Führungsansätze im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitu
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzung
2.2 Personalwesen im Vertrieb
2.2.1 Personalbedarfsplanung
2.2.1 Personalrekrutierung
2.2.2 Personalbeurteilung
2.2.3 Personalentwicklung
2.2.4 Personalvergütung

3 Führungsansätze im Vertrieb
3.1 Führungsstile
3.2 F ührungstechniken

4 Praxi

5 Fazit und Ausbli

6 Literaturverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick

Abbildung 2: Personalmanagements in Marketing und Vertrieb im Überblick

Abbildung 3: Methoden zur Personalplanung

Abbildung 4: Kategorisierung von Anforderungskriterien an Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb

Abbildung 5: Materielles Anreizsystem für Vertriebsführungskräfte

Abbildung 6: Vor-und Nachteile einer Verprovisionierung nach Umsatz

Abbildung 7: Immaterielles Anreizsystem für Vertriebsführungskräfte

Abbildung 8: Wirkung von Vertriebsführungskräften in der Praxis auf folgenden Hierarchieebenen

Abbildung 9: Die vier grundlegenden Führungsstile auf der Basis des Ohio-Ansatzes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

„Schlechte Führung besteht darin, die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich selbst zu führen, zu unterschätzen. Gute Führung besteht darin, den Mitarbeitern genau die Orientierung zu geben, die sie benötigen, um sich selbst zu führen.“¹

Dieses Zitat stammt aus einem Beitrag im Human Resources Manager Magazin von Dirk Baecker, Inhaber des Lehrstuhls für Kulturtheorie und Kulturanalyse an der Zeppelin Universität, als Antwort auf die Fragestellung, was unter guter Führung zu verstehen ist. Eine Vielzahl an Unternehmen und Organisationen befinden sich im Zuge der Digitalisierung im Wandel und sind einer rasch ändernden Umwelt ausgesetzt. Die Rahmenbedingungen sind gekennzeichnet durch einen globalen Konkurrenzkampf, eine sich schnell verändernde technologie- und informationsbasierte Umwelt, potenzielle und bestehende Krisen und eine zunehmende Machtverschiebung in der globalen Weltwirtschaftspolitik. Als Antwort auf diese Herausforderungen des 21.Jahrhunderts, müssen Unternehmen und Organisationen eine hohe Flexibilität und Innovationsfähigkeit aufbringen, um weiterhin bestehen zu können und mit der hohen Komplexität erfolgreich umgehen zu können.²

Führung ist dabei als entscheidender Erfolgsfaktor in Unternehmen zu verstehen.³ Unternehmen mit guten Mitarbeitern sind erfolgreich und können so ihr Bestehen an den Weltmärkten nachhaltig ausbauen und ihre Position damit verfestigen.⁴ Für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sind Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor von Unternehmen.⁵

Die Vertriebsorganisation in Unternehmen ist dabei von herausragender Bedeutung, da sie das Unternehmen mit den eigenen Vertriebsmitarbeitern nach außen hin repräsentieren- als Markenbotschafter nutzen und die Produkte mit der Zielverkaufsgruppe zusammenbringen.⁶ Besonders hervorzuheben ist hierbei die Rolle einer effektiven Vertriebsführung, zumal diese einen starker Treiber des Unternehmenserfolgs, darstellt.⁷

Trotz unumstrittener Wichtigkeit des Vertriebs für Unternehmen, hat die Vertriebsführung mit einigen Herausforderungen zu kämpfen. Zu diesen zählen das negative Image des Vertriebs, auch bei Hochschulabsolventen, was in Zeiten des Fachkräftemangels ein großes Problem darstellt, verbunden mit einem steigenden Anspruchsprofil der zu besetzenden Positionen.⁸ Aktuell nachkommende Generationen Y (1980-1995) und Z (ab 1995 geboren), haben unterschiedliche Vorstellungen bezüglich ihrer Arbeitsgestaltung, verglichen mit den Vorgängergenerationen. Die jungen Generationen gelten nicht mehr als stark leistungs- und karriereorientiert. Eine gute Work-Life-Balance, eine sinnstiftende Arbeit, mehr Flexibilität seitens des Arbeitgebers, flache Hierarchien und eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, stehen hierbei im Fokus der jungen Arbeitnehmer.⁹

Von besonderem Interesse für eine erfolgreiche Vertriebsführung sind hierbei die Themen Mitarbeitermotivation, Vergütung, Identifizierung und Weiterentwicklung von Talenten, kurz gefasst: ein umfassendes Talentmanagement.¹⁰ Aufgrund der heterogenen Aufgabenbereiche und den damit verbundenen verschiedenen Jobanforderungen, ist die Führung von Vertriebsmitarbeitern sehr komplex. Hinzu kommt als komplexitätserhöhender Faktor, die zumeist dezentrale Struktur der Vertriebsorganisation.¹¹

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind Führungsansätze im Vertrieb.

