Corporate Governance in der Volksrepublik China und Unterschiede zu Europa

Ein kurzer Einblick


Hausarbeit, 2018

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung in die Themenstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Corporate Governance im Allgemeinen
2.1 Begriffserklärung und Aufgaben von Corporate Governance
2.2 Principal-Agent-Theorie
2.3 Die weiteren Interessengruppen von Unternehmen

3 Corporate Governance in China
3.1 Rahmenbedingungen und Grundlagen China
3.2 Corporate Governance in China
3.3 Organe einer Aktiengesellschaft in China

4 Fazit und kritische Betrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

CCG-Kodex Chinesischer Corporate Governance Kodex

CG Corporate Governance

CSRC China Security Regulatory Commission (Chinesische Wertpapieraufsichtskommission)

GesG Gesellschaftsgesetz der VR China

KPCh Kommunistische Partei Chinas

RMB Abkürzung der chinesischen Währungseinheit Renminbi Yuan

VR Volksrepublik

1 Einleitung

1.1 Einleitung in die Themenstellung

In allen Kapitalgesellschaften existieren viele Stakeholdergruppen, welche alle ihre speziellen, eigenen Interessen vertreten und ihre Ziele erreichen möchten. Das Hauptziel, insbesondere der sogenannten Shareholder, ist das erzielen von möglichst hohen Gewinnen aus ihrer Beteiligung an der Gesellschaft. Dabei sind einigen Beteiligten alle Mittel recht, um ihren Output bzw. den Nutzen ihrer Stakeholderschaft zu maximieren, ohne dabei Rücksicht auf andere Gruppen zu nehmen. Dieses Problem versucht das Themengebiet der Corporate Governance zu lösen. Dabei sind es nicht ausschließlich die unterschiedlichen Interessen der Share- und Stakeholder. Daneben gibt es bspw. Fälle von Missmanagement, ebenso sind auch die Globalisierung und die Weltwirtschaftskrise in der jüngeren Vergangenheit große Treiber der Corporate Governance Bewegung gewesen. Mit ihr soll dabei für Unternehmen ein Rahmen geschaffen werden, welcher die Art und Weise der Leitung, sowie der Überwachung vorgibt. Dieser richtet sich hauptsächlich an große Kapitalgesellschaften1.

Der deutsche Autokonzern Volkswagen ist ein aktuelles und prominentes Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit, welches die Notwendigkeit einer guten Corporate Governance-Politik bekräftigt. Mit der von der Presse als „Abgasskandal“ titulierten Manipulation, hat Volkswagen sein Image und viele beteiligte Stakeholdergruppen in große Schwierigkeiten manövriert. Mit Hilfe von manipulierten Softwares wurde der Schadstoffausstoß der Kraftfahrzeuge auf dem Messstand wesentlich geringer dargestellt, als dass er tatsächlich im Gebrauch auf der Straße war. Hierbei handelte das Management, bzw. einzelne Manager nicht im Interesse der Eigentümer, bzw. der Eigentümervertreter. Zu den Eigentümern gehört in diesem speziellen Fall sogar das Land Nordreinwestfalen. Es wurde seitens der beschuldigten Manager versucht eine Technologie (den Dieselmotor) in größtmöglicher Stückzahl zu verkaufen und mit ihm Gewinne und Umsätze zu genieren. Ohne jedoch dabei die Konsequenzen für die Gesellschaft, ihre Shareholder sowie Stakeholder und den langfristen Unternehmenserfolg zu achten. Die verantwortlichen Manager sind heute allesamt nicht mehr in ihren Positionen tätig, die Eigentümer und das neu eingesetzte Management müssen jedoch aktuell und auch noch viele weitere Jahre mit den Konsequenzen der Handlungen kämpfen und die Schäden (bspw. Image, Gewinne, etc.) aufarbeiten.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Ausarbeitung ist neben der Vorstellung und Erläuterung des Themas Corporate Governance im Allgemeinen, die Betrachtung der Volksrepublik (VR) China. Augenmerk liegt dabei auf der Darstellung der Besonderheiten des chinesischen Marktes bzw. des dortigen Unternehmertums. Insbesondere die Unterschiede zu den uns bekannten europäischen, bzw. deutschen Systemen sollen dabei ersichtlich werden. Der Leser dieser Ausarbeitung soll zudem verstehen welche besonderen Voraussetzungen bzw. welche Hürden bezwungen werden müssen und mussten, um in China das Thema voranzutreiben.

