Die digitale Transformation der Automobilindustrie. Status Quo, Anforderungen, Vorgehensmodell und Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung
1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Automobilindustrie
2.1.1 Begriffsbestimmung und Begriffsabgrenzung
2.1.2 Struktur der deutschen Automobilindustrie
2.1.3 Wirtschaftliche Relevanz der deutschen Automobilindustrie
2.1.4 Herausforderungen und Potenziale der Automobilindustrie
2.1.5 Erfolgsfaktoren der deutschen Automobilindustrie
2.2 Die Digitale Transformation
2.2.1 Begriffsbestimmung und Begriffsabgrenzung
2.2.2 Ziele der digitalen T ransformation
2.2.3 Treiber und Potenziale der digitalen Transformation
2.2.4 Herausforderungen und Barrieren der digitalen T ransformation
2.3 Zusammenfassung

3 Status Quo: Digitalisierungsgrad in der Automobilindustrie
3.1 Zielsetzung und Zielgruppe
3.2 Aufbau der Umfrage
3.2.1 Operationalisierung der digitalen Reife
3.3 Durchführung der Umfrage
3.4 Ergebnisse der Umfrage
3.4.1 Produkte/Services
3.4.2 Strategie
3.4.3 Technologie
3.4.4 Digitale Sicherheit
3.4.5 Geschäftsprozesse
3.4.6 Kundenerlebnis
3.4.7 Innovation
3.4.8 Organisation
3.4.9 Kollaboration
3.4.10 Mitarbeiter
3.4.11 digitale Unternehmenskultur
3.4.12 digitales Transformationsmanagement
3.5 Zusammenfassung

4 Anforderungen an Unternehmen aus der Automobilindustrie
4.1 Zielsetzung und Zielgruppe
4.2 Methodisches Vorgehen
4.3 Datenerhebung
4.3.1 Leitfadengestütztes Experteninterview
4.3.2 Auswahl der Interviewpartner
4.3.3 Durchführung der Interviews
4.3.4 T ranskription der Interviews
4.4 Auswertung der Experteninterviews
4.5 Zusammenfassung

5 Vorgehensmodell für die digitale T ransformation
5.1 Zielsetzung und Zielgruppe eines Vorgehensmodells für die digitale Transformation
5.2 Anforderungen an ein Vorgehensmodell für die digitale Transformation
5.3 Aufbau eines Vorgehensmodells für die digitale Transformation
5.3.1 1. Phase Status Quo-Analyse
5.3.2 2. Phase Potenzialanalyse
5.3.3 3. Phase Interne Kommunikation
5.3.4 4. Phase Ziele, Strategie, Vision und digitale Unternehmenskultur
5.3.5 5. Phase Erstellung einer Roadmap
5.3.6 6. Phase Umsetzung, Controlling und Anpassung der Roadmap
5.4 Zusammenfassung

6 Fazit, Limitation und Handlungsempfehlungen

Quellenverzeichnis

Anlagen
Fragebogen
Umfrageergebnisse
Interviewanfrage (Experteninterview)
Interviewtransskripte
Transkription Experteninterview I:
Transkription Experteninterview II:
Transkription Experteninterview III:

Kurzfassung

Der digitale Wandel ist für die deutsche Automobilindustrie Herausforderung und Chance zugleich. Viele Unternehmen aus der Automobilindustrie, können sich den wandelnden Rahmenbedingungen nicht schnell genug anpassen. Ein weiterer problematischer Aspekt der zu erwähnen ist, dass Unternehmen die digitale Transformation oftmals unstrukturiert angehen. Vor diesem Hintergrund wurde zuerst der derzeitige Digitalisierungstand in der deutschen Automobilindustrie mittels quantitativer Methoden ermittelt. Darüber hinaus wurden die aktuellen Anforderungen der deutschen Automobilindustrie mittels qualitativer Methoden ermittelt. Letztendlich wurde ein Konzept, eines Vorgehensmodells für die digitale Transformation entwickelt. In den Ergebnissen ist festzustellen, dass die deutsche Automobilindustrie einen fortgeschrittenen Digitalisierungstand aufweist. Außerdem sehen sich die Unternehmen in Hinblick auf die digitale Transformation, neuen und vielfältigen Anforderungen gegenübergestellt.

Schlagworte: digitale Transformation, Unternehmen, deutsche Automobilindustrie, Status Quo, Anforderungen, Vorgehensmodell

Abstract

Digital change is both a challenge and an opportunity for the German automotive industry. Many companies in the automotive industry cannot adapt quickly enough to the changing conditions. Another problematic aspect to mention is that companies often approach digital transformation unstructured. Against this background, the current state of digitalization in the German automotive industry was first determined using quantitative methods. In addition, the current requirements of the German automotive industry were determined using qualitative methods. Finally, a concept, a procedure model for the digital transformation was developed. The results show that the German automotive industry is at an advanced stage of digitalization. In addition, the companies are confronted with new and diverse requirements with regard to digital transformation.

Keywords: digital transformation, company, German automotive industry, status quo, requirements, process model

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der versendeten SMS in Deutschland

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Ökosystem Automobilindustrie

Abbildung 4: Wertschöpfungsstufen in der Automobilindustrie

Abbildung 5: Wertschöpfungskreislauf in der Automobilindustrie

Abbildung 6: Wertschöpfungskette der Automobilwirtschaft

Abbildung 7: Hierarchie von Akteuren innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks

Abbildung 8: Vergleich Wertschöpfung und Entwicklungsanteil

Abbildung 9: Ausgaben der deutschen Automobilindustrie für F&E

Abbildung 10: Automobilherstellerländer im Jahr 2017 nach Produktion

Abbildung 11: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie 1

Abbildung 12: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie 2

Abbildung 13: Elektromotor vs. Verbrennungsmotor

Abbildung 14: Ziele der digitalen Transformation für Unternehmen-Schweiz-2017

Abbildung 15: Treiber bzw. Enabler der digitalen Transformation

Abbildung 16: digitale Transformation der Wertschöpfung

Abbildung 17: Operationalisierung der digitalen Reife

Abbildung 18: Reifegradstufen

Abbildung 19: Reifegrad in der Dimension Produkt/Service

Abbildung 20: Reifegrad in der Dimension Strategie

Abbildung 21: Reifegrad in der Dimension Technologie

Abbildung 22: Reifegrad in der Dimension Digitale Sicherheit

Abbildung 23: Reifegrad in der Dimension Geschäftsprozesse

Abbildung 24: Reifegrad in der Dimension Kundenerlebnis

Abbildung 25: Reifegrad in der Dimension Innovation

Abbildung 26: Reifegrad in der Dimension Organisation

Abbildung 27: Reifegrad in der Dimension Kollaboration

Abbildung 28: Reifegrad in der Dimension Mitarbeiter

Abbildung 29: Reifegrad in der Dimension digitale Unternehmenskultur

Abbildung 30: Reifegrad in der Dimension Transformationsmanagement

Abbildung 31: digitale Reifegrade aufgegliedert nach Dimensionen

Abbildung 32: Konzept eines Vorgehensmodells für die digitale Transformation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Teilnehmerübersicht Experteninterview

Abkürzungsverzeichni

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Der digitale Wandel und die daraus resultierenden technologischen Entwicklungen sind unaufhaltsam auf dem Vormarsch. Die Digitalisierung betrifft uns alle - und transformiert radikal in hohem Tempo, die seit Jahrzehnten etablierten und funktionierenden Spielregeln der Wirtschaft, Gesellschaft sowie der Politik (vgl. Kollmann & Schmidt, 2016, S. 32).

