Erfolgsfaktoren für den internationalen Markteintritt kleiner und mittelständischer Unternehmen im E-Commerce


Masterarbeit, 2020

182 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Limitation der Arbeit
1.3 Aufbau der Ausarbeitung

2 Mittelstand
2.1 Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen
2.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands

3 Digitaler Handel
3.1 Grundlagen des E-Commerce
3.2 Marktformen des E-Commerce
3.2.1 Unternehmensspezifische Merkmale
3.2.2 Betriebsformen des E-Commerce
3.2.3 Online-Marktplätze
3.3 Ökonomische und gesellschaftliche Bedeutung des E-Commerce
3.4 Rechtliche Aspekte
3.5 Strategische Erfolgsfaktoren im E-Commerce

4 Internationalisierung
4.1 Grundlagen der Internationalisierung
4.2 Formen der Internationalisierung
4.3 Internationalisierung von KMUs
4.3.1 Stärken und Schwächen der Internationalisierung für KMUs
4.3.2 Chancen und Risiken der Internationalisierung für KMUs
4.4 Internationalisierungsstrategien
4.4.1 Expansionsstrategie und Auslandsmarktselektion
4.4.2 Timingstrategie
4.4.3 Markteintrittsstrategie
4.4.4 Wettbewerbsstrategie
4.5 Internationalisierung und Globalisierung im E-Commerce

5 Methodik
5.1 Wahl des Forschungsdesigns
5.2 Datenerhebung
5.2.1 Art der Erhebung
5.2.2 Inhalte des Fragebogens

6 Datenaufbereitung und Datenauswertung
6.1 Vorgehensweise bei der Auswertung und Interpretation
6.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich Branchenumsatz

Abbildung 2: Grundprinzip Marktplatz

Abbildung 3: Umsatzvergleich E-Commerce

Abbildung 4: Der E-Commerce Code

Abbildung 5: Einteilung der Markteintrittsstrategien

Abbildung 6: Prozess eines qualitativen Interviews

Abbildung 7: Ablaufmodell qualitative Inhaltsanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Schwellenwerte KMU

Tabelle 2: Schwellenwerte nach EU-Kommission

Tabelle 3: Ausprägungen E-Commerce

Tabelle 4: Rechtliche Rahmenbedingungen E-Commerce

Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Forschungsparadigmen

Tabelle 6: Präsenz bei Amazon

Abkürzungsverzeichnis

Bevh – Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland

BGB – Bürgerliches Gesetzbuch

B2B – Business to Business

B2C – Business to Consumer

C2B – Consumer to Business

C2C – Consumer to Consumer

DSGVO – EU-Datenschutz-Grundverordnung

EFN – Europäische Versandnetzwerk

FBA – Fulfillment by Amazon

FBM – Fulfillment by Merchant

IfM Bonn – Institut für Mittelstandsforschung

Instrastat – Innergemeinschaftliche Handelsstatistik

KMU – Kleine und mittlere Unternehmen

MarkenG – Markengesetz

TMG – Telemediengesetz

UrhG – Urheberrecht

1 Einleitung

Die Digitalisierung ist in aller Munde und beherbergt Begriffe wie Künstliche Intelligenz, Roboter, Chat-Roboter, maschinelles Lernen, virtuelle Realität oder Conversational Commerce (Knoppe, 2018, S. 2). Dabei ist der Handel einer der am Stärksten betroffenen Branchen. Die Digitalisierung kreiert in Form des E-Commerce ein neuartiges Kundenverhalten, innovative und globale Wettbewerber, neue Vertriebskanäle und Chancen sowie scheinbar zerstörerische Geschäftsmodelle. Eine Vielzahl der bestehenden stationären Händler fürchtet den Online-Handel bzw. ist unwissend im Bereich der Vertriebskanäle E-Commerce, M-Commerce, oder Conversational Comm­erce. Andererseits haben bereits viele kleine und mittlere Unternehmen die Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung erkannt und halten heute attraktive Marktpositionen inne (Knoppe, 2018, S. V). Es ist davon auszu­gehen, dass die digitale Revolution den Einzelhandel und das Konsumenten­verhalten in Zukunft weiterhin stark verändern wird. So erlebt die Gesellschaft derzeitig einen strukturellen Prozess der Veränderung, der ähnlich der industriellen Revolution ist. Es gibt heute viele Beispiele von großen und kleinen Handelsunternehmen, welche die Digitalisierung erfolg­reich genutzt haben. Diese Unternehmen sollten versuchen die positiven Eigenschaften der Global Player zu adaptieren bzw. wenigstens die Vorteile durch diese zu nutzen und zeitgleich aus den negativen Aspekten der Großunternehmen wie z. B. Amazon, Apple oder Google lernen (Knoppe, 2018, S. 2). Der Global Player Amazon ist längst zum Synonym für Online-Handel geworden. Es vergeht kein Tag, an dem nicht über eine Erfolgsgeschichte von Amazon berichtet wird, sei es die Einführung von Amazon Fresh in Deutsch­land oder Amazon Wardrobe in den Vereinigten Staaten (Heinemann, 2019, S. 35).

