Interne Kommunikation in Zeiten der Digitalisierung. Wie nutzen Unternehmen die modernen Medien?

Gliederung

1. Unternehmenskommunikation

2. Strukturen der internen Kommunikation 2.1 Merkmale und Ziele
2.2 Traditionelle Instrumente

3. Digitale Medien in der Mitarbeiterkommunikation
3.1 Kommunikationswege
3.2 Soziale Medien und ihre Bedeutung

4. Herausforderungen und Perspektiven

5. Literaturverzeichnis

1. Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation wird für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger, somit wachsen Kommunikationsabteilungen in Unternehmen in den letzten Jahren stetig an. Besonders die Bereiche Online-Kommunikation, PR und Corporate Media nehmen an Bedeutung zu. Im Allgemeinen kann die Unternehmenskommunikation als Kommunikationsvorgang angesehen werden, mit dem in wirtschaftlichen Organisationen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Bezugsgruppen (Stakeholder) koordiniert werden. Durch strategische Kommunikation werden die übergeordneten Unternehmensziele gefördert. Interne Kommunikation, Marktkommunikation, sowie Public Relations zählen zu den Teilbereichen der Unternehmenskommunikation. Aufgabe der Marktkommunikation ist es den Ein-und Verkauf von Produkten und Ressourcen zu steuern. Kommunikation ist hier ein Mittel zur Ratifizierung oder Ablehnung von Verträgen. PR hingegen versucht Handlungsspielräume zu sichern und zu legitimieren. Dabei fördert die Kommunikation den Beziehungsaufbau und dient der Imagepflege. Die interne Kommunikation will einen kooperativen Leistungsaufwand erzeugen und durch Kommunikation Unternehmensrichtlinien und Arbeitsvorschriften festsetzen. Der Grundsatz der integrierten Kommunikation betrachtet die verschiedenen Sektionen mit ihren praktischen Handlungsweisen als stimmige Gesamteinheit. Soziale Eingliederung zählt ebenfalls zum Kernbereich der Kommunikation.¹ In der internen Kommunikation kann zwischen verfassungskonstituierenden Unternehmensmitgliedern und weiteren Mitgliedern unterschieden werden. Erstere Mitglieder haben das Privileg die Zielsetzung der Organisation festzulegen, indem ein kodifizierter Ordnungsrahmen geschaffen wird, welcher von den anderen Mitgliedern eingehalten werden muss. Daraus ergeben sich zwei Leitziele der kommunikativen Sozialintegration: einerseits die direkte Kommunikation zwischen den verfassungskonstituierenden Mitgliedern und andererseits die Koordination des Arbeitsprozesses innerhalb des verfassten Ordnungsrahmens, welcher auf gemeinsamen Werten und Einflüssen basiert.

Im Folgenden wird genauer auf die Ziele, Merkmale und Instrumente der internen Kommunikation eingegangen.²

2. Strukturen der internen Kommunikation

2.1 Merkmale und Ziele

Interne Kommunikation wird in der Fachliteratur umfangreich definiert. Claudia Mast bezeichnet den Begriff als “ (...) sämtliche kommunikative Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen abspielen. Sie reicht von Alltags- bis zu Krisensituationen und sorgt dafür, dass Wissen, gemeinsame Werte und Unternehmensziele für alle Mitarbeiter zugänglich und erlebbar werden.”³ Kommunikation ist die Basis für die Intention des Unternehmens und schafft den Bereich, indem die Beschäftigen entscheidungstragende Kriterien und Informationen erfassen und Beschlüsse verwirklicht werden.⁴

