Gender Mainstreaming und Diversity Management

Ein konzeptioneller Vergleich im Rahmen betriebswirtschaftlicher Umsetzung


Seminararbeit, 2008
17 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Gender Mainstreaming als politische Strategie

3. Diversity Management als ökonomisches Konzept

4. Zur feministischen Kritik an Diversity Management – Gefahr der Essentialisierung oder dekonstruktivistisches Potenzial?

5. Zur dekonstruktivistischen Kritik am Konzept des Gender Mainstreaming und der Spannung zwischen Konzepten der Geschlechterpolitik und der Geschlechterforschung

6. Das Allgemeine Gleichstellungsgesetz als neuer Ausgangspunkt und Chance für strukturelle Veränderungen

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

Gender Mainstreaming und Diversity Management

Ein konzeptioneller Vergleich im Rahmen betriebswirtschaftlicher Umsetzung

1. Einleitung

Gender Mainstreaming hat sich in den letzten Jahren in Deutschland als politische Strategie zur Erreichung gleichstellungspolitischer Ziele etabliert, deren Reichweite sich jedoch bisher weitestgehend auf den öffentlichen Sektor beschränkt. In der privaten Wirtschaft sieht sich das Konzept mit stärkeren Widerständen konfrontiert. Das Ziel der Gleichstellung zwischen den Geschlechtern kann sich jedoch nicht lediglich auf politische Maßnahmen in der öffentlichen Verwaltung stützen. Die Sicherung von Chancengleichheit im Arbeitsleben – für alle Menschen unabhängig von ihrer Geschlechtszugehörigkeit – ist eine zentrale Voraussetzung zur Erreichung gesellschaftlicher Gleichstellung. In privatwirtschaftlichen Unternehmen tritt im Rahmen der Diskriminierungsbekämpfung ein anderes Konzept eher auf den Plan: die betriebswirtschaftliche Strategie des Diversity Management. Dieses Organisationsprinzip wird wegen seiner ökonomischen Zielsetzung von Gender Mainstreaming Vertretern massiv kritisiert. Im Folgenden soll es um einen konzeptionellen Vergleich dieser beiden Strategien gehen, insbesondere im Hinblick auf die Chancen und Risiken bezüglich gleichstellungspolitischer Zielsetzungen im Rahmen der Umsetzung in privatwirtschaftlichen Organisationen.

2. Gender Mainstreaming als politische Strategie – Geschichte, Definition, Instrumente

Gender Mainstreaming (GM) wurde erstmals 1985 im Rahmen der Entwicklungspolitik auf der 3. Weltfrauenkonferenz der Vereinten Nationen in Nairobi als politische Strategie diskutiert. Ziel war es, Frauen und ihre Interessen in den Mainstream der entwicklungspolitischen Ziele und Prozesse zu integrieren. Seither hat sich auf internationaler und nationaler Ebene einiges bewegt. 1995 unterzeichneten 189 Länder auf der 4. Weltfrauenkonferenz in Peking die Pekinger Erklärung, die das Konzept als Strategie der internationalen Gleichstellungspolitik verankert. Mit der Festlegung kritischer Themenfelder, die zentrale Bedeutung für die Erreichung der gleichstellungspolitischen Ziele haben, wurde eine internationale Aktionsplattform geschaffen[1]. Im Mai 1999 trat der Amsterdamer Vertrag in Kraft, der alle Mitgliedsstaaten der EU zu einer aktiven Gleichstellungspolitik und Implementierung von GM verpflichtet. Noch im selben Jahr nahm die Bundesregierung in Deutschland das Konzept als Leitgedanken in das neue Regierungsprogramm „Moderner Staat – moderne Verwaltung“ auf. Eine interministerielle Arbeitsgruppe begann in Pilotprojekten GM in die laufende Arbeit aller Ressorts zu implementieren und ihre Erfahrungen in einem Wissensnetz zusammenzutragen. So können im Austausch zwischen den Einrichtungen Instrumente weiter optimiert und als Arbeitshilfen zur Umsetzung bereitgestellt werden. Um die Realisierung der neuen Strategie wissenschaftlich zu unterstützen, wurde als unabhängige Forschungs- und Beratungseinrichtung das GenderKompetenzZentrum an der Humboldt Universität zu Berlin eingerichtet. Zudem ist im Koalitionsvertrag (CDU/SPD/CSU) 2005 der Auftrag zur Vorlage regelmäßiger Berichte zur Gleichstellung von Frauen und Männern festgehalten, um eine optimierte Handlungsfähigkeit zu gewährleisten (zur ausführlichen Geschichte von GM vgl. BMFSFJ, 2008).

