt Faktoren, die den Erfolg einer Fusion unterstützen. Im weiteren Verlauf wer­den diese Faktoren dargestellt und kategorisiert.

Nach Barney's ressourcenbasierten Ansatz (1991) sind die Mitarbeiter bzw. ihre individuellen Fähigkeiten und spezifischen Kompetenzen den strategisch besonders wichtigen Ressourcen von Organisationen zuzuordnen (Springer, 2011). Um also die wichtigste Ressource der Firmen, die Mitarbeiter, in der Integration zu unter­stützen, gilt es, einen effizienten Informationsfluss zwischen Mitarbeitern und Un­ternehmensleitung herzustellen, um Missverständnissen vorzubeugen und Raum für eine beidseitige Kommunikation zu gewährleisten (Fleig, 2017). Um die Kom­munikation zu fördern ist es außerdem hilfreich, ganz zu Beginn des Fusionspro­jektes ein Integrationsteam aufzustellen, welches sich um alle Fragen bezüglich der Zusammenführung kümmert (Merkle, Wagner, 2013). Dadurch ist die Basis gelegt, die Mitarbeiter, aber auch mittlere Führungsebenen früh in den Prozess der Integra­tion miteinzubeziehen (Fleig, 2017).

Schon in der Vorbereitungsphase ist es wichtig, gemeinsame Stärken zu erkennen und herauszuarbeiten. Wird hier eine saubere Vorarbeit geleistet, sodass sich die potenziellen Stärken auch später als realistisch und relevant herausstellen, so kann man diese gemeinsamen Stärken nach Firmenzusammenschluss für sich nutzen. Dieser Faktor ist sowohl für eine gesunde Untemehmenskultur als auch für einen wirtschaftlichen Erfolg von Bedeutung (Fleig, 2017).

Strukturell gesehen, ist es essenziell, alle Prozesse und Verantwortungsbereiche neuzugestalten und aufeinander abzustimmen. Beispielsweise sollte man Führungs­positionen, wenn nötig, zügig neu besetzen (Fleig, 2017). Generell sollte bei einer Firmenfusion ausreichend, aber nicht endlos Zeit eingeplant werden, damit sich die Mitarbeiter an diejeweilige Untemehmenskultur angleichen können (Fleig, 2017).

3.4 Die drei Phasen des M&A-Prozesses

Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen einer Fusion bzw. eines Zu­sammenschlusses zweier Unternehmen kurz erklärt. Der Begriff "Merger and Ac­quisitions“, wird der Leserlichkeit halber im weiteren Verlauf in der Kurzform "M&A" verwendet.

In dem folgenden Phasenmodell nach Dr. Jürgen Fleig wird der M&A-Prozess in drei Phasen gegliedert. Andere Quellen geben den Prozess etwas detaillierter in vier oder mehr Phasen wieder, worauf in dieser Arbeitjedoch gezielt verzichtet wurde, da der Fokus auf der letzten Phase des Prozesses, der Post Merger Integration (PMI) liegen soll. Folglich werden die ersten beiden Phasen des Akquisitionsprozesses nur angerissen.

Die erste Phase eines M&A-Prozesses, auch Vorbereitungsphase genannt, beschäf­tigt sich mit der organisatorischen Vorbereitung auf die Fusion (Fleig, 2017). Das jeweilige Unternehmen, welches die Initiative der Partnersuche ergreift, versucht eine klare Zielsetzung zu formulieren und seine Kernkompetenzen herauszuarbei­ten. Dabei sollten gemeinsame Schwächen und Stärken ebenfalls bedacht werden (Fleig, 2017).

Nach erfolgreicher Erstellung dieses eigenen Profils, wird basierend auf jener Grundlage ein geeignetes Unternehmen bzw. ein Übemahmekandidat gesucht. Für diese Suche wird im Fachjargon der Begriff „Marktscreening“ verwendet (Gabler, 2017). Ist ein potenzieller Kandidat gefunden, so wird die Vorbereitungsphase ab­geschlossen (Fleig, 2017). Bereits in dieser Phase sollte die Kultur der zu überneh­menden Unternehmung einer Prüfung unterzogen werden. Sie wird nicht das ent­scheidende, jedoch ein wichtiges Kriterium für die finale Entscheidung für einen bestimmten Übernahmekandidaten sein.

Aufbauend auf der Vorbereitungsphase folgt die zweite Phase des Prozesses: Die Transaktion. Diese beginnt ab der ersten Kontaktaufnahme mit dem potenziellen Partner oder Übernahmekandidaten (Fleig, 2017). In dieser Phase wird das beidsei­tige Interesse auf einer anonymen Basis geklärt und zur detaillierteren Klärung eine Geheimhaltungsvereinbarung (Non-Disclosure-Agreement, NDA) unterzeichnet. In weiteren Gesprächen wird geklärt, ob eine Partnerschaft für beide Seiten von Interesse ist, oder eine „feindliche Übernahme“ riskiert werden sollte (Fleig, 2017). Eine feindliche Übernahme ist "ein Kauf eines Unternehmens, der gegen den Wil­len des Managements des übernommenen Unternehmens erfolgt" (Gabler, 2017). Finden beide Unternehmen eine erste Einigung, folgt die detaillierte Prüfung des Übernahmekandidaten. Die Prüfung bezieht sich auf rechtliche, finanzielle, wie auch technische Risiken und ist im wirtschaftlichen Sprachgebrauch unter dem Be- griff„Due-Diligence“ bekannt (Gabler, 2017). Die „Due Diligence“ ermittelt dann Informationen zur finalen Bestimmung des Wertes der zu übernehmenden Unter­nehmung, aber auch bereits zur Integration. Danach folgt dann die detaillierte Ver­handlung der Kaufverträge und des eigentlichen Kaufpreises.

