Geschäftsprozessmanagement. Bedeutung des EFQM-Modells und des CMMI-Modells für das Prozessmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung in die Themenstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Allgemeine Definitionen
2.1 Prozesse, bzw. Prozessmanagement
2.2 Business Excellence

3 Modelle
3.1 EFQM-Modell
3.2 CMMI-Modell

4 Fazit und kritische Betrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Excellence (Eigene Abbildung)

Abbildung 2: Das EFQM-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Bspw. Beispielsweise

d.h. das heißt

EFQM European Foundation for Quality Management

u.a. unter anderem

z.B. zum Beispiel

QM Qualitätsmanagement

1 Einleitung

1.1 Einleitung in die Themenstellung

In den vergangenen Jahrzenten hat sich das Bild der Geschäftswelt stark gewandelt, Begriffe wie bspw. „Digitalisierung“, „Internationalisierung“ oder „Internationale Arbeitsteilung“ prägen das Management moderner Unternehmen. Diese Begriffe, bzw. die Entwicklungen welche dahinter stecken haben den Aufbau, den Ablauf und die Komplexität der meisten Organisationen stark verändert. Insbesondere haben sie dazu geführt, dass inzwischen alles wesentlich komplexer ist. Während in der Vergangenheit einfache Prozesse üblich waren, sind heute sehr komplexe Geschäftsprozesse innerhalb der Organisationen, sowie auch organisationsübergreifend nahezu flächendeckend der Standard. Insbesondere im Mittelstand und bei größeren Unternehmen ist daher der gezielte Einsatz von Geschäftsprozessmanagement als Werkzeug zur Steuerung, bzw. zur Bewältigung dieser Komplexität nicht mehr wegzudenken.

Geschäftsprozessmanagement stellt dabei eine Lösungsmöglichkeit für viele Probleme der Digitalisierung und Internationalisierung dar (z.B. Arbeitsteilung, dynamische Innovationszyklen, zunehmende Komplexität der Produkte, hohe Entwicklungskosten und steigende Kundenanforderungen). Um allerdings Geschäftsprozessmanagement erfolgreich einzuführen und in einem Unternehmen zu etablieren, bedarf es einem guten Management und der Verankerung der Thematik in der Unternehmenskultur. Wird dies alles erfolgreich umgesetzt, kann eine Organisation trotz enormer Komplexität den Kostenrahmen und Liefertermine seiner Projekte und Produkte einhalten.

1.2 Ziele der Arbeit

Zur Lösung der genannten vielfältigen Aufgaben gibt es in der Literatur einige Referenzmodelle. In diesem Assignment werden zwei ausgewählte Modelle betrachtet, dass EFQM und das CMMI. Primäres Ziel ist die Vorstellung und Erläuterung dieser beiden, weiterführend soll deren Bedeutung für das Themengebiet des Prozessmanagements aufgezeigt werden. Der Leser dieser Ausarbeitung soll einen Überblick über die Modelle, sowie deren Hintergründe, bzw. Aufbau und praktischer Relevanz erhalten.

1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung, in welcher neben der Problemstellung, die Ziele und die Herangehensweise erläutert wird, wird in Kapitel zwei das Thema Prozessmanagement im Allgemeinen vorgestellt. In Kapitel drei liegt der Fokus auf den beiden Modellen, dem EFQM und CMMI. Zum Abschluss der Arbeit wird in Kapitel vier ein Fazit gezogen, hauptsächlich zur praktischen Anwendung in Unternehmen. Darüber hinaus wird die Vorgehensweise in dieser Arbeit kritisch reflektiert.

2 Allgemeine Definitionen

2.1 Prozesse, bzw. Prozessmanagement

Um das Thema Prozessmanagement im Allgemeinen zu erläutern, bedarf es vorweg einer Definition der Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“. Ein Prozess ist nach DIN EN ISO 9000:2000 definiert als ein Satz, von in Wechselbeziehung oder -wirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. Das bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass alle Tätigkeiten in einem Unternehmen als ein großer Prozess angesehen werden können. Dabei wird aus dem Input (bspw. allen Rohstoffen und Arbeitsleistung des Unternehmens) ein Ergebnis, bzw. Output (i.d.R. das Verkaufsprodukt des Unternehmens) erzeugt. In der Praxis besteht der Unternehmensablauf allerdings niemals nur aus einem Prozess, sondern aus vielen kleinen Teilprozessen. Dabei sind drei der bekanntesten Prozesse der „Produktentwicklungsprozess“, der „Beschaffungsprozess“ oder der „Auftragsabwicklungsprozess“. Die Prozesse lassen sich weiterführend noch untergliedern in Haupt- und Teilprozesse. Der Beschaffungsprozess als Ganzes stellt bspw. den Hauptprozess dar, welcher wiederum aus vielen kleineren Teilprozessen besteht. Ein beispielhafter Teilprozess hierbei wäre „Angebote einholen“. Alle Prozesse in einem Unternehmen stehen dabei ständig miteinander in Verbindung und tauschen Materialien oder Informationen aus. In der Praxis existieren viele immer gleich ablaufende Prozesse, welche zudem häufig auftreten. Ein hervorragendes Beispiel ist der Prozess zur Gehaltsabrechnung in Unternehmen. Durch festgehaltene, standardisierte Prozesse wird dabei sichergestellt, dass der Ablauf immer derselbe ist und somit auch immer dasselbe Ergebnis daraus resultiert. Des Weiteren können Prozesse auch unterschiedliche Umfänge haben. Sie können unternehmensintern, aber unternehmensübergreifend sein. Interne Prozesse können dabei ebenso abteilungsintern oder abteilungsübergreifend und auch personenbezogen oder personenübergreifend sein.¹