Ein Blick auf den Mittelstand in Deutschland hingegen zeigt die enorme Wichtigkeit dieses Organisationstypus. Der deutsche Mittelstand ist beinahe täglich in den Medien vertreten und wird durch die Gesellschaft mit großem Interesse verfolgt. Die Politiker verdeutlichen an vielen Punkten die ökonomische und gesellschaftliche Wichtigkeit des Mittelstands, so gilt dieser als Antrieb für Innovation, Entwicklung und stellt das zentrale Element der deutschen Wirtschaft dar. Wie die nachfolgende Ausarbeitung aufzeigt, gibt es hier Global Player, die jedoch weniger bekannt sind und insbesondere fokussierte Nischen verfolgen (Bergschneider, et al., 2019, S. 2).

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Thematik des internationalen Managements bzw. der Internationalisierung eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens im E-Commerce. Interessanterweise, obwohl der Mittelstand einen hohen Stellenwert in Deutschland hat (Lindner, 2019, S. 1-3), gibt es wenig Forschung aus der Vergangenheit die sich mit den Besonderheiten und spezifischen Erfolgsfaktoren bei kleinen und mittleren Organisationen befasst (Simon, et al., 2006, S. 154). Dabei sind die schnelle Entwicklung des E-Commerce sowie die Tatsache, dass Amazon als Synonym für den Online-Handel steht, entscheidende Kriterien, die bei einem erfolg­reichen Markteintritt in die USA zu berücksichtigen sind (Heinemann, 2019, S. 35). Innerhalb dieser Ausarbeitung soll mithilfe von Experten­interviews und den theoretischen Kennnissen herausgefunden werden, welche Erfolgs­faktoren für den internationalen Markteintritt in die USA von kleinen und mittelständischen Unternehmen im E- Commerce am Beispiel Amazon gelten. Diese Online-Händler nutzen dabei Amazon als Sprungbrett in den internationalen Markt und profitieren womöglich durch die Marktpräsenz des Global Players (Randler, 2019).

1.2 Limitation der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik des internationalen Markteintritts für kleine und mittelständische Unternehmen im E-Commerce. Wie bereits eingangs festgehalten, ist E-Commerce ein Resultat der Digitalisierung, welches einer enormen dynamischen Entwicklung unterliegt. Amazon prägt den Begriff des Online-Handels und steht als Synonym für diesen. Der Online-Marktplatz ermöglicht jedoch ebenso, das Handeln von Waren und Gütern für Drittanbieter. Demnach können kleine und mittlere Unternehmen von der Markmacht und Präsenz des Global Players profitieren. Im Speziellen geht es um die erfolgreiche Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen über den Marktplatz Amazon. Dazu ist mit den USA einer der lukrativsten und größten Absatzmärkte ausgewählt worden, wie die nachfolgende Darstellung einiger Zahlen und Fakten verdeutlicht.