Das erste Kapitel dient der Hinführung zum Thema. Thematisiert werden hierbei die Auswirkungen der Digitalisierung auf Wirtschaft und Organisationen. Zur Sprache kommt hierbei auch die Wichtigkeit guter Führung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Als Übergang zur eigentlichen Thematik, wird die Wichtigkeit der Vertriebsorganisation dargelegt und parallel hierzu, die Herausforderungen einer erfolgreichen Vertriebsführung in Kürze zusammengefasst.

Der zweite Teil der Arbeit mit dem Titel theoretische Grundlagen widmet sich den Definitionen und Abgrenzungen für die Begriffe Vertrieb und Verkauf, welche in der Literatur und Praxis häufig als Synonyme Verwendung finden. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe Personalführung, Führungsstil und Führungstechnik erläutert, bezugnehmend auf den Fokus der vorliegenden Arbeit. Auch die einzelnen Teilaspekte zum Thema Personalwesen im Vertrieb finden Eingang in das zweite Kapitel.

Die vorliegende Arbeit soll Führungsansätze im Vertrieb erläutern. Dies geschieht im dritten Kapitel, welches den Hauptteil der Arbeit darstellt. Führungsstile und Führungstechniken werden hierbei im Detail vorgestellt.

Das vierte Kapitel stellt einen Bezug zur Praxis dar und stellt die Einführung eines variablen Vergütungssystems eines Schweizer Medizintechnikunternehmens vor.

Die Arbeit schließt mit einem Ausblick und Fazit im fünften Kapitel. In diesem Kapitel werden die vorangegangenen Ausführungen und Überlegungen zusammengefasst und finalisiert.

Die Erläuterungen sind begrenzt, bedingt durch die Richtlinien und der Vorgabe zur Anzahl der Wörter in Bezug auf die vorliegende Seminararbeit. Die Ausführungen in der vorliegenden Arbeit sind als Ausschnitte vieler weiterer Möglichkeiten zu verstehen und bilden somit nicht alle vorhandenen Quellen in der Literatur ab. Der Fokus der Arbeit liegt auf Führung im Vertriebskontext, daher wurden erweiterte Aspekte zum Thema Vertrieb nicht im Detail erläutert.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzung

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen für den Begriff Vertrieb. Häufig werden in der Literatur und Praxis die Begriffe Vertrieb und Verkauf synonym verwendet.¹² Dieses Kapitel dient zur Begriffsabgrenzung und Definition der einzelnen Begriffe im Rahmen des Themenkomplexes Führung im Vertrieb.

Für die vorliegende Arbeit wird die Definition für den Begriff „Vertrieb“ wie folgt definiert:

Mit dem Begriff „Vertrieb“ oder auch „Vertriebspolitik“, ist das Umfassen aller Strukturen und Abläufe, Tätigkeiten und Methoden, Systeme und Instrumente zur Auftragsgewinnung und zur Warenbereitstellung, durch eine geeignete Gestaltung des vertrieblichen Systems, durch die Gewinnung, Pflege und Sicherung von Kunden, sowie die Güter -und Dienstleistungsbereitstellung in der richtigen Menge am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu verstehen. Die Vertriebspolitik gilt als essentielles Instrument im Rahmen des Marketing-Mix.¹³

Der Begriff des „Verkaufs“ hingegen, beschreibt die Grundfunktion des Vertriebs. Dieser kann sowohl persönlich, als auch unpersönlich, erfolgen.¹⁴

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg, C.,Marketingmanagement,2020

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen für den Begriff „Führung“ oder „Personalführung“. In dieser Arbeit gilt folgende Definition:

Personalführung wird definiert als kommunikativer Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter, zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung und beinhaltet folgende Merkmale:

Die Beteiligung mindestens zweier Personen in Form von Führendem und Geführtem, das Stattfinden einer sozialen Interaktion, das Erfolgen einer zielorientierten Führung, bei der bestimmte Ergebnisse erreicht und bestimmte Aufgaben erfüllt werden müssen und die Personalführung somit eine Verhaltensauslösung bzw.-steuerung, bewirkt.¹⁵

Auch für den Begriff „Führungsstil“ gibt es keine allgemeingültige Definition.¹⁶ Für diese Arbeit gilt:

Der Begriff Führungsstil steht für ein konsistentes und typisches Verhalten, welches von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird.¹⁷ Zuletzt erfolgt in diesem Kapitel die Definition für den Begriff „Führungstechnik“.