1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung, in welcher neben der Problemstellung, die Ziele und die Herangehensweise erläutert wird, wird in Kapitel 2 das Grundprinzip von Corporate Governance anhand des in Deutschland vorherrschenden Systems beschrieben. Zudem wird die Principal-Agent-Theorie aufgrund der besonderen Beziehung zum Themengebiet ausführlich erläutert. In Kapitel 3 liegt der Fokus auf dem Arbeitstitel, der Betrachtung der Thematik des Themas in der VR China. Hierbei wird die chinesische Unternehmerkultur, sowie der staatliche Einfluss auf die Unternehmen und die Besonderheiten des chinesischen Corporate Governance erläutert. Zum Abschluss der Arbeit wird in Kapitel 4 ein Fazit gezogen, sowie die Vorgehensweise in dieser Arbeit kritisch reflektiert.

2 Corporate Governance im Allgemeinen

2.1 Begriffserklärung und Aufgaben von Corporate Governance

Die Hauptaufgabe von Corporate Governance stellt die Darstellung einer Art Vorschrift für große am Kapitalmarkt aktive Unternehmen dar. Diese Vorschrift soll sowohl einen rechtlichen, als auch einen tatsächlichen Ordnungsrahmen zur Unternehmensleitung und Unternehmensüberwachung darstellen. Somit wird grundsätzlich ein Ordnungsrahmen für die Arbeit von Vorständen (Unternehmensleitung) und Aufsichtsräten (Unternehmensüberwachung) vorgegeben. Der Arbeit dieser beiden Organe von Kapitalmarktunternehmen kommt ein besonders hoher Stellenwert zu, da Sie alle wichtigen und weitreichenden Entscheidungen treffen. Von diesen Entscheidungen hängt der langfristige Unternehmenserfolg und daraus resultierend zwangsläufig auch der Unternehmenswert ab. Am Unternehmenswert wiederum haben alle beteiligten Share- und Stakeholder ein berechtigtes Interesse. Die Beziehungen zwischen Topmanagement und den anderen Organen eines Unternehmens wird innerhalb des Corporate Governance ebenfalls umrissen. Das sind neben dem bereits erwähnten Kontrollorgan Aufsichtsrat auf der einen Seite, die nachfolgenden Hierarchieebenen, d.h. die Führungskräfte des Unternehmens auf der anderen Seite.2 Eine weitere essentielle Aufgabe stellt der Schutz aller Institutionen und Personen dar, welche Geschäfte mit einer Gesellschaft abwickeln und durch eventuelle Lücken in Verträgen Nachteile erlangen könnten. Diese sind bspw. Lieferanten oder auch Kunden.

Der Begriff „Corporate Governance“ kann nicht direkt in das Deutsche übersetzt werden. Das deutsche Wort Unternehmensverfassung stellt den Begriff dar, welcher am ehesten zutreffen würde. Dieser kann jedoch nicht als gleichwertig angesehen werden, so dass auch im deutschsprachigen Raum die Benutzung des Begriffs „Corporate Governance“ üblich ist. Neben den bereits erwähnten Aufgaben innerhalb eines Unternehmens, welche neben der Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen Organen auch die Rollen und Kompetenzen abgrenzt, existiert darüber hinaus auch eine Sichtweise nach außen, auf die beteiligten außerhalb des Unternehmens. Dabei wird die Beziehung zwischen der Unternehmensführung und seinen Bezugsgruppen beschrieben. Diese Bezugsgruppen sind alle sogenannten Stakeholder, d.h. alle Personen und Institutionen, welche Interesse, bzw. Erwartungen an das Unternehmen und dessen Handlungen haben. Die größte Bedeutung kommt dabei der Gruppe der sogenannten Shareholder zu. Shareholder sind die Anteilseigner, d.h. Aktionäre oder Teilhaber des Unternehmens. Sie besitzen jeweils einen bestimmten Teil des Unternehmens, wobei es in erster Linie keine Rolle spielt ob ein Aktionär wenig Anteile am Unternehmen besitzt, oder Großaktionär ist. Anfänglich beschränkte sich das Thema lediglich auf die Beziehung zwischen der Unternehmensführung und den Shareholdern. Insbesondere in Europa, bzw. in Deutschland kommt darüber hinaus bei großen börsennotierten Kapitalgesellschaften allerdings auch der Beziehung zwischen dem Management und weiteren Interessensgruppen eine wichtige Rolle zu. Dies sind die erwähnten Stakeholdergruppen. Inzwischen beschränkt sich diese Betrachtung nicht mehr ausschließlich auf große Kapitalgesellschaften, sondern auch auf mittelgroße Unternehmen und anderen Rechtsformen.3