Die Veränderungen durch die Digitalisierung sind omnipräsent. Wahrnehmbar sind die Veränderungen unter anderem beim mobilen Einkaufen im Internet oder auch durch neue Mobilitätskonzepte wie z.B. Car2go (vgl. Kiermasch, 2013, S.32 ff.). Auch unser Kommunikationsverhalten hat sich durch WhatsApp, Facebook, Google und Twitter etc. verändert. Im Jahr 2017 belief sich die weltweite Nutzeranzahl von Facebook auf circa 2.1 Milliarden, von WhatsApp auf circa 1,5 Milliarden, und bei Instagram auf circa 800 Millionen. Prognostiziert wird das sich die Nutzeranzahlen und die damit anfallenden Daten von sozialen Netzwerken weiter erhöhen werden (vgl. Facebook Inc., 2017).

Laut einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants wird die digitale Revolution dazu führen, dass sich alle wichtigen Branchen auf Globaler Ebene radikal verändern werden (vgl. RBSC & BDI, 2015, S. 24). Die Automobilbranche befindet sich bereits mitten in der digitalen Transformation und ist bereits in Sachen Digitalisierung weit fortgeschritten. Nichtsdestotrotz werden weiterhin eine ganze Reihe großer Digitalisierungsprogramme angestoßen, um den fortlaufenden Prozess der digitalen Transformation voranzutreiben.

Noch am Anfang ihres digitalen Wandels sieht Roland Berger die Elektroindustrie, Energietechnik und den Maschinenbau (vgl. RBSC & BDI, 2015, S. 25). Eine weitere Studie vom Institut for Management Development kommt zu dem Ergebnis das die „digitale Transformation“ zuerst die Technologiebranche selbst erfassen wird.

Danach folgen die Branchen Medien, Handel, Finanzen, Telekomunikation, Bildung, Reisen, Konsumgüter, Gesundheit, Versorger, Öl & Gas und ganz am Ende die Pharmaindustrie (vgl. IMD & Cisco, 2015, S.20).

Wer noch nicht erlebt hat, wie ein lukrativer Markt in kürzester Zeit von einem neuen digitalen Geschäftsmodell disruptiert wurde, sollte sich die die Erfolgsgeschichte von WhatsApp. anschauen. WhatsApp disruptierte weitestgehend innerhalb von fünf Jahren das SMS-Geschäft der Netzbetreiber (vgl. Schmidt, 2014).

Vodafone, Telekom und O2 haben es bis heute nicht geschafft erfolgreich mittels eigener Messaging-Dienste WhatsApp und Co. entgegenzutreten (vgl. Schmidt, 2014). Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, wurden 2012 in Deutschland 59,8 Milliarden SMS­Messages verschickt, 2016 waren es nur noch 12,7 Milliarden (vgl. Bitkom, 2017).

Weitere Beispiele für innovative digitale Geschäftsmodelle sind die Sharing-Economy­Plattform Kleiderkreisel oder das Taxiplattform Uber. Beide Unternehmen fungieren in der Rolle eines Plattformbetreibers als Vermittler. Sie selber verfügen über keinerlei materiellen Ressourcen wie z.B. Kleidung oder Taxis, sondern aggregieren Angebot und Nachfrage auf ihren Online-Plattformen.

1.2 Problemstellung

Der digitale Wandel ist für die deutsche Automobilindustrie Risiko und Chance zugleich. Immer mehr Unternehmen aus der Automobilindustrie können sich den wandelnden digitalen Rahmenbedingungen nicht schnell genug anpassen und sehen sich mit einem global veränderten Wettbewerbsumfeld konfrontiert (vgl. Matzler u. a., 2016, S. 13).

Die deutsche Automobilindustrie sieht sich in Hinblick auf die digitale Transformation, neuen Anforderungen gegenübergestellt. Aspekte wie Produktindividualisierung, dynamische Preismodelle, datengetriebene Wertschöpfungsketten, schnellerer Versand, intelligente Geschäftsmodelle, kürzere Produktlebenszyklen oder automatisierte Prozesse stellen die deutsche Automobilindustrie vor neue Herausforderungen. Die immer kürzer werdenden Technologiesprünge sowie neue Disruptive Innovationen, setzten die deutsche Automobilindustrie unter einen stärkeren Veränderungs- bzw. Innovationsdruck.

Mobilitätsservices, Elektroautos, autonomes Fahren, die Veränderung von Produktionstechnologien treffen die Automobilbranche mit voller Wucht (vgl. Winkelhake, 2018, O.S.). Neue Technologien sind die Treiber für neue disruptive Geschäftsmodelle. Sie finden in den Vorstandsetagen großer Unternehmen viel Beachtung. Sie haben die Sprengkraft, traditionelle Geschäftsmodelle und die gesamte Automobilbranche völlig zu verändern.

Die Geschäftsmodelle der Automobilindustrie sind während der digitalen Transformation einem kontinuierlichen Veränderungsprozess unterworfen. Der stationäre Autohandel muss sich gegen Plattformen wie Mobile.de oder Autoscout24.de behaupten. Klassische Zahlungssysteme wie „Visa“ oder „MasterCard“ werden durch mobile Dienste wie „Car eWallet“ oder „sicherbezahlen.de“ bedroht (vgl. Hertweck & Münch, 2016).

Die Auslöser für die Veränderung waren laut einer Umfrage von Ernst & Young neue digitale Technologien, Kosten-/Margendruck und ein verändertes Kaufverhalten des Kunden (vgl. Ernst & Young, 2016). Verschiedene technologische Trends wie beispielsweise IT-Security, Cloud-Computing, Big Data, Machine-to-Machine Communication oder auch die Additive Fertigung, bilden die Basis für neue Wertschöpfungsmodelle.

Der digitale Wandel wird die bestehende Wertschöpfungskette der Automobilindustrie nachhaltig transformieren. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass altbewährte Wertschöpfungsmodelle durch neue digitale Wertschöpfungsmodelle ersetzt, angepasst oder erweitert werden. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen verlagert sich immer mehr, von der Produkt und Prozessebene, auf die Ebene der Geschäftsmodellebene (vgl. Botzkowski, 2017, S.3).