Geschäftsprozesse differenzieren sich von normalen Prozessen lediglich durch die Eigenschaft, dass sie nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminieren. Dazu zählen auch Aktivitäten, welche aus Sicht des Kunden keinen Nutzen, bzw. Wert haben. Zudem verfolgen Sie Ziele, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableiten.²

Das Management von Prozessen, d.h. das sogenannte Prozessmanagement stellt heute einen entscheidenden Erfolgsfaktor für Organisationen dar³. Insbesondere bei der Bewältigung der in der Einleitung genannten Hindernissen. Gut organisiertes Prozessmanagement, welches sich an den Anforderungen der Kunden orientiert und seine Prozesse zugleich auf diese ausrichtet, führt zu vielen Vorteilen. Durch die Analyse der Unternehmensabläufe und der Ermittlung von Kundenanforderungen werden alle Prozessschritte übersichtlich dargestellt und Verbesserungspotentiale offengelegt. Zudem werden innerhalb des Prozessmanagements Verantwortlichkeiten geklärt, was bspw. die Vermeidung von Doppelarbeit zur Folge hat. Die Definition von sogenannten Prozessverantwortlichen führt zu einer höheren Mitarbeitermotivation, da diese aktiv an Verbesserungsmaßnahmen teilnehmen dürfen. Um Prozessmanagement in Unternehmen neu einzuführen, müssen mehrere Phasen durchlaufen werden. Zu Beginn werden die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, während in der zweiten Phase die Prozesse abgegrenzt und beschrieben werden müssen. Die dritte Phase dient zur Prozessstrukturierung und zur Elimination von Verschwendungen. Anschließend werden die Prozesse stetig weiterentwickelt, bzw. verbessert. Diese Phase vier endet nicht, sie stellt einen fortlaufenden Verbesserungsprozess dar, welche immer wieder wiederholt wird. Ein Nebeneffekt der Einführung von Prozessmanagement ist häufig ein gewisser Veränderungsprozess innerhalb von Organisationen. Damit dieser nicht zur Folge hat, das einzelne Mitarbeiter sich gegen die Einführung einsetzen, ist eine Einführung durch das Management, bspw. via einer Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter nahezu unausweichlich. Mit dieser Handlung wird die Relevanz des Themas für das Unternehmen symbolisiert und der Stellenwert für jeden Mitarbeiter aufgezeigt. Geschieht dies Einführung der Mitarbeiter nicht, droht das Projekt zu scheitern.⁴ Schlüsselergebnisse des Prozessmanagements für die Unternehmen sind eine höhere Qualität, sowie eine höhere Produktivität. Fehler, Ausschuss, Verzögerungen und Reklamationen werden gesenkt bzw. vollständig vermieden, dadurch werden Kosten gespart und die Zuverlässigkeit gegenüber den Kunden erhöht.⁵

2.2 Business Excellence

Die Thematik der Prozesse nimmt im sogenannten Excellence Modell der EFQM die zentrale Rolle ein. Neben der Prozessorientierung sind die Kunden- und Mitarbeiterorientierung die weiteren grundlegenden Prinzipien des Business Excellence. Nachfolgende Abbildung spiegelt dies wieder.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Excellence (Eigene Abbildung⁷ )

Unter Business Excellence wird bspw. beim EFQM-Modell verstanden, ob die neun Kriterien eingehalten und im Unternehmen erfolgreich angewendet werden. Dieses, sowie das Reifegradmodell CMMI werden im folgenden Kapitel erläutert.

3 Modelle

3.1 EFQM-Modell

Das EFQM wurde von der European Foundation for Quality Management entwickelt, welche dem Modell auch seinen Namen gibt. Die EFQM ist eine Stiftung verschiedener namhafter Unternehmen aus Europa⁸. Das EFQM-Modell soll die Qualität durch Prozessorientierung sicherstellen, es stellt ein sogenanntes QM-System des Total Quality Management dar. Das Modell soll der Unternehmensführung Leistungslücken aufzeigen und Verbesserungspotentiale darstellen. Der Handlungsrahmen beruht dabei auf acht Grundkonzepten, u.a. auf Ergebnisorientierung, Kundenorientierung, Führungsstärke, Mitarbeiterbeteiligung und Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit. Ein wichtiger Aspekt des Modells ist die Prämisse, dass gute Ergebnisse auf Partnerschaften, Ressourcen und Prozessen beruhen.⁹ Das Modell ist auch Grundlage für den europäischen Qualitätspreis, welcher jährlich durch die EFQM an Unternehmen verliehen wird, welche die Grundkonzepte exzellent beherrschen. Hauptziels des Modells ist die Verständniserweiterung für Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie die Integration von Verbesserungsmaßnahmen in den Organisationen.^{10 11}