Desweitern wird das Thema Corporate Governance immer häufiger zusammen mit der Diskussion über die soziale Unternehmerverantwortung in Verbindung gebracht. Diese Bewegung nennt sich Corporate Social Responsibility. In das deutsche übersetzt steht dieser Oberbegriff neben der sozialen, bzw. gesellschaftlichen, auch für die ökologische Unternehmensverantwortung. Diese verfolgt das Ziel, dass jedes Unternehmen sowohl ökologisch, als auch gesellschaftlich Nachhaltig arbeiten muss.4 5

In Deutschland bspw. existiert für das Thema Corporate Governance sogar eine Regierungskommission, welche in der Regel jährlich den sogenannten „Deutschen Corporate Governance Kodex“ überprüft, ggfs. anpasst und diesen veröffentlicht. Die Grundlagen sind dabei im deutschen Aktiengesetz geregelt, in welchem der Kodex auch abgedruckt ist. Neben börsennotierten Gesellschaften mit Kapitalmarktzugang, an welche sich der Kodex in erster Linie richtet, wird auch den nicht kapitalmarktorientierten Gesellschaften die Einhaltung des Kodex empfohlen. Die Gesellschaften können von Empfehlungen des Kodex abweichen. In diesem Fall unterliegen Sie allerdings im Rahmen des jährlichen Berichts der Pflicht diese offen zu legen und zugleich auch zu begründen.6

Corporate Governance kann grob in zwei verschiedene Formen aufgeteilt werden. Zum einen in das monistische System und zum anderen in das dualistische System. Während das dualistische System in europäischen Ländern üblich ist, so gilt das monistische System hauptsächlich in den englischsprachigen Ländern Amerikas als Standard. Das monistische System ist geprägt durch lediglich ein Leitungsorgan, das sogenannte „Board“. Das Board übernimmt die vollständige Leitung und Kontrolle einer Gesellschaft. Es existiert lediglich eine kleine Trennung, was die Aufgabeteilung zwischen Leitung und Kontrolle betrifft. Diese sind häufig in zwei Gruppen aufgeteilt, die geschäftsführenden und die nicht geschäftsführenden Board-Mitglieder. Auf der anderen Seite existiert das in Deutschland vorherrschende, bzw. in Europa übliche, dualistische System, welches durch die uns bekannte Aufteilung auf zwei Organe geprägt ist. Die Leitung der Gesellschaft erfolgt durch einen Vorstand, die Kontrolle der Gesellschaft währenddessen durch das Aufsichtsratsorgan. In der Regel steht kein Organ über dem anderen, der Aufsichtsrat besitzt jedoch die Macht den Vorstand zu bestellen und abzuberufen7. In der Auslegung der Satzung hat der Aufsichtsrat allerdings die Möglichkeit, bestimmte Geschäfte einzugrenzen, so dass diese nur mit seiner Zustimmung abgewickelt werden dürfen8.

2.2 Principal-Agent-Theorie

Kernpunkt einer jeden Principal-Agent-Beziehung ist die unterschiedliche Verteilung von Risiko, Informationen und Interessen. Ein sogenannter Principal stellt dabei immer den Auftraggeber dar, während der sogenannte Agent immer der Auftragsempfänger, bzw. -nehmer ist. Hauptproblem dabei ist, dass der Agent nicht im Interesse des Principals handelt. Dabei nutzt er die ihm delegierten Entscheidungskompetenzen für sein eigenes Interesse aus. Bei dieser Theorie steht über jeder Beziehung der Kerngedanke, dass jede Partei eigennützig agiert und dabei die Informationen nicht gleichmäßig vorliegen. Aufgrund dessen decken sich die Interessen der beiden Parteien häufig nicht, deshalb wird der Agent die Aufträge auch nur selten optimal erfüllen können.9

Innerhalb dieser Theorie können die folgenden vier unterschiedlichen Probleme auftreten.