Etablierte Unternehmen stehen vor der wichtigen Frage, wie stark sie an bestehenden Geschäftsmodellen festhalten und wie offen sie für künftige Veränderungen am Geschäftsmodell sind (vgl. Botzkowski, 2017, S.2).

Laut einer Umfrage des Vereins Deutscher Ingenieure, sehen viele Unternehmen die größten Herausforderungen bei der Konzeption und Umsetzung der digitalen Transformation (vgl. VDI, 2017). Die digitale Transformation der Automobilindustrie wird von vielen Unternehmen häufig unstrukturiert angegangen (vgl. Botzkowski, 2017, S.177).

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass viele etablierte Unternehmen aus der Automobilindustrie zu langsam auf die digitalen Veränderungen reagieren. Daraus folgte, dass langsam agierende Unternehmen vom Markt verschwanden. Vielen Unternehmen fehlt es an einer digitalen Vision bzw. einer Digitalstrategie. Häufig wird versuchen die etablierten Unternehmen bestehende Geschäftsmodelle auf neue Technologien zu übertragen. Mangelnde Fachkompetenz, Verantwortlichkeiten, Kosten und der Nutzen der digitalen Transformation sind in der Unternehmenspraxis oftmals unklar (vgl. Botzkowski, 2017, S. 176).

Eine fehlende Veränderungskultur in Unternehmen führt dazu, dass die digitale Transformation nur sehr langsam angegangen wird. Die Transformationsgeschwindigkeit und der digitale Reifegrad des Unternehmens, bestimmen in welchem Ausmaß der Transformationsprozess abläuft.

Verfestigte Strukturen, veraltete Führungsmodelle, Angst vor Veränderung, kulturelle Barrieren und eine mangelnde Wahrnehmung der Dringlichkeit sind weitere Hemmnisse welche die digitale Transformation in der deutschen Automobilindustrie blockieren (vgl. Botzkowski, 2017, S. 62).

Für ein strukturiertes und systematisches Vorgehen während der digitalen Transformation wird ein Vorgehensmodell bzw. ein Leitfaden benötigt. Ein Vorgehensmodelle hilft dem Unternehmen dabei, den Prozess der Problemlösung übersichtlicher bzw. schrittweise zu gestalten und in seiner ganzen Komplexität beherrschbar zu machen (vgl. Schulte-Zurhausen, 2014, S.429). Für die effiziente Umsetzung der digitalen Transformation ist der Einsatz von Vorgehensmodellen notwendig. Nichtdestotrotz sind in der Unternehmenspraxis, Vorgehensmodelle für die digitale Transformation oftmals nicht vorhanden (vgl. Hoberg u. a., 2017, S.4).

Festzuhalten ist, dass sich bisherige Publikationen zur digitalen Transformation der Automobilindustrie, keine ausreichenden Lösungsansätze liefern. Vor diesem Hintergrund besteht weiterer Forschungsbedarf in diesem Themenfeld. Hier setzt die vorliegende Masterthesis an.

1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung

Vor diesem Hintergrund leiten sich sowohl, die Zielsetzung als auch die Forschungsfrage aus der Problemstellung für diese Masterthesis ab. Im Rahmen dieser Masterarbeit sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

- Wie digital ist die deutsche Automobilindustrie?
- Welchen Anforderungen sehen sich Unternehmen aus der deutschen Automobilindustrie, durch die digitale Transformation, gegenübergestellt?
- Wie können Unternehmen ihren digitalen Transformationsprozess in der deutschen Automobilindustrie strukturiert umsetzen ?
- Welche Handlungsempfehlungen lassen sich für Unternehmen aus der Automobilindustrie ableiten, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern?

Für die Beantwortung der Forschungsfragen werden qualitative und quantitative Methoden eingesetzt.

Das Forschungsgebiet der digitalen Transformation in der deutschen Automobilindustrie, soll auf Basis von wissenschaftlichen Methoden, strukturiert aufgearbeitet werden. Außerdem sollen weitere Forschungslücken für die zukünftige Bearbeitung aufgedeckt werden.

1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Masterthesis gliedert sich in sechs zusammenhängende und aufeinander aufbauende Kapitel. Darüber hinaus beinhaltet diese Thesis ein Abbildung,-/Tabellen und Abkürzungsverzeichnis. Der Aufbau der einzelnen Kapitel wird im nachfolgenden Abschnitt näher erläutert.

Das erste Kapitel beinhaltet zunächst eine Einführung in die Thematik. Anschließend wird im selben Kapitel die konkrete Problemstellung erläutert. Aus der identifizierten Problemstellung leiten sich sowie die Forschungsfragen, als auch das Ziel dieser Arbeit ab. Abschließend wird in einem weiteren Unterkapitel, der Aufbau der vorliegenden Masterthesis erläutert.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen dieser Masterthesis erläutert. Es werden die relevanten Begriffe aus den Themenfeldern „Automobilindustrie“ und „digitale Transformation“ definiert sowie voneinander abgegrenzt. Hierzu wurden Fachliteratur, wissenschaftliche Datenbanken, Journals, Conference Paper, Bibliotheken, Fachzeitschriften und das Internet nach relevanten Informationen durchsucht.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wie digital die deutsche Automobilindustrie derzeit ist. Insbesondere soll der Status Quo der digitalen Transformation in der deutschen Automobilindustrie ermittelt werden. Dies soll auf Basis einer quantitativen Datenerhebung in Form einer standardisierten Umfrage bestimmt werden. Bei der Bestimmung der digitalen Reife, wird als Hilfsmittel auf das Reifegradmodell „Digital Maturity Model“ zurückgegriffen.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Anforderungen an Unternehmen aus der deutschen Automobilindustrie im Kontext der „digitalen Transformation“. Für die Beantwortung der Frage werden qualitative Interviews mit Experten aus der Automobilindustrie durchgeführt.

Im fünften Kapitel erfolgt die Konzeption eines Vorgehensmodells. Das Vorgehensmodell hilft Unternehmen bei der strukturierten Umsetzung ihres digitalen Transformationsprozesses. In das neu entwickelte Vorgehensmodell werden Erkenntnisse aus bestehenden Ansätzen sowie Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen miteinfließen.

Im sechsten Kapitel werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst. Darüber hinaus wird ein Fazit gezogen. Danach werden noch Limitationen der Arbeiten aufgeführt und es werden zukünftige Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche digitale Transformation der Automobilindustrie ausgesprochen.