Nur in Deutschland verzeichnet Amazon 44 Millionen Kunden, wobei ca. die Hälfte aller Kunden das Prime-Programm nutzen. Hierbei sind sowohl der Streamingdienst als auch zügiger und kostenloser Versand enthalten. Das wahrscheinlich stabilste Kundenbindungsprogramm der Welt bildet die Grundlage für weiteres Wachstum. Im Jahr 2019 hat Amazon seinen Umsatz weltweit auf etwa 280,52 Milliarden Dollar gesteigert, was einem Anstieg von mehr als 20 Prozent entspricht. Am deutschen Markt hatte Amazon ein Handelsvolumen von 22,23 Milliarden Dollar (Poleshova, 2020). Seit der Gründung in den USA im Juli 1994 ist das Unternehmen in sieben weitere Länder expandiert und hat seine Produktpalette auf etwa 20 Haupt­produktgruppen erweitert. Dies unterstützt nochmals den enormen Inter­nationalisierungsgrad des Unternehmens und zeigt auf, welche Marktpräsenz bereits existiert und möglicherweise noch zu erwarten ist (Heinemann, 2019, S. 335).

Auf Ebene des Online-Handels verzeichnet Amazon ein Umsatzvolumen von ca. 53 Milliarden Dollar und ist damit absoluter Marktführer in den USA. So zählt die USA, neben China, heute zu den Top-E-Commerce Ländern der Welt. Die Konzepte von Amazon, eBay und weiteren Anbietern umfassen riesige Ausmaße hinsichtlich logistischer Strukturen, was eine Internationalisierung für Drittanbieter begünstigt. Betrachtet man aktuelle Wachstumsprognosen bietet der US-Markt enormes Wachs­tumspotenzial für Händler, die Amazon nutzen und internationalisieren wollen. Für europäische Unternehmen, die in den US-Markt eintreten wollen, kann die Dominanz von Amazon als positiver Faktor gewertet werden (Heinemann, 2019, S. 335). So gestaltet sich der Markteintritt über den Online-Marktplatz simpel und kann bei Bedarf durch das Fulfillment des E-Commerce-Riesens erfolgen. Allgemein bzw. unabhängig von Amazon lassen sich bezüglich des US-Absatzmarktes einige weitere Faktoren festhalten, welche die Auswahl dieses Marktes aus ökonomischer Sicht stützen (Redaktion Hermes, 2019). So sind die Vereinigten Staaten ca. doppelt so groß wie die Euro­päische Union und nach Angaben von Statista werden in diesem Jahr 256 Millionen US-Bürger das Internet zum Einkaufen nutzen. Dies bedeutet eine E-Commerce-Penetrationsrate von 77,3%%. Fast 20% der Amerikaner kaufen noch nicht online ein, jedoch zeigt die Entwicklung sinkende Tendenzen (Statista, 2020). In den nächsten Jahren wird erwartet, dass die Zahl der Online-Käufer nochmals ansteigt und der Umsatz somit weiterhin gesteigert werden kann. Während US-Online-Käufer im vergangenen Jahr 343,7 Milliard­en Euro im Online-Handel ausgegeben haben, wird für dieses Jahr ein Umsatz von rund 430 Milliarden Euro erwartet (Statista, 2020). Aufgrund dieser statistischen Fakten, Prognosen und der scheinbaren Leichtigkeit der Internationalisierung mithilfe von Amazon, sind die geltenden Erfolgsfaktoren für kleine und mittelständische Unternehmen in der vorliegenden Arbeit herauszuarbeiten. Dies geschieht durch die Vorarbeit der theoretischen Kenntnisse, den durchgeführten Experten­interviews und der ordnungs­gemäßen Datenauswertung sowie der Interpretation der gewonnenen Ergebnisse.