1. Beim sogenannten „Hidden Characteristics“ hat der Principal bei Vertragsabschluss nicht die vollständige Kenntnis über die Eigenschaften des Agents. Dies können sowohl unerwünschte Eigenschaften des Agents sein, als auch vom Principal erwünschte, welche jedoch nicht vorhanden sind.
2. Bei den „Hidden Information“ ist es dem Principal nicht möglich den Agent zu beurteilen, da er nicht die Möglichkeit besitzt den Informationsstand dessen zu ermitteln. Bzw. wäre es lediglich unter einem enormen Kostenaufwand möglich.
3. Beim „Hidden Action“ stellt die oftmals große räumliche Distanz das Problem dar. Dabei kann der Principal den Agent nicht regelmäßig überwachen, was den Agent dazu verleiten kann, seine Leistungen nicht in gewünschter Qualität auszuführen.
4. Des Weiteren existiert die vierte Problematik, die der „Hidden Intention“. Hierbei verbirgt der Agent dem Principal seine eigentlichen Absichten. Die vereinbarten Ziele können dabei aufgrund des eigenmotivierten Handels des Agents nur schwer erreicht werden.10

Ein weiterer negativer Effekt der genannten Delegationsprobleme, sind die dadurch entstehenden Kosten für den Auftraggeber. Die sogenannten „Agency-Kosten“ setzen sich aus den Überwachungs- und Opportunitätskosten, sowie den Risikoprämien zusammen. Diese entstehen bspw. durch die notwendig werdende Kontrolle des Agenten (Überwachungskosten) oder durch variable Bezahlung aufgrund von risikoreichen Einkommensbestandteilen (Risikoprämie). Der Hauptkostentreiber sind dabei allerdings die Opportunitätskosten. Diese resultieren aus falschen Entscheidungen des Agents, die nicht den Vorstellungen des Principals entsprechen und diesem dabei Schaden zufügen.11

Die Relevanz der Principal-Agent-Theorie im Hinblick auf die Thematik Corporate Governance resultiert aus der Aufteilung von Aufgaben, welche zur Führung einer Gesellschaft notwendig sind. Dabei ist es häufig so, dass das Eigentum und die Kontrolle der Gesellschaft separiert werden. Die Anteilseigner, in diesem Fall der Principal, bzw. Auftraggeber, delegiert die Entscheidungskompetenz an einen Vorstand, welcher in diesem Fall der Agent, bzw. Auftragnehmer ist. Den Auftrag ein Unternehmen durch einen beauftragten Agent führen zu lassen, resultiert häufig aus zwei Tatsachen. Zum einen besitzen die Anteilseigner oftmals weder die Kompetenz zur Führung eines Unternehmens, und zum anderen ist eine einheitliche Führung durch viele verschiedene Anteilseigner in der Praxis nur sehr schwer umsetzbar. Die Arbeitsteilung ist daher in solchen Konstellationen oftmals unausweichlich. Im Grunde besteht dabei allerdings in jeder Beziehung zwischen der Führung und der Eigentümer einer Gesellschaft ein Interessenkonflikt, welchem wiederum einer der folgenden sieben Gründe vorausgeht.12

1. „Empire Building“:

Beim Empire Building unterscheidet sich die Investitionspolitik von Eigentümern und Management. Die Eigentümer möchten Wertsteigerung, während der Manager seinen eigenen Einflussbereich und sein Einkommen vergrößern möchte. Dies setzt er hauptsächlich durch die Steigerung der Unternehmensgröße um.

2. „Short-Termism“:

Beim Short-Termism fokussiert sich der Manager auf kurzfristige Erfolge, während sich die Eigentürmer langfristige Erfolge wünschen. Kurzfristige Erfolge, bzw. kurzfristige Steigerungen des Aktienkurses lassen sich durch verdeckte Unterinvestitionen erzielen, von welchen die Eigentümer keine Kenntnis haben, bzw. erlangen.

3. „Quiet Life“:

Beim Quiet Life trifft der Manger keine kritischen Entscheidungen, bzw. wünscht sich ein ruhiges Leben in seiner Position. Dies kann dem Unternehmen allerdings langfristig Probleme bereiten, bspw. durch das Unterlassen von Desinvestitionsentscheidungen der Manager.

4. „Hybris“:

Beim Hybris neigen die Manager häufig dazu, Zukunftsentwicklungen zu optimistisch zu sehen. Dies kann zu Überinvestitionen, bzw. zur Steigerung des Verschuldungsgrads führen.