In der nachfolgenden Abbildung sind die Vorgehensweise und der Aufbau der Masterthesis auf grafische Weise dargestellt:

2 Theoretische Grundlagen

Das zweite Kapitel hat zunächst die Aufgabe, alle für den Kontext der Arbeit relevanten Begriffe, theoretischen Grundlagen und vielfältigen Perspektiven zu erläutern und in Bezug zusetzten. Hierfür werden zuerst die Begriffe „Automobilindustrie“ und „digitale Transformation“ definiert sowie voneinander abgegrenzt. Diese Begriffe werden im Laufe dieser Thesis, immer wieder Verwendung finden. Darüber hinaus beschäftigt sich das zweite Kapitel mit der wirtschaftlichen Relevanz, der Struktur, den Erfolgsfaktoren und den Akteuren der „Automobilindustrie“. Außerdem werden Ziele, Potenziale, Treiber und Herausforderungen der „digitalen Transformation“ erläutert. Die begriffliche und theoretische Auseinandersetzung im zweiten Kapitel bildet eine wichtige Grundlage für die nachfolgenden Kapitel.

2.1 Die Automobilindustrie

2.1.1 Begriffsbestimmung und Begriffsabgrenzung

Derzeit liegen für den Begriff „Automobilindustrie“ keine einheitlichen Begriffsdefinitionen und Abgrenzung vor. Ziel dieses Abschnittes ist es, bestehende Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen aufzuzeigen und diese zu diskutieren. Daraus leitet sich eine Arbeitsdefinition ab.

Der Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA), charakterisiert den Begriff Automobilindustrie als „Hersteller von Kraftwagen und Motoren, Anhängern und Aufbauten sowie Hersteller von Kfz-Teilen und Zubehör“ (vgl. Wallentowitz u. a., 2009, S.1). Das Begriffsverständnis des VDA ist im Vergleich zu anderen Quellen eng gefasste und richtet seinen Fokus vornehmlich auf die Produktion.

Darüber hinaus werden die Begriffe „Automobilwirtschaft“ und „Automobilbranche“ in der Literatur oft synonym für den Begriff „Automobilindustrie“ verwendet(vgl. Wallentowitz u. a., 2009, S. 1).

Beispielsweise charakterisieren Dietz, Merten und Brachat den Begriff „Automobilwirtschaft“ wie folgt: „Automobilwirtschaft umfasst alle Unternehmen, die überwiegend mit der Herstellung, der Vermarktung, der Instandhaltung und der Entsorgung von Automobilen und Automobilteilen sowie mit automobilen Dienstleistungen befasst sind“ (Brachat u. a., 2012, S. 4).

Die Forschungsstelle Automobilwirtschaft (FAW), definiert den Begriff Automobilwirtschaft als „die Gesamtheit aller an der Produktion, der Distribution, der Aufrechthaltung der Nutzungsfähigkeit und der letztendlichen Verwendung von Automobilen beteiligten Wirtschaftssubjekte“ (vgl. Wallentowitz u. a., 2009, S. 1). Das Begriffsverständnis des FAW ist im Vergleich zum VDA weiter gefasst und sieht neben der Produktion, auch die Logistikdienstleistungen und Servicedienstleistungen der Automobilindustrie zugehörig.

Dietz, Merten und Brachat erweitern die Definition, der Forschungsstelle Automobilwirtschaft (FAW) und sehen neben der Instandhaltung, auch die Entsorgung der Automobilindustrie zugehörig. Dietz, Merten und Brachat sehen die Automobilwirtschaft im Hinblick auf Ihrer umfassenden Definition, als ein komplexes wirtschaftliches Ökosystem (siehe Abbildung 3).

In der vorliegenden Thesis sollen die betrachteten Begriffe Automobilindustrie, Automobilwirtschaft und Automobilbranche synonym verwendet werden. Als inhaltliche Arbeitsdefinition wird die Begriffsdefinition von Dietz, Merten und Brachat verwendet.

2.1.2 Struktur der deutschen Automobilindustrie

In diesem Abschnitt sollen die Struktur und die Teilbereiche der deutschen Automobilindustrie näher erläutert werden. Hierfür wird die Wertschöpfungskette eines deutschen Automobilherstellers detailliert beschrieben.

Die Wertschöpfungskette der deutschen Automobilindustrie ist ein komplexes mehrstufiges Netzwerk aus diversen Zulieferern aus verschiedenen Branchen (siehe Abbildung 4).

(Quelle: Diez u. a., 2016, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wertschöpfungsstufen in der Automobilindustrie

Die erste Stufe der Wertschöpfungskette bilden dabei Zulieferer welche auch als Original Equipment Supplier (OES) bezeichnet werden. Original Equipment Supplier sind beispielsweise für die Herstellung von automobilspezifischen Teilen wie z.B. Reifen, Getriebe oder auch für die Automobilelektronik zuständig (vgl. Diez u. a., 2016, S. 4).

Die Zulieferer stellen in der Wertschöpfungskette vorgelagerte Unternehmen dar, welche die Automobilhersteller mit fertigen industriellen Produkten beliefern und Dienstleistungen erbringen. Bei den Zulieferern handelt es größtenteils um mittelständische Unternehmen.

Darüber hinaus gibt es auf der ersten Stufe der Wertschöpfungskette auch Hersteller, die mit nicht automobilspezifischen Teilen zur Wertschöpfung beitragen. Hierzu zählen unter anderem Stahlwerke, Hard- und Software sowie Hersteller von Kunstoffen(vgl. Diez u. a., 2016, S. 4).

Auf der zweiten Stufe der Wertschöpfungskette stehen die Automobilhersteller welche auch als Original Equipment Manufacturer (OEM) bezeichnet werden. Als Automobilhersteller werden Unternehmen bezeichnet welche selbstgefertigte oder fremdgefertigte Aggregate bzw. Komponenten zu kompletten Kraftfahrzeugen zusammenbauen und diese dem Endverbraucher am Markt anbieten (Wallentowitz u. a., 2009, S.1). Die Original Equipment Manufacturer spielen in der gesamten Wertschöpfungskette die Rolle des Systemführers. Sie haben einen starken Einfluss auf die vorgelagerten Zulieferer da Sie die Stoßrichtung bei produktionstechnischen- und vermarktungsbezogenen Aktivitäten vorgeben (vgl. Diez u. a., 2016, S. 4). Die Automobilhersteller in der Wertschöpfungskette sind ausnahmslos Großunternehmen. Ebenso ist auf der zweiten Stufe der Wertschöpfungskette, eine Vielzahl von Komplementärbetrieben angesiedelt. Bei den Komplementärbetrieben handelt es sich unter anderem um spezialisierte Hersteller von Karosserien, Aufbauten und Anhängern welche das Angebot der Automobilhersteller verbreitern (vgl. Diez u. a., 2016, S. 4).