1.3 Aufbau der Ausarbeitung

In der nachfolgenden Thesis werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten hinsichtlich kleiner und mittlerer bzw. mittelständischer Unternehmen und deren Bedeutsamkeit für Deutschland erläutert. Hierbei finden unterschiedliche Definitionen Anwendung, bevor der digitale Handel und E- Commerce vorgestellt werden. Dabei sind viele unterschiedliche Ausprägungen, Formen und Betriebstypen sowie unternehmensspezifische Eigenschaften erläutert, die einen Gesamtüberblick über den E-Commerce schaffen sollen. Der Online-Handel ist heute in Deutschland nicht mehr wegzudenken, was die Erläuterung im Kapitel 3.3 aufzeigt. Gerade die rasante Entwicklung des E-Commerce bedarf einiger Regulierungen und rechtlicher Vorschriften, um Konsumenten und Händler vor z. B. rechtswidrigem Ver­halten, Wettbewerbsverzerrung oder sonstiges zu schützen. Im Rahmen der Internationalisierung sind zum einen die unterschiedlichen Formen mit Vor- und Nachteilen der Internationalisierung dargestellt. Zum anderen sind Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen für kleine und mittlere Unter­nehmen in Bezug auf internationale Geschäftstätigkeiten aufgeführt, die den aktuellen Forschungsstand darstellen. Nach Vorstellung der einzelnen Inter­nationalisierungsstrategien, die nach Porter aufgeführt sind, erfolgt eine Spezifizierung bzgl. des E-Commerce und der internationalen Märkte inklusive eines kurzen Fallbeispiels. Die Aspekte der Stärken, Schwächen etc. und die Internationalisierung im E-Commerce geben den aktuellen Forschungsstand wieder. Im weiteren Verlauf der Ausarbeitung geht es um die Definition der Forschungsmethodik, in der unter anderem das Forschungsdesign und Erhebungsinstrument vorgestellt werden. Im abschließenden Teil sind eine Datenauswertung und Interpretation der Ergebnisse sowie ein abschließendes Fazit mit Diskussion und Ausblick aufgeführt.

2 Mittelstand

Innerhalb dieses Abschnitts werden die Definitionen und Abgrenzungen von Mittelstand bzw. kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) präzisiert. Im weiteren Verlauf erfolgt eine ergänzende Erläuterung bzgl. des Mittelstands und dessen Bedeutung in Deutschland.

Die Definition des Mittelstands ist durch die Merkmale des Eigentums und der Leitung geprägt. Die Größe einer wirtschaftlichen Unternehmung ist dabei nicht das ausschlaggebende Kriterium, sondern vielmehr die qualitativen Aspekte eines Unternehmens. Der Wortlaut Mittelstand ist eine Besonderheit im deutschsprachigen Raum. Wesentliche Eigenschaften des Eigentums und der Leitung sind, dass der Unternehmer einen entscheidenden persönlichen Einfluss ausübt und dabei das unternehmerische Risiko trägt. Außerdem sind die persönliche Erwerbsgrundlage sowie die Existenzbasis des Unternehmers1 durch das Unternehmen gegeben (Institut für Mittelstands­forschung, 2016). Laut dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn sind Begriffe wie Mittelstand, Familienunternehmen, Eigentümer­unternehmen und familiengeführte Unter­nehmen als Synonyme zu verwenden (2016). In einem mittelständischen Unternehmen halten bis zu zwei natürliche Personen min­destens 50% der Geschäftsanteile. Zusätzlich gehören diese natürlichen Per­sonen der Geschäftsführung des Unternehmens an. Da jedoch die qualitativen Merkmale des Mittelstands wie z.B. Geschäftsführung oder Eigentums­verhältnisse nicht eindeutig anhand von Statistiken festzulegen sind, wird die Bedeutung sowohl aus zahlenmäßiger Sicht als auch aus volkswirtschaftlicher Perspektive abgeschätzt. Dies geschieht auf Basis der Daten der KMU, da tatsächlich der größte Anteil der KMU die qualitativen Merkmale des Mittelstands erfüllt. Zugleich können große Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet werden, sofern die Kriterien erfüllt sind (Institut für Mittelstandsforschung, 2016).

„Die Begriffe ‚Mittelstand‘ und ‚kleine und mittlere Unternehmen (KMU)‘ sind aber keine Synonyme“ (Institut für Mittelstandsforschung, 2016).

2.1 Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen

„A Small Business Is Not a Little Big Business“(Welsh & White, 1981). Die Begriffe der kleinen und mittleren Unternehmen sind wesentlich durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn sowie die Europäische Kommission geprägt. Dabei werden sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale zur Eingrenzung herangezogen. So sind die quantitativen Merkmale in Form der Höhe des Umsatzes und der Mitarbeiteranzahl festgesetzt. Die Europäische Kommission definiert die kleinen und mittleren Unternehmen außerdem über die Jahresbilanzen eines Betriebs (Bergschneider, et al., 2019, S. 1 f.).