Die Bezeichnung „Führungstechnik“ bezieht sich in dieser Arbeit auf konkrete Verhaltensweisen, mit dem Ziel, Managern die Planung, Kontrolle und Organisation zu erleichtern.¹⁸

2.2 Personalwesen im Vertrieb

Das Personalwesen bezieht sich auf die Gestaltung der Teilsysteme des Personalmanagements. Diese lassen sich grundsätzlich wie folgt unterscheiden: Personalplanung, Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung und zuletzt die Personalvergütung.¹⁹

Abbildung 2: Personalmanagement in Marketing und Vertrieb im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg, C.,Marketingmanagement,2020

2.2.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung umfasst alle Maßnahmen, durch die mittel- und langfristig benötigte Kompetenzen und Motivationen ermittelt werden. Die Anforderungen an das Personal werden ausgehend von den strategischen Zielen und den Leistungsprozessen im Unternehmen abgeleitet.²⁰

Für die Vielzahl an anfallenden Aufgaben im Unternehmen, werden unterschiedliche Mitarbeiter mit verschiedenen Qualifikationsprofilen benötigt. Bei der quantitativen Bedarfsplanung des Personals wird die Übereinstimmung der Anzahl der Mitarbeiter mit den vorhandenen Arbeitsplätzen berücksichtigt in Form von laufenden Kontrollen. Eine Erweiterung um die qualitative Betrachtung ist vorgesehen. Die verschiedenen Mitarbeitergruppen dienen als Orientierung für die qualitative Personalbedarfsplanung. Ausschlaggebend hierfür sind Berufsbezeichnungen und Ausbildungsgrade.²¹

Jede Änderung des Personalbedarfs variiert sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht und wird von externen und internen Einflussfaktoren beeinflusst. Zur ersten Gruppe der externen Einflussfaktoren zählen wirtschaftliche, politische, rechtliche oder technologisch bedingte Faktoren. Als Beispiel kann hier die Änderung des Konkurrenzverhaltens genannt werden, infolge dessen sich die Absatzchancen eines Unternehmens ändern würden.

Interne Faktoren wiederum gelten als Faktoren, welche vom Unternehmen selbst bestimmt werden. Im Detail gemeint sind damit, die im Absatz- und Produktionsplan konkretisierten unternehmenspolitischen Ziele.²²

Im Fokus der Personalplanung für den Bereich Vertrieb steht die Ermittlung des Personalbedarfs. Die Planung leitet sich aus den strategischen bzw. operativen Vertriebsplänen ab. Eine direkte Auswirkung auf die geplante Anzahl der Mitarbeiter, deren erforderliche Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Qualifikationen haben Überlegungen wie zum Beispiel die Erschließung neuer geografischer Märkte oder die Ansprache neuer Kundensegmente. Bei der Gestaltung des Systems geht es um den Zeithorizont, den Detaillierungsgrad, sowie um Mechanismen zur Ableitung der Personalplanung aus strategischen und operativen Vertriebsplänen.²³

Abbildung 3: Methoden zur Personalplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jung, H.,Personalwirtschaft,2017

2.2.1 Personalrekrutierung

Wie eingangs beschrieben, steht der Vertrieb vor großen Herausforderungen wie dem demografischen Wandel, indessen Folge sich ein Fachkräftemangel bereits abzeichnet und in Zukunft weiter verschärfen wird. Zudem hat der Vertrieb ein Imageproblem, so dass qualifizierte Hochschulabsolventen zumeist andere Bereiche, anstelle des Vertriebs, für Ihre berufliche Laufbahn präferieren. Zudem ist eine zunehmende Abhängigkeit des Geschäftserfolgs von der Vertriebsleitung erkennbar.²⁴

Zu den Zielgruppen der Personalgewinnung im Vertriebskontext zählen jedoch nicht nur frisch von der Universität kommende Hochschulabsolventen, sondern auch Mitarbeiter von konkurrierenden Unternehmen, Mitarbeiter von Kundenunternehmen sowie Personen mit Vertriebserfahrung in anderen Branchen.²⁵

Hervorzuheben ist an dieser Stelle, dass aus den oben genannten Gründen, Fehlbesetzungen möglichst zu vermeiden sind. Auf langfristige Sicht sind damit hohe Kosten in Form von Weiterbildungskosten, Mitarbeiterfluktuationen oder stark belastete Kundenbeziehungen verbunden, die den Unternehmenserfolg stark beeinträchtigen können.²⁶

Für eine erfolgreiche Umsetzung einer Personalrekrutierungsstrategie, ist die richtige Auswahl zur Ansprache der geeigneten Kandidaten von herausragender Bedeutung. Unterschieden wird hierbei zwischen der Ansprache von aktiven Kandidaten, also Kandidaten die aktiv auf Stellensuche sind und passiven Kandidaten, welche einen Stellenwechsel in Erwägung ziehen, wenn Sie Vorteile zu Ihrer aktuellen Situation sehen. Die besten Kanäle für aktive Kandidaten sind in diesem Zusammenhang: Online­Stellenbörsen, Fachmedien, professionelle Vernetzungsplattformen wie Xing (deutschsprachig) oder LinkedIn (international), unternehmenseigene Karriereseite, interne Ausschreibungen, Kandidatendatenbanken von Jobbörsen und zuletzt Jobmessen, die sowohl persönlich als auch online stattfinden.