Interne Kommunikation kann auch als integrierte Unternehmenskommunikation bezeichnet werden. Sie umspannt “(...) das Management der Kommunikationsprozesse eines Unternehmens mit seinen internen und externen Umwelten und zielt darauf ab, bei den Zielgruppen ein inhaltlich, formal und zeitlich einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens zu erzeugen. Durch konsistente, integrierte Kommunikation kann sich ein Unternehmen strategisch positionieren und dies letztendlich als Wettbewerbsvorteil im Kommunikationswettbewerb nutzen.”⁵ Die Voraussetzung dafür stellt die “Corporate Identity” dar. Diese “umfasst alle Kommunikationsaktitvitäten eines Unternehmens, um ein einheitliches Erscheinungsbild und Unternehmensimage anzustreben mit dem Ziel, eine in sich schlüssige Selbstdarstellung des Unternehmens nach innen und außen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten.”⁶ Sie dient somit der Schaffung einer unternehmerischen Persönlichkeit, welche ein uniformes Bild des Unternehmens intern und extern entstehen lässt. “Corporate Image” hingegen meint das Fremdbild eines Unternehmens. Eine einzigartige und unverwechselbare Identität kann nur durch den Aufbau und die konsistente Abstimmung von “Corporate Design”, “Corporate Behaviour” und “Corporate Communication” erfolgen. Die “Corporate Communication” umfasst die gesamte interne und externe Kommunikation, welche darauf abzielt die öffentliche Meinung im Interesse der Organisation zu beeinflussen. Das “Corporate Design” hingegen trägt durch seinen Stil vor allem zum geschlossenen Gesamtauftritt bei, was sich wiederum auf die ökonomische Position des Unternehmens auswirkt. Das Verhalten der Belegschaft im internen und externen Umgang wird als “Corporate Behaviour” bezeichnet, welches auf bestimmten unternehmerischen Leitsätzen und Regeln aufbaut.⁷

Huck-Sandhu und Sprachmann fassen die wichtigsten Ziele der internen Kommunikation im Zeitvergleich zusammen (Abb.:2). Die Umfrage basiert auf den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland. Nach wie vor haben Information, Motivation und Identifikation oberste Priorität in der Mitarbeiterkommunikation, wobei die Mitarbeiterorientierung und die Vertrauensschaffung an Bedeutung zugenommen haben. Ein Wandel in der internen Kommunikation lässt sich durch die zunehmende Wichtigkeit an Austausch und Interessensvermittlung erkennen, die das Bild eines aktiven Mitarbeiters in den Vordergrund rückt. Fast alle befragten Unternehmen nennen als Kernaufgabe den Botschaftentransport der Unternehmensführung an die Belegschaft. Diese ermöglicht die Meinungsbildung und Gesprächsentwicklung zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene und lässt eine aktive Teilnahme am Unternehmensprozess entstehen. Seit der Wirtschaftskrise im Frühjahr 2008 geben immer mehr Befragte an, dass zwar die internen Themen von der Unternehmensleitung eingeleitet, aber auch immer mehr Problematiken von den Mitarbeitern beeinflusst werden.⁸ Zusammenfassend stellt Dieter Herbst an die interne Kommunikation vielfältige Anforderungen, unter anderem die systematische Planung, Verständlichkeit, Glaubwürdigkeit und Sachlichkeit.⁹ Unabdingbar zur Erreichung der Ziele interner Kommunikation sind Instrumente in Form von persönlichen, gedruckten und digitalen Mitteln.

