Beyond Budgeting als zukünftige Möglichkeit der Budgetierung


Essay, 2020

12 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Modelle des Beyond Budgeting
2.2 Ziele des Beyond Budgeting

3 Beyond Budgeting als alternative zur klassischen Budgetierung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Beyond Budgeting Modell findet seinen Ursprung in europäisch stammenden Unternehmen, sowie heute auch zunehmend in den USA. Aufmerksam darauf geworden sind die beiden Wissenschaftler Robin Fraser und Jeremy Hope. Hintergrund für ihr Interesse an dem Modell waren ihre bisherigen Forschungsarbeiten in Interessengruppen wie das Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I), welches sich Anfang der neunziger Jahre mit der Weiterentwicklung des Prozesskostenmanagements beschäftigte (ABM). Es sollten alternative prozessbasierte Wege zur Unternehmensplanung und -Steuerung entwickelt werden. Als Mitte der neunziger Jahre bekannt wurde, dass mehrere skandinavische Unternehmen erfolgreich ohne Budgets führen und steuern, wurden Hope und Fraser in ihrer Meinung, Budgetierung müsse völlig aufgegeben werden, gestärkt. Daraufhin wurde das Forschungsprojekt mit CAM-I unter dem Namen „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) ins Leben gerufen, welchem sich 1997 34 Unternehmen anschlossen. Seit 2003 arbeitet derBBRT losgelöst von der CAM-I.1

Der Begriff des Beyond Budgeting heißt übersetzt „Jenseits der Budgetierung“ oder „Steuern ohne Budgets“, welches als „Abkehr von der Budgetierung“ nicht den Verzicht auf elementare Managementprinzipien wie Planung, Leistungsmessung, Kontrolle und Reporting zum Ziel hat, sondern die kohärente, systematische Umgestaltung aller relevanten Managementprozesse. Im Rahmen der Beyond Budgeting Forschungsarbeiten wurden Unternehmen wie ABB, AES, Ahisell, Borealis, IKEA, Leyland Trucks, Royal Philips Electronics, Rhodia, SKF, Svenska Handelsbanken und Volvo Cars untersucht, welche ohne Budgets führen und steuern. Aus den Ergebnissen des BBRT sind zwölf Prinzipien zur Gestaltung eines flexiblen Prognose-, Koordinations- und Managementkonzepts entstanden.2

Das Beyond Budgeting Modell ist kein geschlossen definiertes und genau beschriebenes Managementmodell und es gibt auch keine Auskunft darüber, welche Werkzeuge hier exakt geeignet sind.3 Am Anfang der Umsetzung sollte jedoch der Verzicht auf festgelegte Leistungsverträge stehen, die als Budget Ausdruck einer Kultur der Weisung und Kontrolle sind („Command & Control“). Gerade diese „Command & Control“ - Kultur steht aber im Konflikt mit dem Ziel größerer lokaler Autonomie und Entscheidungsfindung. Deshalb ist die Forderung nach relativen, auf Verbesserung abzielenden Leistungsverträgen groß, um damit adaptive, flexible Steuerungsprozesse implementieren zu können.4

2. Theoretische Grundlagen

Das Beyond Budgeting Framework wirkt mit seinen zwölf Prinzipien, welche sich zum einen in die Realisierung eines auf Dezentralisierung abzielenden Organisations- und Führungsparadigmas und zum anderen in die Gestaltung adaptiver Managementprozesse unterscheiden lassen. Darauf aufbauend werden nachstehend die zwölf Managementprinzipien des Beyond Budgetings beschrieben.