Auf der dritten Stufe der Wertschöpfungskette steht das Kraftfahrzeuggewerbe welches das Kraftfahrzeug an den Endkunden vertreibt und eine After-Sales-Betreuung durchführt. Das Kraftfahrzeuggewerbe ist im Vergleich zu den Automobilherstellern und Zulieferern kleinbetrieblich organisiert (vgl. Diez u. a., 2016, S. 5). Zum Kraftfahrzeuggewerbe zählen unter anderem Vertragshändler, Service-Partner, Autohäuser und freie Händler. Das Kraftfahrzeuggewerbe bietet dem Endkunden verschiedene Kaufoptionen an. Diese reichen vom direkten Fahrzeugkauf über Eigenmitteln bis hin zum indirekten Fahrzeugkauf durch eine Fremdfinanzierung über Kreditinstitute.

Am Ende der Wertschöpfungskette steht der Automobilkunde. Der Automobilkunde ist hierbei der Abnehmer und Nutzer des fertigen Kraftfahrzeugs (vgl. Diez u. a., 2016, S. 5).

In der Zukunft wird sich die gesamte Wertschöpfungskette zu einem geschlossenen Wertschöpfungskreislauf entwickeln (siehe Abbildung 5). Hierbei werden Phasen Produktion und Entsorgung/Recycling miteinander verzahnt und bilden einen integrierten Teilbereich in der Automobilindustrie (vgl. Diez u. a., 2016, S. 5).

Darüber hinaus gibt es neben den Automobilkunden in der Wertschöpfungskette, noch die Automobildienstleister, die aus volkswirtschaftlicher Perspektive einen großen Beitrag innerhalb der Automobilindustrie ausmachen (siehe Abbildung 6).

Der Dienstleistungssektor in der Automobilindustrie umfasst dabei unter anderem Reparaturwerkstätten, Tankstellen, Gebrauchtwagen, Vermietung etc. (vgl. Hildebrand, 2015, S. 11).

(Quelle: Diercke, 2018, o.S.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertschöpfungskette der Automobilwirtschaft

Der Automobildienstleistungssektor ist eine wichtige Ertragssäule und Stabilisator des Gesamtgeschäfts. Außerdem ist der Automobildienstleistungssektor ein wichtiges Instrument der Kundenbindung (vgl. Diez u. a., 2016, S. 367).

Die nachfolgende Abbildung (Abbildung 7) veranschaulicht, die Hierarchie von Herstellern und Zulieferern innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks.

Wie in der Abbildung (Abbildung 7) zu sehen, unterscheiden sich die verschiedenen Zulieferer, hinsichtlich Ihrer Beziehung zum Automobilhersteller (OEM). Die Zulieferer sind innerhalb der Wertschöpfungskette, auf unterschiedlichen Lieferebenen positioniert.

Als 1st-Tier-Zulieferer werden dabei Zulieferer bezeichnet welche den Automobilhersteller (OEM) vorgelagert sind (vgl. Wallentowitz u. a., 2009, S. 1). 1 st- Tier-Zulieferer haben eine wichtige Beziehung zu den nachgelagerten Automobilherstellern (OEM) und versorgen diese, mit komplexen Systemen.

In Abhängigkeit der Lieferebene unterscheidet man noch zwischen 2st-Tier-Zulieferern und 3st-Tier-Zulieferern(vgl. Wallentowitz u. a., 2009, S. 1). 2st-Tier-Zulieferer und 3st- Tier-Zulieferer versorgen dabei die Automobilhersteller (OEM) mit Subsystemen, Modulen, Komponenten und Ersatzteilen.

Die zehn umsatzstärksten Automobilzulieferer 2017 waren:

1. Bosch (44 Mrd. EUR)
2. Continental (41 Mrd. EUR)
3. Denso (36 Mrd. EUR)
4. Magna (35 Mrd. EUR)
5. ZF Friedrichshafen (32 Mrd. EUR)
6. Hyundai Mobis (31 Mrd. EUR)
7. Aisin (28 Mrd. EUR)
8. Bridgestone (23 Mrd. EUR)
9. Michelin (21 Mrd. EUR)
10. Faurecia (19 Mrd. EUR) (vgl. Berrylls Strategy Advisor, 2017)

Die Automobilzulieferer nehmen in der gesamten Wertschöpfungskette der Automobilindustrie eine wichtige Rolle ein. Insgesamt bezifferte sich der weltweite Wertschöpfungsanteil der Automobilzulieferer am Automobilbau im Jahre 2010 auf 80%. Des Weiteren bezifferte sich der weltweite Entwicklungsanteil der Automobilzulieferer am Automobilbau im Jahre 2010 auf 51%.

Die Autohersteller (OEM) hingegen sind mit im Jahr 2010 mit 20% am Wertschöpfungsanteil des Automobilbaus beteiligt. Am Entwicklungsanteil waren die Autohersteller (OEM) im Jahr 2010 mit 49% beteiligt.

Die nachfolgende Abbildung (Abbildung 8) zeigt die jährliche Veränderung der Wertschöpfungsanteile bezogen auf Automobilzulieferer und Autohersteller (OEM).

Festzuhalten ist das sich die Wertschöpfungsanteile und Entwicklungsanteile, der Automobilzulieferer weiter vergrößern werden. Systeme, Module, Baugruppen und Bauteile werden immer komplexer. Die Autohersteller (OEM) geben immer mehr Fachkompetenz an die Automobilzulieferer ab. Die Erfolgsaussichten der Autohersteller (OEM), sind in diesem Zusammenhang, abhängig von der Leistungsfähigkeit der Automobilzulieferer. Somit hängt die Leistungsfähigkeit der Autohersteller (OEM) von der Leistungsfähigkeit der Automobilzulieferer ab.

Der Konkurrenzkampf zwischen den Autoherstellern (OEM), verlagert sich immer mehr auf die Ebene der Supply-Chain. Autoherstellern (OEM), welche Ihre Supply-Chain am effizientesten steuern und optimieren, können sich strategische Wettbewerbsvorteile sichern.

2.1.3 Wirtschaftliche Relevanz der deutschen Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist einer der wichtigsten Industriezweige in Deutschland. Die Automobilindustrie sichert Arbeitsplätze und sorgt für Wohlstand. Eine zentrale Rolle Ihres Erfolges, ist Ihre Führungsrolle in Forschung und Entwicklung. 2016 hat die deutsche Automobilindustrie 40 Mrd. (siehe Abbildung 9). Euro in Forschung und Entwicklung investiert. In diesem Zusammenhang liegt die deutsche Automobilindustrie an der Spitze vor amerikanischen und japanischen Unternehmen(vgl. BMWi, 2018, o.S.).

Weltweite Ausgaben der deutschen Automobilindustrie für Forschung und Entwicklung von 2013 bis 2016 (in Milliarden Euro) 2017 erwirtschafteten die Unternehmen der Automobilindustrie deutschlandweit 423 Mrd. Euro und beschäftigten über 820.000 Personen (vgl. BMWi, 2018, o.S.). Drei Viertel des Gesamtumsatzes entfielen dabei auf die Automobilhersteller (OEM). Zwei Drittel des Gesamtumsatzes wurde im Ausland erzielt (vgl. BMWi, 2018, o.S.).