Die dritte und somit letzte Phase des M&A-Prozesses bezieht sich danach auf die organisatorische und kulturelle Integration der beiden Unternehmen.

3.5 Die Post Merger Integration (PMI)

Laut einer Studie scheitern 75% aller Fusionen an Problemen in der PMI (Freiland, 2013 S. 109). Daran ist zu erkennen, dass der fusionsfolgenden Phase, ergo der letzten Phase des M&A-Prozesses eine hohe Wichtigkeit zuzuschreiben ist. Die Re­levanz der Integrationsphase hängt zu einem großen Teil damit zusammen, welche Art der Fusion vorliegt. Bei rein finanziellen Beteiligungen können Organisation und Abläufe beispielsweise eigenständig gestaltet bleiben und ohne große Verän­derungen weitergeführt werden (Fleig, 2017). Geht es jedoch darum, zwei Unter­nehmen miteinander zu verknüpfen, muss eine komplette Neugestaltung der Orga­nisation geplant werden. Auf diesen Fall bezieht sich die vorliegende Arbeit.

Die Planung der Integration beginnt bereits in der Vorbereitungsphase, spätestens jedoch in der Transaktionsphase, z.B. mit der Aufstellung eines Integrationsteams bzw. der Sammlung und Analyse integrationsrelevanter Fragestellungen im Rah­men der „Due Diligence“. Wird dieser Punkt versäumt, kann es in der PMI zu er­heblichen Problemen kommen (Freiland, 2013, S. 123 f.). Die PMI ist in drei unterschiedliche Phasen einzuteilen (Wirtz, 2003, S.lll ff.).

Die erste Phase der PMI umfasst die Konzeption. In dieser Phase werden alle Er­folgsfaktoren und Ziele definiert, die mit der PMI verbunden sind. Es sollten eben­falls bereits die Abläufe der Integration festgelegt werden (Wagner & Merkle, 2013). Falls nicht vorher schon erledigt, sollte spätestens hier ein Team aufgestellt und mandatiert werden, welches sich um alle Fragen rund um das Thema Integra­tion kümmert.

Die zweite Phase der PMI beschäftigt sich mit der Durchführung der Integration (Wagner & Merkle, 2013). Hierbei wird auf die mitarbeiterorientierte Integration fokussiert, wie z.B. die Harmonisierung der Unternehmenskultur und des Personal­managements. Allerdings sollten organisatorischen Faktoren wie Stellen- und Pro­zessbeschreibungen, wie z.B. Planungsabläufen nicht weniger Beachtung ge­schenkt werden, um einen problemlosen Übergang sicherzustellen (Wagner & Merkle, 2013).

Ebenfalls ist es notwendig, eine gemeinsame Kommunikations- und Informations­politik zu gewährleisten und das Wissensmanagement zu fördern (Wagner & Merkle, 2013). Durch die besondere Bedeutung von Informationstechnologie für alle Unternehmensprozesse, ist es absolut kritisch auch sehr frühzeitig Wert auf eine reibungslose Integration der IT-Systeme zu legen. Ist diese Voraussetzung nicht geschaffen, wird es schwierig, Prozesse zu vereinheitlichen und auf guter Da­tenbasis, zeitnah Entscheidungen zu treffen (Wagner & Merkle, 2013).

Des weiteren wird in der Durchführungs-Phase das Markenmanagement betrachtet, sowie das Management der Kundenbeziehungen (Wagner & Merkle, 2013). Da eine Firmenintegration aus der Sicht der Kunden mit nicht unerheblichen Unsicher­heiten behaftet ist, sollten Kunden frühzeitig mit in den Prozess der Integration ein­gebunden und informiert werden (Wagner & Merkle, 2013).

Das bedeutet, dass es in der zweiten Phase der PMI gilt, organisatorische sowie strukturelle Faktoren zu beachten und zusammenzuführen, um eine reibungslose Integration gewährleisten zu können.

Die letzte Phase der PMI befasst sich mit der Erfolgsmessung der geplanten und realisierten Ziele. Das Projektcowtro/Zzwg erfolgt parallel zur Durchführung, es wer­den Abweichungen zu den definierten Zielen ermittelt und transparent gemacht, die Ursachen erforscht und Ansätze zur Verbesserung ausgearbeitet. Ziel dieser Er­folgskontrolle ist es, den Firmenzusammenschluss schlussendlich erfolgreich zu gestalten. Um eine ausgewogene Erfolgsmessung durchzuführen, kommen ver­schiedene Methoden zum Einsatz, wie z.B. eine "Balance Scorecard" oder das "7 K-Modells der Integration" (Wagner & Merkle, 2013). Durch diese Methoden las­sen sich wesentliche Aspekte des Post-Merger-Managements in eine Gesamtstrate­gie einbinden und die daraus resultierenden Integrationskosten besser bestimmen.

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Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Post Merger Integration von Kulturen. Wie groß ist die Relevanz für einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss?
Hochschule
Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
31
Katalognummer
V924688
ISBN (eBook)
9783346249364
ISBN (Buch)
9783346249371
Sprache
Deutsch
Schlagworte
post, merger, integration, kulturen, relevanz, firmenzusammenschluss
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Post Merger Integration von Kulturen. Wie groß ist die Relevanz für einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/924688

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