2.2 Traditionelle Instrumente

Die Mitarbeiterzeitschrift gilt als wichtigstes gedrucktes Instrument der internen Kommunikation. Diese lässt sich definieren als “ein gedrucktes, zweckorientiertes und instrumentalisiertes (Informations-)Medium der innerbetrieblichen Kommunikation, das journalistische Stilmittel benutzt.”¹⁰ Funktional soll die Mitarbeiterzeitschrift die Belegschaft informieren, sowie Transparenz und Offenheit schaffen. Eine weitere Funktion der Mitarbeiterzeitschrift ist es, die Mitarbeiter dazu zu bewegen sich für das Unternehmen einzusetzen und sich aktiv am internen und externen Unternehmensprozess zu beteiligen. Wichtig dabei ist die Integration und Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen. Die Mitarbeiterzeitschrift will ein “Wir-Gefühl” entstehen lassen, welches zum gemeinschaftlichen Arbeiten anleitet. Außerdem soll verhindert werden, dass Falschinformationen von außen Einfluss auf den internen Unternehmensprozess nehmen. Vor allem in Krisensituationen ist die Mitarbeiterzeitschrift ein Instrument, welches das interne Image des Unternehmens zu stabilisieren und zu optimieren versucht. Der Vorteil der Kommunikationsmaßnahmen besteht in der speziellen Aufmachung, der standortunabhängigen Nutzung und der Emotionalisierung. Im Zuge der Digitalisierung und bedingt durch die Entwicklung des Intranets spezialisiert sich die Mitarbeiterzeitschrift auf die Veranschaulichung von Informationen und Motivation der Mitarbeiter. Ein erfolgreiches Beispiel ist der “Bosch-Zünder” der Firma Bosch. Die Mitarbeiterzeitschrift erschien erstmals 1919 mit dem Ziel, den internen Zusammenhalt zu stärken. Mittlerweile erreicht die Zeitung mit einer Auflage von 180.000 Exemplaren Bosch-Mitarbeiter weltweit. Seit 2012 erscheint die Zeitschrift auch digital als Tabletversion.¹¹ Die Maßnamen der internen Kommunikation (Abb.:3) haben sich durch die digitale Entwicklung verändert. Besonders das Intranet (60,8%) und Info-und Motivationsveranstaltungen (58,5%) haben an Relevanz zugenommen und der Mitarbeiterzeitschrift (16,1%) eine niedrigere Priorität zugeschrieben. Dennoch werden traditionelle Instrumente wie das schwarze Brett, Pinnwände und Aushänge weiterhin in der internen Kommunikation genutzt, auch wenn sie in einigen Studien nicht mehr erfasst werden.

Dennoch stellen die Merkmale Schnelligkeit und Aktualität der digitalen Medien eine Herausforderung für die gedruckten Medien dar, welche diese nicht erfüllen können. Eine neue Standortbestimmung zum Erhalt ihres Platzes in der internen Kommunikation ist daher erforderlich. Problematisch ist zudem, dass die Mitarbeiterzeitschrift das persönliche Gespräch zwischen Mitarbeitern und Managementebene nicht ersetzen kann.¹² Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung wird auch die persönliche unternehmensinterne Kommunikation beispielsweise im Rahmen von Meetings oder Workshops immer unerlässlicher, denn sie lässt den direkten Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu. Beispielhaft ist hier das “Town Hall Meeting”, das Treffen einiger Führungskräfte oder Mitarbeiter vor einem wichtigen Termin. Zudem dient persönliche Kommunikation unter anderem zur Beratung, Integration und Motivation von Mitarbeitern. Die persönliche Kommunikation zählt nach der “Media Richness Theorie” (Daft/Lengel 1986) zu den “reichen” Medien. Sie kann sofortiges Feedback einholen und basiert auf verbaler und nonverbaler Kommunikation, aufgrund der Gegenwart des Partners. Somit ist das Instrument besonders geeignet, um Nachrichten in unsicheren oder komplexen Situationen zu transportieren.¹³

Gedruckte Medien und persönliche Kommunikation als klassische Maßnahmen machen einen Großteil der Instrumente der internen Kommunikation aus. Dennoch deutet sich eine Veränderung der internen Kommunikation, aufgrund der Möglichkeiten digitaler Medien, an.

3. Digitale Medien in der Mitarbeiterkommunikation

3.1 Kommunikationswege

Im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung sozialer Medien müssen sich Unternehmen zwischen verschiedenen Kommunikationswegen entscheiden. “Push-Medien” werden von den Unternehmen selbst kontrolliert und bieten meist nur wenige Feedbackmöglichkeiten. Die Inhalte werden einseitig zu den Stakeholder “gedrückt” (“to push”), um auf bestimmte Informationen aufmerksam zu machen. Stakeholder werden beispielsweise durch Newsletter auf bestimmte Themen aufmerksam gemacht. “Pull-Medien” hingegen werden von den Nutzern gesteuert. Die benötigten Informationen werden aus dem Medienspektrum “gezogen” (“to pull”). Das Intranet gilt in der Mitarbeiterkommunikation als effizientes “Pull-Medium”.