Die deutsche Automobilindustrie ist hauptsächlich global tätig und produziert mehr Fahrzeuge im Ausland als in Deutschland (vgl. VDA, 2018, o.S.). Deutschland hat nach China, den USA und Japan die viertgrößte Automobilindustrie. In der nachfolgenden Abbildung (siehe Abbildung 10) sind die weltweit 20 größten Automobilhersteller nach Ländern dargestellt. Im Jahr 2017 hat die deutsche Automobilindustrie insgesamt 5,65 Mio. Kraftfahrzeuge produziert. Davon wurden nahezu 4,4 Mio. Kraftfahrzeuge (77,5%) ins Ausland exportiert (vgl. BMWi, 2018, o.S.).

Die deutsche Automobilindustrie produziert hauptsächlich Personenkraftwagen (PKW). Die Produktion verlagert sich immer mehr aus wettbewerbsgründen ins Ausland. Im Jahr 2017 wurden über 10 Mio. Personenkraftwagen (PKW) im Ausland gefertigt (vgl. BMWi, 2018, o.S.). 2015 trug die deutsche Automobilindustrie mit bis zu 4,5% zur Bruttowertschöpfung bei (vgl. Statistisches Bundesamt, 2017, S. 1). Dies entsprach einem Wert von knapp 124 Mrd. Euro.

Zusammenfassend zeigen die nachfolgenden Abbildungen (Abbildung 11 & Abbildung 12) die wichtigsten Eckdaten der deutschen Automobilindustrie aus dem Jahr 2016 und 2017.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: BMWi, 2018, o.S.)

Abbildung 11: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: BMWi, 2018, o.S.)

Abbildung 12: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie 2

Die deutsche Automobilindustrie gehört seit Jahrzehnten zu den wichtigsten Industriezweigen Deutschlands. Sie leisten einen wichtigen Beitrag für eine starke Wirtschaft und behauptet sich seit Jahrzehnten im internationalen Wettbewerb. Sie hat es immer wieder geschafft, sich über die Jahre hinweg, an neue Anforderungen anzupassen. Jahr für Jahr, ist die deutsche Automobilindustrie auf Wachstumskurs (Abbildung 11 & Abbildung 12). Obwohl die deutsche Automobilindustrie mit dem Diesel-Skandal oder dem Brexit zu kämpfen hatte, konnte sie Rekordumsätze verzeichnen.

2.1.4 Herausforderungen und Potenziale der Automobilindustrie

Obwohl die deutsche Automobilindustrie in den letzten fünf Jahren in Sachen Umsatz und Gewinn auf Rekordkurs ist, sieht sie sich in der Zukunft mit vielfältigen Herausforderungen und Risiken konfrontiert. Einer der größten Herausforderungen ist die Digitalisierung (vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung, 2018, o.S.). Durch die Digitalisierung sind die Markteintrittsbarrieren in der Automobilindustrie weiter gesunken (vgl. Duwe, 2016, o.S.). Das hat zu Folge, dass innovative Start-Up-Unternehmen die etablierten Geschäftsmodelle der Automobilindustrie angreifen. Immer mehr Start-Up­Unternehmen wie z.B. das Start-Up „Uber“ oder „Cluno“ drängen mit neuen Mobilitätskonzepten auf den Markt. Unternehmen aus der Softwarebranche fangen plötzlich an Kraftfahrzeuge zu bauen. Das bekannteste Beispiel hierfür ist das Unternehmen Google welches an der Entwicklung von selbstfahrenden und digital vernetzten Fahrzeugen arbeitet. Dabei geht es den Newcomern bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle schon lange nicht mehr um das Auto allein, sondern um Mobilitätskonzepte als Ganzes (vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung, 2018, o.S.). Die steigende Nachfrage nach Konnektivität im Fahrzeug, die Datenkommerzialisierung und der mögliche Verlust des Kundenkontaktes sind weitere Herausforderungen der Automobilindustrie im Kontext der Digitalisierung.

Die Individualisierung stellt eine weitere Herausforderung für die Automobilindustrie dar (vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung, 2018, o.S.). Die veränderten Kundenbedürfnisse zwingen die Unternehmen dazu, die Massenproduktion, in eine individualisierte Massenproduktion zu transformieren. Jeder Kunde möchte ein einzigartiges auf seine Bedürfnisse abgestimmtes umweltfreundliches Auto besitzen. Das hat zu Folge, dass die ganzen Produktionsprozesse und Produktionsanlagen mittels der Hilfe von IT- Technologien, flexibel an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden müssen. Selbstlernende Roboter, Cyber- Physische-Systeme und intelligente Maschinen werden die Produktion eigenständig regulieren. In der zukünftigen Smart Factory, wird es keine Produktionsmitarbeiter mehr geben.

Eine weitere Herausforderung der Automobilindustrie ist die Urbanisierung. Über die Hälfte der Weltbevölkerung lebt heute in Städten(vgl. Zukunftsinstitut, 2018, o.S.). Dieser Trend wird sich in der Zukunft noch weiter verstärken.

Die Urbanisierung führt dazu, dass sich die Dichte von Fahrzeugen in den Städten weiter erhöhen wird. Die Konsequenz daraus ist, dass es auf den Straßen mehr Stau geben wird. Außerdem werden sich die CO2-Emissionen weiter verschlechtern. Darüber hinaus, werden die Menschen in den Städten immer mehr Zeit für die Suche nach einem Parkplatz verschwenden. Die andauernde Urbanisierung zwingt die Unternehmen dazu, intelligent vernetzte und umweltverträgliche Kraftfahrzeuge zu entwickeln. Aus diesem Grund kooperieren immer mehr Unternehmen aus der Automobilindustrie mit IT-Unternehmen.

Die Elektromobilität stellt eine weitere Herausforderung für die Automobilindustrie dar. Elektroautos brauchen weniger Teile wie ein Auto mit Verbrennungsmotor. Außerdem ist der Wartungsaufwand bei Elektroautos geringer (vgl. Kiermasch, 2013, S. 18). Beispielsweise müssen bei einem Elektroauto unter anderem folgende Punkte nicht mehr berücksichtigt werden:

- Treibstoff tanken
- Motoröl wechseln, prüfen
- Ölfilter wechseln
- Wasserpumpe wechseln
- Zündkerze wechseln
- Kupplung wechseln
- Steuerkette wechseln
- Zahnriemen wechseln
- Luftfilter wechseln
- Abgasanlage wechseln
- Katalysator wechseln

Ein Elektroauto ist von Grund auf anderes aufgebaut im Vergleich zu einem Auto mit Verbrennungsmotor. Das Herzstück eines Elektroautos ist nicht mehr der Motor sondern die Batterie bzw. der Akku (vgl. Kiermasch, 2013, S. 15). Die Batterie ist auch, das teuerste Bauteil in einem Elektroauto (vgl. Kiermasch, 2013, S. 19). Die Kapazität einer Batterie, bestimmt dabei über die Reichweite des Elektroautos.