Laut dem IfM Bonn sind kleine und mittlere Unternehmen mithilfe von quantitativen Merkmalen von Großunternehmen abzugrenzen. Der Schwellen­wert des Jahresumsatzes liegt unter 50 Mio. Euro, die Beschäftigtenzahl überschreitet 500 Mitarbeiter nicht. Eine Adaption hinsichtlich der Begriffs­definition durch die Europäische Kommission ist mithilfe der analogen Definition der Kleinst- Kleinunternehmen erfolgt (Institut für Mittelstands­forschung, 2016). Nachfolgend ist eine Tabelle aufgeführt, die diese Schwellenwerte und die Einordnung laut IfM Bonn aufzeigt.

Tabelle 1 : Schwellenwerte KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung, 2016

Definition der Europäischen Kommission: Laut der Europäischen Kommission handelt es sich um Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen, wenn diese nicht mehr als 249 Beschäftigte und höchstens einen Jahresumsatz von 50 Mio. Euro oder eine Bilanzsumme von 43 Mio. Euro aufweisen (2003, S. L 124/39 ff.). Dabei sind diese Schwellenwerte für Einzel­unternehmen bzw. konzernunabhängige Unternehmen anzusetzen. Ist ein Unternehmen Bestandteil eines Konzerns oder einer größeren Gruppe, müssen die Beschäftigtenzahl und der Umsatz oder die Bilanzsumme der Gruppe mit einbezogen werden. Diese Faktoren sind abhängig von der Höhe der Beteiligung des Unternehmens (Europäische Kommission, 2003, S. L 124/40-L 124/42). Nachfolgend ist eine Tabelle dargestellt, die die Schwellen­werte und die Abgrenzung der Unternehmen aufführt.

Tabelle 2: Schwellenwerte nach EU-Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung, 2016

Besonders in Bezug auf die qualitativen Kriterien zeichnen sich die enge Verzahnung und der hohe Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen im Mittelstand ab. Diese Kriterien sind maßgeblich für die Definition des Mittel­stands und der KMUs (Bergschneider, et al., 2019, S. 2 f.). Wie bereits er­läutert wurde, zielen die qualitativen Kriterien oftmals auf den Unternehmer ab. Einheit von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensführung und des Unter­nehmens ist als ein entscheidendes Kriterium anzusehen. Des Weiteren gelten die Verantwortlichkeit des Unternehmers bzgl. der Entscheidungen, z.B. im Bereich der strategischen Ausrichtung, sowie das soziale Verhalten und die Verantwortung gegenüber der Belegschaft als qualitative Merkmale der kleinen und mittleren Unternehmen. Letztendlich ist die Unabhängigkeit von einem Großunternehmen ebenfalls ein wesentlicher Indikator (Berg­schneider, et al., 2019, S. 3). Die Klassifizierung anhand ausschließlich quanti­tativer Merkmale ist fragwürdig, da die Schwellenwerte willkürlich festgelegt sind. Diese können lediglich einen Ansatz zur Einordnung eines Unternehmens liefern. So kann beispielsweise ein Unternehmen mit ca. 600 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 60 Mio. Euro in Bereichen der Strukturen, Prozesse, Unternehmenspolitik und Managementfunktionen mit­telständisch geprägt sein, nach Definition der EU-Kommission jedoch als Großunternehmen eingestuft werden (Bergschneider, et al., 2019, S. 2–3).

Außerdem lässt sich für kleine und mittlere Unternehmen festhalten, dass diese ein enges Dienstleistungs- oder Produktportfolio aufweisen. Der Markt­einfluss durch kleine und mittlere Unternehmen ist im Vergleich zu Groß­unternehmen deutlich geringer. Oftmals sind sie über den eigenen Kunden­stamm bzw. Standort hinaus nicht bekannt (Hamel, 2006, S. 234 f.). Da Großunternehmen im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen mehr Ressourcen wie z.B. Personal, Kapital oder Marketingbudget aufweisen, sind sie im permanenten Fokus der Öffentlichkeit und prägen eine starke Unter­nehmensmarke. Infolgedessen sind KMU für Fachkräfte weniger präsent (Mesaros, et al., 2009, S. 31). Trotz alledem werden KMU als Zahnrad der Wirtschaft bezeichnet (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 1 ff.). Dieser Umstand wird im nachfolgenden Kapitel genauer erläutert.