2.1 Modelle des Beyond Budgeting

Die Führungsprinzipien haben im Bereich des Managements und der Führung zum Ziel, die Dezentralisierung und lokale Autonomie zu integrieren. Die Managementkultur soll auf Vertrauen, Offenheit und sportlichem internen sowie externen Wettbewerb aufgebaut sein. Die Dezentralisierung basiert auf neuen Managementprinzipien, die auf dem Grundsatz des „Empowerment“ von Managern und Mitarbeitern beruhen. Das bedeutet, dass dem Unternehmen die benötigten Kräfte zur Verfügung gestellt werden, um schnellstmöglich auf Veränderungen und somit auf Chancen und Risiken reagieren zu können.5

Das Beyond Budgeting Modell sieht eine Übergabe der Verantwortung an dezentrale Manager vor. Umgesetzt wird dies durch das Hinterfragen von Annahmen und Risiken mit Hilfe der Teams der Geschäftseinheiten. Nur wenn diese reale Ziele, und nicht nur finanzielle Größen, als ihre Zielerreichung rechtfertigen müssen, werden sie intensiv über die in ihrer Geschäftseinheit herrschenden Beschränkungen, Verpflichtungen, Innovationen, Investitionen, Kompetenzen und Risiken nachdenken. Damit dies jedoch passiert, müssen die Führungskräfte ihr Personal beziehungsweise ihre Teams voll und ganz in ihren strategischen Prozess mit einbeziehen, damit sich die Mitarbeiter später identifizieren können und ihre persönliche Verantwortung geweckt wird.6

Das Beyond Budgeting Modell geht hier noch einen Schritt weiter und überträgt die wettbewerbsbezogene Ergebnisverantwortung an die Mitarbeiter, wodurch sie folglich die Freiheit haben, selbst Entscheidungen über erforderliche Aktivitäten zu treffen. In Form von monatlich veröffentlichten Performance Rankings wird die Leistung jeder Filiale und Region gemessen. Im Gegensatz zur multidivisionalen Organisation (in der Top-Manager als Ressourcen Zuordner, Mittel-Manager als Kontrolleure und Bereichs­Manager als Imlpementierer fungieren) ist die Netzwerkorganisation (in der Top­Manager als Herausforderer, Mittel-Manager als Integratoren und Bereichs-Manager als Entrepreneure fungieren) auf die richtige Zuordnung von Humanressourcen und großer Flexibilität ausgerichtet und trägt zu einer Untemehmenskultur bei, die durch „responsibility, enterprise, trust and loyalty“ gekennzeichnet ist.

Nach dem Prinzip des „Customer Ownership“ werden die Mitarbeiter für den Kundenerfolg verantwortlich gemacht. Somit tragen so genannte Kunden-Teams in Form eines Profit-Centers oder einer einzelnen Projektorganisation einerseits im Projektgeschäft die Verantwortung für die Rentabilität und Bindung ihrer Kunden. Auf der anderen Seite können sie aber auch im Rahmen ihrer Strategie hinsichtlich Leistungsangebot, Preise und Konditionen handeln.

Ein weiterer wichtiger Punkt in der Netzwerkorganisation ist die Weitergabe gleicher Informationen zur gleichen Zeit an alle Unternehmensebenen, die handlungsbasiert, sofort verfügbar und online sein sollen. In manchen Unternehmen gibt es sogar so genannte „Botschafter“, die dafür zuständig sind, solche Informationen an alle entsprechenden Stellen weiterzugeben. Dieses Erfolgsmodell wird genutzt, um die besten Arbeitseinheiten für den internen Wettbewerb bekannt zu machen.7

Um schneller als die Wettbewerber reagieren zu können, müssen die Informationen im Unternehmen schnell und offen dargelegt werden, nicht nur an die autorisierten Mitarbeiter, sondern an alle. Vielen fällt das Anvertrauen sensibler Informationen sehr schwer, da sie denken, das Risiko wäre zu groß. Im Beyond Budgeting Modell ist diese Offenheit aber gewünscht, damit jede kleinste Einheit im Unternehmen die zukünftigen Entwicklungen besser abschätzen kann. Das Befolgen überholter sklavischer Pläne führt nur zu Verunsicherungen. Anders, wenn die Lieferung der Informationen auf Vertrauen und ethischer Praxis basiert. Folglich werden auch „schlechte Nachrichten“ sofort weitergegeben, so dass diese schnell aufgenommen und im Team behandelt werden können. Das Resultat dieser Vorgehensweise ist die Erstellung ehrlicher Prognosen, in welche früher durch die lokalen Manager aus Angst Entwicklungen positiver dargestellt wurden als in der Realität der Fall war.8