Automobilzulieferer, die beispielsweise Abgasanlagen oder Zündkerzen an die Automobilhersteller (OEM) liefern stehen vor großen Herausforderungen da Ihre Produkte bei einem Elektroauto nicht mehr benötigt werden. Viele Zuliefererprodukte werden beim Bau eines Elektrofahrzeugs nicht mehr benötigt. Heutige Elektromotoren bestehen aus rund 250 Teilen. Im Gegensatz dazu, bestehen Verbrennungsmotoren aus über 2000 Teilen.

Etablierte Zulieferer und Automobilhersteller sehen sich durch den Markteintritt von neuen innovativen Automobil-Start-ups bedroht. Etablierte Zulieferer und Automobilhersteller sind gezwungen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen (vgl. Kiermasch, 2013, S. 22ff.).

Diese Veränderungen, fallen Markteinsteigern leichter, da Ihre Unternehmensstruktur und Entscheidungswege, deutlich flexibler sind als bei einem Großkonzern. Das schlanke und agile US-Unternehmen Tesla Motors hat es innerhalb kürzester Zeit geschafft, einer der bekanntesten und umsatzstärksten Hersteller von reinen Elektrofahrzeugen zu werden. Das Ziel von Tesla Motors ist es unter anderem die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen zu überwinden(vgl. Tesla Motors, 2018, o.S.).

Die Elektromotoren von Elektrofahrzeugen haben im Vergleich zu einem Verbrennungsmotor einen höheren Wirkungsgrad. Wie in der nachfolgenden Abbildung (siehe Abbildung 13) zu sehen ist, sind Elektromotoren bezogen auf die Leistung und das Drehmoment effizienter als ein Verbrennungsmotoren (vgl. Kiermasch, 2013, S. 17).

Ohne die flächendeckende Einführung von elektrischen Antriebskonzepten, wird die Automobilindustrie, die gesetzlichen CO2-Emissionengrenzen nicht einhalten können (vgl. Kiermasch, 2013, S. 18). Der globale Wettbewerbsdruck zwingt die deutsche Automobilindustrie zum Handeln. Vor allem chinesische und amerikanische Unternehmen drängen mit neuentwickelten Elektroautos auf die Märkte.

Weitere Herausforderung der Automobilindustrie ist das Themenfeld Big Data (vgl. Köllner 2017, o.S.). Insbesondere sind unter anderem die Datensicherheit, fehlende Fachkompetenz und zu kleine Datenbestände, die größte Herausforderung im Hinblick auf Big Data. Eine fehlende Big Data-Strategie und Analytics-Strategie bei Unternehmen in der Automobilindustrie führt dazu, dass viele Potenziale ungenutzt bleiben. Innerhalb der Automobilindustrie fehlt es an internationalen IT- Sicherheitsstandards und Vorgaben zum Datenschutz(vgl. BMWi, 2018, o.S.). Das Fahrzeug hat sich vom herkömmlichen Beförderungsmittel zum Datencenter auf vier Rädern verändert(vgl. Köllner, 2017, o.S.). Vernetze und autonom fahrende Fahrzeuge erzeugen riesige Datenmengen, die ein großes Potenzial für neue Geschäftsmodelle und Services bieten. Ein Autonom fahrendes Fahrzeug erzeugt innerhalb einer Sekunde, eine Datenmenge von über einem Gigabyte(vgl. Köllner, 2017, o.S.).

Durch die Erfassung, Analyse und Übertragung von Echtzeitdaten könnten die Automobilhersteller zusätzliche Einnahmen bis zu 1000 EUR pro Fahrzeug generieren (vgl. Köllner, 2017, o.S.). Ohne die Nutzung von Big Data Technologien in der Automobilindustrie wird die digitale Transformation des Automobils nicht gelingen. Big Data ermöglicht es der Automobilindustrie auf verschiedenen Ebenen Mehrwerte für sich selbst und seine Kunden zu schaffen. Beispielsweise ist es möglich mittels Big Data seinen Kunden, personalisierte und individuelle Services anzubieten. Mittels KI- Algorithmen lassen sich Wartungstermine, Verschleißzustände, Kraftstoffverbrauch und Fahrverhalten genauer bestimmen. In Kombination mit Social-Media-Daten, Kundenfeedback und Predictive Analytics gewinnen die Fahrzeugdaten noch mehr an Bedeutung.

Der Deutsche Bundestag hat 2013 in einem Bericht, weitere zentrale Herausforderungen der deutschen Automobilindustrie für die nächsten zwei Jahrzehnte zusammengefasst.

Diese Herausforderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Entwicklung von sparsamen, effizienten und umweltverträglichen Fahrzeugen und Antrieben
- Entwicklung von alternativen Antrieben wie beispielsweise Elektroantrieben oder Hybridantrieben
- Entwicklung und Mitwirkung von neuen Mobilitätskonzepten („Nutzen statt besitzen“) wie beispielsweise „Car-Sharing“ oder auch „Car as a Service“.
- Erschließung von Absatzmärkten und Wachstumsmärkten in Brasilien, China, Indien, Südafrika und Russland.
- Erhalt und Festigung der Rolle, als Technologieführer und Premiumhersteller auf dem Weltmarkt.
- Erweiterung des Portfolios um neue Services, Fahrzeugkonzepte und Geschäftsmodelle wie z.B. Elektroroller oder Elektro-Kleinwagen etc.
- Global gestiegener Kostendruck und Wettbewerbsdruck bei Herstellern und Zulieferern (Deutscher Bundestag, 2013, S. 131)

Fasst man die eben beschriebenen Herausforderungen und Potenziale der deutschen Automobilindustrie zusammen, so lässt sich daraus ableiten, dass die Automobilindustrie vor einem großen Umbruch steht. Der Umbruch tangiert dabei alle Ebenen der Wertschöpfungskette innerhalb der Automobilindustrie. Vor Allem neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise „Car as a Service“ oder das autonome Fahren stellen eine große Herausforderung dar.

IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley und China drängen mit innovativen digitalen Geschäftsmodellen weiter in die Automobilindustrie. Sie versuchen vor der Automobilindustrie, innovative IT-Lösungen auf Probleme wie Produktindividualisierung, dynamische Preismodelle, datengetriebene Wertschöpfungsketten oder automatisierte Prozesse am Markt anzubieten. Die deutsche Automobilindustrie hinkt bei dem Thema „digitale Transformation“ im Vergleich zu anderen Branchen noch hinterher.