Eine einheitliche Definition von GM gibt es jedoch nicht. Verständnis und Umsetzung der Strategie variieren nicht nur von Land zu Land: Auch unter Wissenschaftlern ist man sich über Definition und Eckpunkte des Konzepts nicht einig, was wiederum zu unterschiedlichen Bewertungen von GM hinsichtlich seiner Bedeutung und Tragweite führt. Diese konzeptionelle Offenheit erschwert natürlich die (vergleichende) Analyse ungemein. Im Folgenden soll es deshalb darum gehen, einen Überblick über die zentralen Bestandteile der Strategie zu geben, wie sie in der gleichstellungspolitischen Arbeit der Bundesregierung in Deutschland praktiziert wird.

GM bezeichnet im Kern eine Strategie, die – mit dem Ziel der effektiven Verwirklichung tatsächlicher Gleichstellung von Frauen und Männern in der Gesellschaft – die Geschlechterverhältnisse als zentralen Aspekt in den „Hauptstrom“ aller politischen Strukturen und Prozesse einbezieht. Die Geschlechterperspektive soll hier zur Leitlinie politischer Entscheidungen werden, indem die unterschiedlichen Interessen von Frauen und Männern bei allen gesellschaftlichen Vorhaben[2] von vornherein Berücksichtigung finden (vgl. BMFSFJ, 2008). Im Verständnis der Bundesregierung bezeichnet Gender „die gesellschaftlich, sozial und kulturell geprägten Geschlechtsrollen von Frauen und Männern, [die] – anders als das biologische Geschlecht – erlernt und damit auch veränderbar sind“ (BMFSFJ, 2008). Geschlecht wird hier als strukturelle Kategorie begriffen und macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, dass es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt. Die patriarchalische Organisation der Gesellschaft und eine androzentrische Leitkultur werden für die strukturelle Benachteiligung von Frauen verantwortlich gemacht. Mit der systematischen Einbeziehung der spezifischen Interessen von Frauen und Männern in Entscheidungsprozessen will GM auf ebendieser strukturellen Ebene ansetzen und die „gesellschaftlichen Rahmenbedingungen [ändern], unter denen die Geschlechterverhältnisse sich immer wieder neu herstellen“ (Stiegler, 2005: 19).

Damit will sich GM auch von der klassischen Frauenförderung absetzen, bei der es um die gezielte Durchführung von Sondermaßnahmen für Frauen geht, meist reaktiv und ohne dass dabei die hinter der ursprünglichen Benachteiligung liegenden Strukturen in Frage gestellt und verändert werden. Über die klassischen Programme hinaus sollen im GM „zur Verwirklichung der Gleichberechtigung ausdrücklich […] die etwaigen Auswirkungen [sämtlicher politischer Konzepte und Maßnahmen] auf die Situation von Frauen bzw. von Männern bereits in der Planungsphase aktiv und erkennbar integriert werden“ (BMFSFJ, 2008). Voraussetzung ist daher das systematische Hinterfragen aller Prozesse und Strukturen einer Organisation und die Berücksichtigung der Ergebnisse der Gender-Analyse bei der Festlegung und Umsetzung aller Maßnahmen. Ein weiterer Unterschied zu Frauenförderprogrammen ist die Hervorhebung des Ziels der Chancengleichheit für beide Geschlechter[3] und die nachdrückliche Betonung, dass es sich bei der Umsetzung dieses Ziels um eine Gemeinschaftsaufgabe handelt, bei der alle Personen auf allen Ebenen der Organisation mitwirken müssen, wobei im Sinne einer „Top-Down-Strategie“ die Führungskräfte jedoch als Initiatoren auftreten (vgl. Cordes, 2004).

Das zentrale Instrument in der Realisierung von GM ist die bereits ansatzweise beschriebene Gender-Analyse, bei der alle in einer Organisation bereits bestehenden Prozesse ebenso wie neu anstehende Maßnahmen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die jeweils spezifischen Interessen von Männern und Frauen ausgewertet werden. Die Evaluationsergebnisse stellen die eigentliche Arbeitsgrundlage für alle weiteren Schritte und Entscheidungen dar. Für die Durchführung von Gender-Analysen und die daran gekoppelten Maßnahmeschritte gibt es verschiedene Varianten. Die reine Ergänzung/Erweiterung klassischer Planungsraster der Organisationsevaluation um Gender-Aspekte, die 6-Schritte-Methode (Krell/Mückenberger/ Tondorf) und die in Schweden entwickelte 3-R-Methode[4] gehören gegenwärtig zu den geläufigsten Alternativen. In der Regel beinhalten alle Methoden neben der konkreten Zielformulierung und einer generellen Bestandsaufnahme eine genderdifferenzierte Zielgruppenanalyse, die Erarbeitung möglicher Ansatzpunkte und Handlungsmöglichkeiten inklusive der konkreten Operationalisierung sowie ein prozessbegleitendes Controlling (vgl. Schambach, 2004). Immer notwendig ist die Begleitung der Implementierung von GM durch eine fachlich fundierte externe Gender-Beratung sowie – im Sinne einer sinnvollen Personalentwicklung – strukturell-fachliche und individuell-erfahrungsbezogene Gender-Trainings auf allen Organisationsebenen.

Zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung sind jedoch neben effizienten Methoden immer die Motivation und das Engagement der einzelnen Personen sowie vor allem die „Gender-Kompetenz“ der entscheidenden Akteure, d.h. ein grundsätzliches Interesse und Sensibilität für die Gender-Problematik muss bei ihnen vorhanden sein. An dieser Stelle lässt sich eine entscheidende Schwäche des GM-Konzepts lokalisieren: „Bislang ist eher ein erhebliches Desinteresse und Unwissen über die Gendering-Prozesse und über die verborgenen Mechanismen der geschlechts-spezifischen Diskriminierung festzustellen. Und es ist auch kaum anzunehmen, dass die bisherigen Verhinderer von Gleichstellung sich unter dem neuen Mainstreaming-Konzept plötzlich zu Befürwortern wandeln. Solange aber die Voraussetzung einer allgemeinen Gender-Sensibilität nicht gegeben ist, liegen Zweifel an der Wirksamkeit des Konzepts nahe.“ (Cordes, 2004: 717). Wenn GM bereits im Bereich der Politik und der öffentlichen Verwaltung wegen mangelnder Akzeptanz (noch) nicht seine volle Reichweite realisieren kann, so wird dies für Organisationen der privaten Wirtschaft nur noch umso stärker gelten. Im öffentlichen Sektor mag es bis zu einem bestimmten Grad möglich sein, neue politische Ziele in Strukturen und Prozesse zu integrieren. Die Bundesregierung hält hierfür bereits zahlreiche Arbeitshilfen auch zur Begegnung mit Akzeptanzproblemen bereit. Wirtschaftliche Unternehmen funktionieren jedoch nach einer anderen Logik, da sie in weit höherem Maße als öffentliche Organisationen ökonomischen Spielregeln unterworfen sind. Im Lichte des hohen finanziellen und personellen Aufwands ist es daher nachvollziehbar (und dabei nicht als „unmoralisch“ oder dergleichen zu bewerten[5]), dass die entscheidenden Akteure in der Wirtschaft einer derart umfassenden Implementierung von GM in ihren Unternehmen – gleich ob internationale Konzerne oder Mittelstand – in der Mehrzahl eher ablehnend gegenüberstehen.

3. Diversity Management als ökonomisches Konzept – Ursprung, Definition, Instrumente

In der Privatwirtschaft erfährt das Konzept des Managing Diversity (MD) oder Diversity Management eine breitere Akzeptanz, da es sich mehr als GM auf das Argument eines ökonomischen Nutzens der Umsetzung bezieht. Seinen Ursprung hat MD in den USA, wo es als betriebliche Strategie des Personalmanagements bereits seit Beginn der 1990er Jahre – ausgehend von der amerikanischen Diskussion um die Human-Rights-Bewegung – Anwendung findet. Festzuhalten ist, dass die Einführung von MD in US-amerikanischen Unternehmen nicht nur auf eine engagierte Sozial- und Personalpolitik zur Integration der sehr heterogenen Bevölkerung zurückzuführen ist, sondern auch die Abwehr teurer Klagen aufgrund von Diskriminierung zum Ziel hatte. Da es in den USA möglich ist, ein Unternehmen wegen Diskriminierung zu verklagen, tritt MD unter anderem auch als eine Art „Diskriminierungsprophylaxe“ (Bendl, 2004: 57) auf. Dass seine potenzielle und auch tatsächliche Reichweite jedoch weit über diese reaktive Funktion hinausgeht, wird im Laufe dieser Analyse beschrieben.

‚Diversity’ bezieht sich auf das allgegenwärtige Phänomen der menschlichen Vielfalt und bezeichnet eine „Geisteshaltung der Offenheit in Bezug auf diese Vielfalt“ (Bendl, 2004: 58). Es geht um die Anerkennung und positive Wertschätzung von Unterschieden, was sich in den zwei wesentlichen MD-Prinzipien (nach Hoffmann, 1999) ausdrückt: das Prinzip der anerkannten Verschiedenheit und das Prinzip der anerkannten Gleichwertigkeit. Ungleichheit und Andersartigkeit soll nicht als zu beseitigendes Defizit sondern als wertvolle Chance begriffen werden. Über entsprechenden Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung gilt es allen Mitarbeitern in ihrer Verschiedenheit strukturell den Weg zu ebnen, sodass ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ausgebildet und ihre jeweils individuellen Potenziale konstruktiv eingebracht werden können.