In der u.s. Abbildung werden die Anwendungsgebiete dargestellt. Dabei werden in die beiden Kategorien „Hebel“ und „Ergebnisse“ unterschieden. Die „Hebel“, d.h. die sogenannten Unternehmensfelder und Schlüsselelemente des Managements sind in fünf Kriterien-Gruppen aufgeteilt:

- Führungsstärke
- Politik und Strategie
- Mitarbeiter
- Partnerschaften und Ressourcen
- Prozesse.^{12 13}

Sie stellen die Abwicklung der Schlüsselaktivitäten innerhalb eines Unternehmens dar. Die Ergebnisse, d.h. die sogenannten Leistungsfelder und Messindikatoren der Wettbewerbsfähigkeit sind dabei in die folgenden vier Kriterien-Gruppen aufgeteilt, welche die erzielten Ergebnisse des Unternehmens darstellen:

- Kundenergebnisse
- Mitarbeiterergebnisse
- Gesellschaftsergebnisse
- Finanzergebnisse.^{14 15}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das EFQM-Modell¹⁶

Um in den jeweiligen Bereichen gut, bzw. erfolgreich zu sein, müssen diese im Unternehmen entsprechend gut ausgeprägt sein. Führungsstärke setzt dabei bspw. voraus, dass Mitarbeiter von ihren Führungskräften motiviert, unterstützt und gewürdigt werden. Des Weiteren sollten die Führungskräfte eine Unternehmensvision und Werte, sowie ein übergeordnetes Unternehmensziel entwickeln. Wenn ein Unternehmen hingegeben eine überdurchschnittliche „Politik und Strategie“ entwickeln möchte, dann muss es seine Aktivitäten an den aktuellen, sowie zukünftigen Bedürfnissen der entsprechenden Interessensgruppen ausrichten. Zudem muss es diese Interessensgruppen auch gut kennen. Ebenso wichtig ist auch die Kommunikation und Umsetzung dieser, insbesondere zu und mit den Mitarbeitern. Den „Mitarbeitern“ kommt im EFQM-Modell ohnehin eine besonders wichtige Rolle zu. Die Kompetenz sowie das Knowhow der Mitarbeiter muss ermittelt, weiterentwickelt und gepflegt werden. Darüber hinaus müssen diese und ihre Leistungen für das Unternehmen belohnt und anerkannt werden. Um hingegen im Bereich „Partnerschaften und Ressourcen“ gut aufgestellt zu sein, müssen Unternehmen u.a. die folgenden Bereiche exzellent handhaben. Finanzen, Technologien und Informationen. Herausragende „Prozesse“ erfordern alle Bereiche des klassischen Geschäftsprozessmanagements. Dies sind u.a. die systematische Entwicklung, die stetige Weiterentwicklung, sowie die Kundenorientierung dieser.¹⁷

Auf der Ergebnisseite werden die Bereiche der „Mitarbeiter- „, „Kunden- „, sowie „Gesellschaftsergebnisse“ allesamt nach Wahrnehmungskriterien und Leistungsindikatoren gemessen. Die „Zentralen Finanzergebnisse“ stellen die Leistungsziele dar. Diese werden durch die Performance-Resultate und -Indikatoren ermittelt, hieraus ergibt sich ein Abgleich welche Leistungsziele wie ausgeprägt erreicht werden. Die Leistungsindikatoren erfassen die Auswirkungen von Verbesserungsaktivitäten.¹⁸

[...]

¹ Vgl. Füermann/Dammasch, Prozessmanagement, 2008, S. 8ff.

² Vgl. Grabner, Operations Management, 2017, S. 94.

³ Vgl. Füermann/Dammasch, Prozessmanagement, 2008, S. 5.

⁴ Vgl. ebenda, S. 15ff.

⁵ Vgl. Brecht-Hadraschek/Feldbrügge, Prozessmanagement, 2013, S.18.

⁶ Vgl. Füermann/Dammasch, Prozessmanagement, 2008, S. 5.

⁷ Vgl. ebenda, S. 8.

⁸ Vgl. Füermann/Dammasch, Prozessmanagement, 2008, S. 5.

⁹ Vgl. ten Have et al, 2010, S. 77.

¹⁰ Vgl. EFQM (Hrsg.), EFQM Global Excellence Award 2018, online.

¹¹ Vgl. Bayer/Kühn, Prozessmanagement für Experten, 2013, S. 128f.

¹² Vgl. ten Have et al, 2010, S. 77.

¹³ Vgl. Bayer/Kühn, Prozessmanagement für Experten, 2013, S. 128f.

¹⁴ Vgl. ten Have et al, 2010, S. 77.

¹⁵ Vgl. Bayer/Kühn, Prozessmanagement für Experten, 2013, S. 128f.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 128.

¹⁷ Vgl. ten Have et al, 2010, S. 77f.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 79.