Als geeignete Kanäle für passive Kandidaten gelten Mitarbeiterempfehlungen und direkte Ansprachen über berufliche Networking Plattformen wie Xing oder LinkedIn, interne Personalverantwortliche, Personalberater oder die direkte Ansprache über Networking bzw. Vernetzen bei Branchenevents.²⁷

Als Auswahlmethoden für neue Mitarbeiter im Vertrieb werden eine Vielzahl an unterschiedlichen Methoden in der Praxis angewendet. Sie werden unterschieden zwischen biografisch orientierten verhaltensbezogenen Methoden der Personalauswahl und simulationsorientierten verhaltensbezogenen Methoden der Personalauswahl. Die Auswahl von Kandidaten, welche die erstgenannte Methode als Auswahlbasis nimmt, hat zumeist als Grundlage die Sichtung von schriftlichen Bewerbungsunterlagen, das Einholen von Referenzen früherer Arbeitgeber, sowie das Führen von Einzelinterviews. Die zweite Methode hingegen verfolgt das Ziel, künftiges Verhalten einer Person im Unternehmen möglichst realitätsnah simuliert darzustellen. Zu den hierfür eingesetzten Instrumenten zählen Postkorbübungen, Gruppendiskussionen, Rollenspiele, Präsentationen, Fallstudien und Arbeitsproben.

Eine weitere Form zur Wahl von geeigneten Mitarbeitern sind eigenschaftsbezogene Auswahlmethoden. Unter diese fallen Testverfahren- im vertrieblichen Kontext sind dies insbesondere Leistungstests, Intelligenztests und Persönlichkeitstests.

Assessment Center fallen insbesondere dadurch ins Gewicht, da sie einen kombinierten Einsatz unterschiedlicher verhaltensbezogener Methoden darstellen und ein strukturiertes Vorgehen zur Auswahl neuer Vertriebsmitarbeiter sind.²⁸

Abbildung 4: Kategorisierung von Anforderungskriterien an Mitarbeiter in

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg, C.,Marketingmanagement,2020

2.2.2 Personalbeurteilung

Die Bewertung der Eigenschaften und Leistungen von Vertriebsfachkräften und Führungskräften fußt auf die Personalbeurteilung. In der Literatur finden sich hierfür unterschiedliche Bezeichnungen wie zum Beispiel Mitarbeiterbeurteilung, Leistungsbeurteilung oder Leistungsüberprüfung.

[...]

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¹ Justen, K., Was, 2014.

² Vgl. Furtner, M., Baldegger, U., Self, 2013, S. 11.

³ Vgl. Zupancic, D., Sales, 2019a, S. 99.

⁴ Vgl. Aygen, N., Besten, 2015b, S. 4.

⁵ Vgl. Winkelmann, P., Marketing, 2013, S. 115.

⁶ Vgl. Maas, M., Praxiswissen, 2012, S. 18.

⁷ Vgl. Haas, A., Stübiger, N., Bedeutung, 2014, S. 1.

⁸ Vgl. Zupancic, D., Sales, 2019b, S. 103.

⁹ Vgl. Buhr, A., Binckebanck, L., Leadership, 2020, S. 482.

¹⁰ Vgl. Zupancic, D., Sales, 2019b, S. 100.

¹¹ Vgl. Homburg, C., Personalmanagement, 2017, S. 1241.

¹² Vgl. Pflug, K., Abgrenzung, 2020.

¹³ Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2013, S. 37-38.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 22.

¹⁵ Vgl. Jung, H., Arbeits, 2012, S. 410.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 422.

¹⁷ Vgl. Oechsler, W. A., Paul, C., Personal, 2018, S. 296.

¹⁸ Vgl. Glatz, H., Graf-Götz, F., Handbuch, 2018, S. 146.

¹⁹ Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2020, S. 1340.

²⁰ Vgl. Gmür, M., Thommen, J.-P., Human, 2019, S. 278.

²¹ Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 424-425.

²² Vgl. Jung, H., Arbeits, 2012, S. 114.

²³ Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2020, S. 1340.

²⁴ Vgl. Kihn, R., Recruiting, 2017, S. 239.

²⁵ Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2020, S. 1343.

²⁶ Vgl. Strzygowski, S., Personalauswahl, 2014, S. 21.

²⁷ Vgl. Aygen, N., Besten, 2015a, S. 43-44.

²⁸ Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2020, S. 1353-1354.