Unter Diversity werden zunächst zentrale, nebeneinander stehende und ineinander greifende Ungleichheitsmerkmale gefasst, zu denen u.a. Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion, Sexualität und Alter gehören. In letzter Konsequenz handelt es sich jedoch um ein mehrdimensionales Konzept, das zu einer individualisierten Perspektive führt. Dies wird im Abschnitt zur Kritik an MD noch ausführlicher diskutiert.

Für die Implementierung von MD als Teil der Unternehmensstrategie sprechen neben ethisch-moralischen Gründen vor allem eine Reihe kompetenz- und kundenorientierter Motivationen. Nach Bendl (2004) antwortet MD auf eine Vielzahl wirtschaftlicher Herausforderungen und birgt somit ein enormes Kosteneinsparpotential für Organisationen jeder Art. So bedeutet die Nutzung einer diversen Belegschaft beispielsweise ein mehrdimensionales, proaktives Handeln bezüglich demographischer Veränderungen (Stichwörter Globalisierung, Internationalisierung, alternde Gesellschaft etc.), da einerseits auf einen größeren Personalpool am Arbeitsmarkt zurückgegriffen werden kann, andererseits vielseitig zusammengesetzte Teams auch besser auf vielseitige Kundengruppen eingehen können. Neben Kosten- und Marketingargumenten (inkl. Personalmarketing) spielen auch die durch MD erreichbare Systemflexibilisierung, Problemlösungskapazität und Kreativität eine wichtige Rolle (vgl. Bendl, 2004: 60f).

MD zielt also zum einen darauf ab, die vielfältigen positiven Effekte personeller Vielfalt für die Organisation nutzbar zu machen, andererseits sollen als Voraussetzung der effizienten Umsetzung „die aus Heterogenität resultierenden Vorurteile, Stereotype und Konflikte“ (Vedder, 2005: 239) abgebaut bzw. entschärft werden. Zentrale Instrumente sind – ähnlich der GM-Strategie – fachliche Analysen begleitet von entsprechender Beratung und Trainings, deren Ergebnisse in Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung umgesetzt werden.

[...]


[1] Themenfelder der Pekinger Aktionsplattform: „Frauen und Armut“, „Bildung und Ausbildung von Frauen“, „Frauen und Gesundheit“, „Gewalt gegen Frauen“, „Frauen und bewaffnete Konflikte“, „Frauen und Wirtschaft“, „Frauen in Macht- und Entscheidungspositionen“, „Mechanismen zur Förderung von Frauen“, „Menschenrechte von Frauen“, „Frauen und Medien“, „Frauen und Umwelt“, „Mädchen“

[2] „alle gesellschaftlichen Vorhaben“ bezeichnet nach Definition des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) die Berücksichtigung der Geschlechterperspektive in der Struktur, in der Gestaltung von Prozessen und Arbeitsabläufen, in den Ergebnissen und Produkten, in der Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit sowie im Controlling

[3] So kann auch eine „Männerförderung“ erforderlich sein, wenn die entsprechende Gender-Analyse dies nahe legt.

[4] Die 3-R-Methode erfasst zum einen quantitative Daten über den Anteil der betroffenen Frauen und Männer (Repräsentation) sowie zur Ressourcenverteilung zwischen den Gruppen (Ressourcen), zum anderen werden qualitativ die verantwortlichen Strukturen und Gründe evaluiert (Realität).

[5] Dass die Ablehnung gleichstellungspolitischer Regelungen in der Wirtschaft auch auf sogenannten „unmoralischen“ Motivationen beruhen kann, soll hier nicht abgestritten werden. An dieser Stelle geht es jedoch um das verbreitete funktionale Infragestellen, welches in der Tatsache gründet, dass die entscheidenden Akteure unternehmerische Ziele und ökonomische Einschränkungen stärker berücksichtigen müssen als dies in der öffentlichen Verwaltung der Fall ist.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Gender Mainstreaming und Diversity Management
Untertitel
Ein konzeptioneller Vergleich im Rahmen betriebswirtschaftlicher Umsetzung
Hochschule
Universität Leipzig  (Zentrum für Frauen- und Geschlechterforschung)
Veranstaltung
Schlüsselqualifikation Genderkompetenz
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
17
Katalognummer
V92523
ISBN (eBook)
9783638061933
ISBN (Buch)
9783638950862
Dateigröße
538 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wird auf Anregung des Dozenten im Rahmen eines Workshops zu Gender Mainstreaming und Gender Diversity im Juni 2008 an der Universität Leipzig (Zentrum für Frauen- und Geschlechterforschung) zur Diskussion gestellt.
Schlagworte
Gender, Mainstreaming, Diversity, Management, Gender Mainstreaming, Diversity Management, Managing Diversity
Arbeit zitieren
Shirley Tuchtfeldt (Autor), 2008, Gender Mainstreaming und Diversity Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92523

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