2.2 Ziele des Beyond Budgeting

Entscheidende Ziele im Sinne des Beyond Budgeting sind eine stärkere Orientierung des gesamten Unternehmens am Markt und an den Kunden sowie eine ausführliche Übertragung von Entscheidungskompetenzen und Leistungsverantwortung an operative Teams und eine Flexibilisierung der Steuerung selbst. Zielvorgaben sollen relativ zum Wettbewerb gesetzt werden, d.h. sie passen sich den dynamischen Umfeldentwicklungen an und bleiben auf einem herausfordernden Schwierigkeitslevel. „Die Absicht ist, die Manager den unerreichbaren Traum träumen zu lassen“, d.h. das Ziel ist, einfallsreiche Strategien in Gang zu bringen, welche die Performance über inkrementelle Veränderungen hinaus steigern.

Bei der Zielfestlegung kann man sich nach zwei Verbindungen richten. Zum einen gibt es die Relation zu externen Benchmarks. Diese baut auf branchenbezogenen Best-in- Class-Kenngrößen auf, auf dessen Fortschritt die Performance gemessen wird. Zum anderen orientiert man sich an internen Vergleichsgruppen, z.B. in Form von Key Performance Indicators (KPIs). Veröffentlicht werden Ranglisten, die als Ansporn und Antrieb für kontinuierliche Verbesserungen gelten sollen.9

Durch eine relative, teambasierte Vergütung wird die Verbindung der Prognose mit dem Entgeltsystem getrennt. Somit erfolgt diese auf einem relativen Erfolg einer Einheit oder des Unternehmens, welche sich an der Teamleistung orientiert. Der Anspruch liegt hier darin, dass keine Verhaltensbeeinflussung in Form einer Manipulation ausgeübt wird. Das heißt, nur wenn man die Verknüpfung zwischen Budget und Prämie abschafft und die Mitarbeiter nach ihren tatsächlichen Leistungen, nicht nach der Erreichbarkeit der Ziele bezahlt, nimmt man den Anreiz zu betrügen. Durch die Abschaffung der fixierten Leistungsbewertungen wissen die Manager nicht im Voraus was eine gute bzw. eine schlechte Leistung ist und an welchen KPIs sich das Beurteilungsgremium am Ende des Jahres richten wird. Diese Unsicherheit spornt zu immer wieder besseren Leistungen an und treibt somit den Erfolg an.10 In manchen Unternehmen gibt es auch eine mehrstufige Leistungsbeurteilung, die sich nicht nur an der persönlichen Performance orientiert, sondern auch an der Leistung der Geschäftseinheit sowie der gesamten Gruppe. Eine dritte Möglichkeit des Anreizsystems ist die Beteiligung aller Mitarbeiter am Ergebnis, d.h. keine individuellen Anreize, sondern „die Früchte des kollektiven Erfolgs“ werden aufgeteilt.11

Die Strategie- und Maßnahmenplanung wird an operative Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich, d.h. anstatt eines einmal im Jahr stattfmdenden Top-Down Strategieentwicklungsprozesses wird ständig in angemessenen Zyklen (unterjährig) eine dezentrale Überprüfung und Aktualisierung der Strategie innerhalb klarer Grenzen auf Geschäftsebene durchgeführt. Somit kann das Unternehmen, ohne zentrale Steuerung (und damit schnell und effizient), automatisch auf Umfeldveränderungen, d.h. auf neue Chancen und Risiken, reagieren. Folglich liegt der Hauptvorteil des Arbeitens ohne vorfixierte Pläne in der Möglichkeit, die gesamte Aufmerksamkeit auf sich veränderte Ereignisse, auf die Schaffung von Kundennutzen und die Steigerung des Shareholder Values zu richten.12