5. „Herding“:

Beim Herding neigen Manager zu risikoarmen Strategien, orientieren sich dabei häufig an Entscheidungen anderer Manager. Manager erhoffen sich dadurch bessere Karrierechancen, auch wenn die Entscheidungen nicht im Gesamtinteresse des aktuellen Unternehmens sind.

6. „Risikoarme Investitionspolitik“:

Bei einer risikoarmen Investitionspolitik versuchen die Manager Gefahr eines Konkurses zu vermeiden. Dies resultiert daraus, dass die Manager oftmals mit ihrem persönlichen Vermögen mit dem Unternehmen verbunden sind. Ein Konkurs würde zugleich ebenfalls einen persönlichen Vermögensverlust bedeuten.

7. „Consumption on the job“:

Beim Consumption on the job versüßen sich die eingesetzten Manager ihr Privatleben durch das Ausnutzen von Unternehmensressourcen. Zwei gängige Beispiele sind die Nutzung von Firmenjets oder das Verfolgen von Projekten aus reinem Privatinteresse, ohne Blick auf die Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen.13

2.3 Die weiteren Interessengruppen von Unternehmen

Neben dem zuvor beschriebenen, klassischen „Principal-Agent-Beziehung“-, bzw. Shareholder-Ansatz, existiert wie oben bereits kurz angeschnitten, weiterführend der sogenannte Stakeholder-Ansatz. Hierbei fließen in die Thematik auch die Interessen von weiteren Bezugsgruppen mit ein. Das sind bspw. Arbeitnehmer, Geschäftspartner des Unternehmens, d.h. bspw. Lieferanten oder Gläubiger, und darüber hinaus auch die Allgemeinheit. Grundlage dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass nicht ausschließlich die Aktionäre bspw. bei unvollständigen Verträgen Risiken ausgesetzt sind. Alle Institutionen und natürliche Personen sind ebenfalls diesem Risiko ausgesetzt, welche durch die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen entstehen kann. Darüber hinaus haben diese Bezugsgruppen ein berechtigtes Interesse an der Arbeit des Unternehmens, dessen Erfolgs und deren Handlungen. Jede der genannten Bezugsgruppen verbindet ein persönliches wirtschaftliches Interesse mit der Unternehmung. So entstehen bspw. Transaktionen wie der Austausch von Arbeitsleistung gegen Bezahlung bei jedem Arbeitnehmer, oder aber die Lieferung von Rohstoffen gegen Vergütung bei jedem Lieferanten. In diesen beiden Beispielen haben die Bezugsgruppen ein großes Interesse an der Einhaltung der geschlossenen Verträge. Sie interessieren sich konkret für den Erhalt der vereinbarten Gegenleistungen (Bezahlung der Lieferung, bzw. des Gehalts) für ihren erbrachten Beitrag am Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Zugleich besteht auch Interesse am Erfolg und weiteren Fortbestand der Gesellschaft, um auch zukünftig mit dieser zusammenarbeiten zu können.14

[...]


1 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), Corporate Governance, online.

2 Vgl. Werder, 2015, S. 1-5.

3 Vgl. Werder, 2015, S. 1-5.

4 Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (Hrsg.), Corporate Social Responsibility, online.

5 Vgl. Lippert, 2008, S. 10-12.

6 Vgl. Deutsches Aktiengesetz, 2014, S. 142f.

7 Vgl. § 84 Abs. 1 AktG.

8 Vgl. § 111 Abs. 4 AktG.

9 Vgl. Welge/Eulerich, 2014, S. 14f.

10 Vgl. ebenda.

11 Vgl. Welge/Eulerich, 2014, S. 14ff.

12 Vgl. ebenda.

13 Vgl. Welge/Eulerich, 2014, S. 14ff.

14 Vgl. Werder, 2015, S. 8-10.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Corporate Governance in der Volksrepublik China und Unterschiede zu Europa
Untertitel
Ein kurzer Einblick
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V925499
ISBN (eBook)
9783346251671
ISBN (Buch)
9783346251688
Sprache
Deutsch
Schlagworte
China, Governance, Corporate Governance
Arbeit zitieren
Bastian Klaihs (Autor:in), 2018, Corporate Governance in der Volksrepublik China und Unterschiede zu Europa, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/925499

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