2.1.5 Erfolgsfaktoren der deutschen Automobilindustrie

In diesem Abschnitt soll untersucht werden, warum die deutsche Automobilindustrie, über Jahrzehnte lang, weltweit erfolgreich ist.

Die deutsche Automobilindustrie existiert seit über hundert Jahren und ist wirtschaftlich gesehen, so erfolgreich wie noch nie. Sie hat es, über die Jahrzehnte hinweg geschafft, jede Krise als Chance zu begreifen. Ob die Ölkrise in den siebziger Jahren, die Wirtschaftskrise 2008 als auch die Dieselgate-Affäre 2015.

Gegenwärtig steht die deutsche Automobilindustrie vor sehr vielen Herausforderungen. Die wichtigsten Herausforderungen, wurden im vorherigen Kapitel (siehe Kapitel 2.1.4) detailliert erläutert. Im nachfolgenden Abschnitt sollen die Erfolgsfaktoren der deutschen Automobilindustrie diskutiert werden.

Die nachfolgende Auflistung, fasst die wichtigsten Erfolgsfaktoren der deutschen Automobilindustrie zusammen.

- Führungsrolle im Premiumsegment

Die gegenwärtige Stärke der deutschen Automobilindustrie liegt in ihrer Führungsrolle im Premiumsegment. Vier von fünf global verkauften Premiumfahrzeugen stammen mittlerweile aus deutscher Produktion (vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). Als Premiumfahrzeuge werden dabei Fahrzeuge aus der Ober- und oberen Mittelklasse bezeichnet.

- Führungsrolle bei Forschung und Entwicklung

Die deutsche Automobilindustrie ist führend bei Forschung und Entwicklung (vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). Von allen deutschen Industriezweigen, investiert die deutsche Automobilindustrie die meisten liquiden Mittel in Forschung und Entwicklung. Daraus resultiert, dass zahlreiche Innovationen als Erster auf den Markt gebracht werden. Beispiele aus früheren Tagen sind der Airbag oder das Antiblockiersystem (ABS). Die deutsche Automobilindustrie verzeichnet eine große Anzahl von Patentanmeldungen (vgl. Diez, 2012, S. 97).

- Markenimage als Technologieführer

Die deutsche Automobilindustrie ist Technologieführer in verschiedenen Bereichen (vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). Beispiele hierfür sind unter anderen Technologien im Bereich Sicherheitstechnik, Produktionstechnik, Automatisierungstechnik, Elektrofahrzeuge, autonomes Fahren oder auch Fahrerassistenzsysteme. Die Technologieführerschaft in der Automobilindustrie ist oft verknüpft mit der Innovationsführerschaft (vgl. Diez, 2012, S. 97). Im Gegensatz zu ihren Wettbewerbern, verfügen Technologieführer über einen Technologievorsprung. Dies erlaubt es innovative Produkte, im Vergleich zu seinen Wettbewerbern früher auf dem Markt zu platzieren.

- Kontinuierlicher Markterfolg

Die Unternehmen der deutschen Automobilindustrie gehören seit über hundert Jahren zu den erfolgreichsten Unternehmen ihrer Branche (vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). Dieser kontinuierliche Markterfolg hat dazu geführt, dass deutsche Automobilhersteller und Zulieferer weltbekannt sind. Die Produkte und Dienstleistungen deutscher Automobilmarken stehen in der Welt für ausgezeichnete Qualität und Tradition(vgl. Diez, 2012, S. 97).

- Globale Aufstellung und Ausrichtung

Eine weitere Stärke der deutschen Automobilindustrie liegt in ihrer globalen Aufstellung und Ausrichtung (vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). Deutsche Automobilhersteller und Zulieferer sind weltweit fast überall vertreten und verfügen über ein großes Netzwerk aus verschiedenster Unternehmen.

- Strategische Positionierung in China

Die strategische Positionierung von deutsche Automobilhersteller und Zulieferer in China, ist ein weiterer Erfolgsfaktor der deutschen Automobilindustrie(vgl. Schade u. a., 2014, S. 228). China ist momentan der größte Absatzmarkt für Kraftfahrzeuge. Vor allem Marken von deutschen Premiumherstellern sind in China sehr gefragt.

- Kooperation mit Zulieferern

Ein weiterer Erfolgsfaktor der deutschen Automobilindustrie ist dessen auf der Welt einmaliges Zulieferernetzwerk. Statt mit den Zulieferbetrieben zu konkurrieren, kooperieren die deutschen Autohersteller mit den Zulieferbetrieben (vgl. Diez, 2012, S. 97). Dadurch werden Synergieeffekte gebündelt welche der deutschen Automobilindustrie konkurrenzfähig zu bleiben.

- Qualität

Ein weiterer Erfolgsfaktor der deutschen Automobilindustrie ist dessen Qualitätsverständnis. Qualitativhochwertig hergestellte Produkte verkaufen sich gut. Die Produkte, Prozesse, Systeme, Dienstleistungen und Services der deutschen Automobilindustrie sind weltbekannt für ihre hohe Qualität (vgl. VDA, 2018, o.S.). Auf vielen Produkten ist das Qualitätssiegel „Made in Germany“ angebracht. Das Gütesiegel „Made in Germany“, steht weltweit für hohe Qualitätsrichtlinien (vgl. Diez, 2012, S. 97). Die deutsche Automobilindustrie betreibt seit Dekaden ein professionelles Qualitätsmanagement auf allen Ebenen, welches ständig an die wechselnden Anforderungen angepasst wird.

- Flexibilität

Ein weiterer Erfolgsfaktor der deutschen Automobilindustrie, ist dessen Flexibilität in Bezug auf die Fertigung, die Kapazitätsflexibilität und die Prozesse. Insbesondere die Flexibilität in der Automobilfertigung erlaubt es den Herstellern, eine Vielzahl von Produktvariationen am Markt anzubieten. Außerdem kann durch flexible Produktionssysteme, schneller auf unerwartete Marktschwankungen reagiert werden. Darüber hinaus, sind in der deutschen Automobilindustrie viele Zeitarbeiter beschäftigt. Dadurch sind die Hersteller in der Lage, flexibel auf Nachfragespitzen zu reagieren. Die sogenannte Kapazitätsflexibilität, ist zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor innerhalb der gesamten Automobilindustrie geworden.

- Hochqualifizierte Führungskräfte & Fachkräfte

Ein weiterer Erfolgsfaktor der deutschen Automobilindustrie ist dessen hohe Beschäftigungsquote von hochqualifizierten Fachkräften. Hochqualifizierte Fachkräfte verfügen über fachspezifische Kenntnisse, welche unter anderem für die Entwicklung von Innovationen benötigt werden. Ingenieure und IT-Spezialisten treiben die Forschungs- und Entwicklungsarbeit innerhalb der deutschen Automobilindustrie voran und tragen dadurch zur Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie bei.

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