Die Ressourcennutzung erfolgt über den direkten lokalen Zugang zu Ressourcen. Ein Ansatz zur begrenzten Nutzung ist der über Kennzahlenparameter, die dem operativen Management vorgegeben werden. Innerhalb dieses Handlungsspielraums kann das operative Management nach weitestgehend eigenem Ermessen über den Ressourceneinsatz verfügen. Ein anderer Ansatz ist die Schaffung eines internen Marktes, d.h. ein so genanntes internes Dienstleistungsverhältnis mit dem Zugang zu zentralen Ressourcen über Verträge. Somit müssen die Anforderungen und die schwankende Nachfrage des Kunden befriedigt werden, welche die Zentrale gleichzeitig dynamisch und nicht nur einmal im Jahr anzupassen hat. Bei Großprojekten, die einer Genehmigung bedürfen, sollte der Genehmigungsprozess „rasch über die Bühne gehen“ und sich nicht in einem einjährigen Zyklus befinden. Kleinere Investitionen werden über Genehmigungsstufen abgewickelt. Diese werden unterjährig in Abhängigkeit von bestimmten Kriterien auf verschiedenen Ebenen anerkannt und durch die Integration in die rollierende Prognose in regelmäßigen Abständen hinsichtlich einer besseren Priorisierung überprüft.13

3. Beyond Budgeting als alternative zur klassischen Budgetierung

Die finanziellen Zusagen im Rahmen des Beyond Budgeting muss das Management in Abhängigkeit von der Nachfrage am Markt koordinieren. In budgetorientierten Unternehmen übernimmt das Masterbudget diese Rolle. Ein erster Ansatz liegt in der Bereitstellung kundenspezifischer Lösungen, d.h. um auf unerwartete Kundenanforderungen reagieren zu können, müssen eine oder mehrere Geschäftseinheiten mit einem oder mehreren internen oder externen Dienstleistern Zusammenarbeiten, um nahezu maßgeschneiderte Lösungen anbieten zu können.

Der zweite Ansatz liegt in der Bereitstellung von Kapazitäten in „Echtzeit“. Agierende Geschäftseinheiten am Markt werden somit zu Kunden der vorgelagerten Prozesse und der zentralen Dienstleistungsabteilungen und zu Lieferanten der externen Kunden. Letzten Endes ist das Abstimmen der Ressourcen mit der vorherrschenden Kundennachfrage das beachtliche Ziel.14 Der dritte Ansatz sieht die Steuerung anhand der Kundenprofitabilität vor. Hier sollen in Form einer Kundenergebnisrechnung Kosten der maßgeschneiderten Kundenlösungen einfließen, damit das Unternehmen aufgrund der Annahme „kostenfreier Service“ keine Verluste einfährt. Das Beyond Budgeting sieht hier die Verlagerung der Fremdkontrolle über die Zentrale hin zur Selbstkontrolle der operativen Ebenen vor. Ziel dabei ist weniger eine zentrale Überwachung als eine Unterstützung der dezentralen Manager bei Problemlösungen.

[...]


1 Vgl. Horvath & Partners 2004, S. 58.

2 Vgl. Horvath & Partners 2004, S. 60.

3 Vgl. Horvath & Partners 2004, S. 55 ff.

4 Vgl. Horvath 2006, S. 232.

5 Vgl. Pfläging 2003, S. 280.

6 Vgl. Weber/Linder2008, S. 38.

7 Vgl. Weber/Linder2008, S. 35 ff.

8 Vgl. Horvath & Partners 2004, S. 45 ff.

9 Vgl. Horvath & Partners 2004, S. 46 ff.

10 Vgl. Rickards 2007, S. 35.

11 Vgl. Rickards 2007, S. 40f.

12 Vgl.Rieg2008, S. 163.

13 Vgl. Weber/Linder 2008, S. 42 ff.

14 Vgl. Schäfferetal. 2012, S. 12.

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting als zukünftige Möglichkeit der Budgetierung
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,3
Jahr
2020
Seiten
12
Katalognummer
V925862
ISBN (eBook)
9783346253866
ISBN (Buch)
9783346253873
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beyond Budgeting, Budgetierung, zukünftige Finanzierung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Beyond Budgeting als zukünftige Möglichkeit der Budgetierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/925862

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