Desweiteren muss zwischen Aufwärts-und Abwärtskommunikation unterschieden werden. Der Informationsprozess kann von oben nach unten stattfinden. So werden Botschaften von der Organisationsleitung über diverse Führungsebenen bis zu den letzten Stellen der Kommunikationskette weitergegeben werden. Funktionen der “top-down”-Kommunikation bestehen vor allem darin, der Belegschaft bestimmte Anweisungen und Befehle zu erteilen. Zudem können spezielle Informationen und Beschlüsse, sowie Stellungnahmen weitergegeben werden. Die Abwärtskommunikation ist außerdem ein effizienter Kommunikationsweg in der Mitarbeiterschulung, beispielsweise im Rahmen von Seminaren und Workshops. Weitere Beispiele für sogenannte “Verteilmedien”, bei denen ein möglichst großes Publikum erreicht werden kann, sind das schwarze Brett, Themenbroschüren, Videopräsentationen und Gruppen-Meetings. Das größte Problem in der “top-down”- Kommunikation besteht in der ungleichen Informationsverteilung. Durch elektronische Medien, wie das Intranet, kann der Zugang zu aktuellen Informationen optimiert werden.

Aufwärtskommunikation ist als Kommunikationsweg definiert, der von den Mitarbeitern bis hin zur Organisationssspitze verläuft. Daraus ergibt sich die Möglichkeit die Führungsebene über aktuelle Entwicklungen und Probleme von Arbeitsprozessen aufzuklären. Zudem können Optimierungsvorschläge und Wissensbestände in die Managementprozesse eingegliedert werden. Die Belegschaft hat die Chance ihre Meinungen und Gefühle zu bestimmten Tätigkeiten und zum Unternehmen allgemein zum Ausdruck zu bringen. Dennoch sind die Möglichkeiten in der “bottom-up”-Kommunikation im Gegensatz zur “top-down”-Kommunikation stärker begrenzt. Mitarbeiterbefragungen, Evaluationsprogramme und Kummerkästen geben der Belegschaft Feedbackoptionen. Auch sind Social Media-Plattformen ein wichtiges Element zur Meinungsäußerung und Interaktion. Mitarbeiter können hier der Führungsebene Fragen stellen oder bestimmte Ansichten teilen, beispielsweise durch die Kommentarfunktion im CEO-Blog. So verfügen soziale Medien über ein hohes Potenzial zur Konversation über die unternehmensinternen Rangordnungen hinweg.¹⁴

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¹ Vgl. Zerfaß, Ansgar (2014): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagament: Strategie, Management und Controlling. In: Zerfaß, Ansgar/ Piwinger, Manfred (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategien-Management-Wertschöpfung. Wiesbaden. 22ff.

² Vgl. ebd. Zerfaß 2014: 45.

³ Mast, Claudia (2014): Interne Unternehmenskommunikation: Mitarbeiter führen und motivieren. In: Zerfaß, Ansgar/ Piwinger, Manfred (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategien-Management-Wertschöpfung. Wiesbaden. 1123.

⁴ Vgl. ebd. 1123.

⁵ Mast, Claudia (2016): Unternehmenskommunikation. München. 38.

⁶ Ebd. 39.

⁷ Vgl. ebd. 40f.

⁸ Vgl. Huck-Sandhu, Simone (2016): Interne Kommunikation im Wandel: Entwicklungslinien, Status Quo und Ansatzpunkte für die Forschung. In: Huck-Sandhu, Simone (Hg.): Interne Kommunikation im Wandel. Theoretische Konzepte und empirische Befunde. Wiesbaden. 6ff.

⁹ Vgl. Herbst, Dieter (1999): Das professionelle 1x1 Interne Kommunikation. Cornelsen. 164f.

¹⁰ Kleinjohann, Michael/ Lies, Jan (2015): Corporate Publishing - Mitarbeiterzeitschrift. In: Lies, Jan (Hg.): Praxis des PR-Managements. Strategien-Instrumente-Anwendung. Wiesbaden. 55.

¹¹ C3 Creative Code and Content GmbH: Der „Bosch-Zünder“: Ein Massenmedium für Mitarbeiter. https://www.c3.co/blog/der-bosch-zunder-ein-massenmedium-fur-mitarbeiter/ , Zugriff am: 10.08.2016

¹² Vgl. Kleinjohann 2015: 56ff.

¹³ Vgl. Mast 2016: 168.

¹⁴ Vgl. ebd. 280ff.