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands

Der deutsche Mittelstand steht als Indikator für Erfolg. Er bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und ist weltweit einmalig. Er gilt als Garant für eine regulierte Umverteilung der Wirtschaftsmacht und fördert den Wettbewerb er­heblich (Lindner, 2019, S. 1–3). Der ‚German Mittelstand‘ gilt international als Modell für andere Volkswirtschaften (Institut für Mittelstandsforschung, 2020). Entscheidende Stärken des Mittelstands in Deutschland sind die feste Ver­ankerung in den Heimatregionen sowie der enge Kontakt durch Führungs­kräfte zu den Stakeholdern. Als wesentliche Indikatoren für den Erfolg des Mittelstandes gelten die Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen. Außerdem sehen sich die Arbeitgeber der mittel­ständischen Unternehmen eher in der Verantwortung, Arbeitsplätze zu schaffen und erhalten zu können, als Führungspersonen von Großunter­nehmen. Aufgrund der Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisationen sind diese Eigenschaften deutlich effizienter und weniger aufwendig umzusetzen (Institut für Mittelstandsforschung, 2020).

Als relevante Innovationstreiber der deutschen Wirtschaft sind über 99,6% aller ansässigen Unternehmen dem Mittelstand zuzurechnen. Der deutsche Mittelstand beschäftigt 58,5% aller Arbeitnehmer und ebenfalls 82% der Aus­zubildenden in Deutschland (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2019). Dabei besteht er größtenteils aus KMU, keineswegs aber nur aus klei­nen und mittleren Unternehmen (siehe Kapitel 2). Der Gesamtumsatz der deutschen Unternehmen lag im Jahr 2018 bei ca. 6986 Mrd. Euro. Ungefähr 34,4%, also 2403 Mrd. Euro, des Gesamtumsatzes wurden durch den Mittel­stand generiert. Im Umkehrschluss erzielen Großunternehmen (0,4% der Unternehmen in Deutschland) mit 65,6% einen Umsatz von 4583 Mrd. Euro. Der Anteil der Nettowertschöpfung liegt bei 53,5%, somit wird jeder zweite Euro durch den Mittelstand verdient (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 2–4). Das IfM Bonn hat ebenfalls die Verteilung der Branchen in Bezug auf den Umsatz und der Unternehmensgröße untersucht. Dabei wurden unter allen Wirtschaftsbereichen, durch alle Unternehmen, in Deutschland im Jahr 2018 mit Abstand die höchsten Umsätze im verarbeitenden Gewerbe (2233 Mrd. Euro, 32,0% des Gesamtumsatzes) und im Handel/Gastgewerbe (2105 Mrd. Euro, 30,2%) generiert. Auf Großunternehmen des verarbeitenden Gewerbes entfiel ein Anteil von 38,5% des Gesamtumsatzes dieser Größenklasse. Der deutsche Mittelstand erzielte demnach in den Wirtschaftsbereichen des Dienstleistungssektors deutlich höhere Umsatzanteile (Institut für Mittelstandsforschung, 2020). Die nach­folgende Abbildung zeigt die einzelnen Branchen mit den jeweiligen Umsatzanteilen in der Gegenüberstellung zwischen Mittelstand und Groß­unternehmen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Vergleich Branchenumsatz

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Statistisches Bundesamt, 2020

Besonders hervorzuheben sind die sogenannten ‚Hidden Champions‘, die als heimliche Weltmarktführer und Gewinner bezeichnet werden. Diese stellen eine besondere Spezies von mittelständischen Unternehmen dar. Hidden Champions weisen besondere Merkmale wie z.B. Nischenmärkte auf, in denen sie die Marktführerschaft innehaben oder wenigstens unter den Top drei einzuordnen sind. Außerdem sind sie bestrebt, auf Pfeilern eines interna­tionalen Führungsanspruchs und einer kontinuierlichen Internationalisierung die Innovationen wesentlich voranzutreiben. Erreicht ein Hidden Champion die Grenzen des Wachstums, erfolgt in der Regel eine sukzessive Ausgestaltung des Hauptgeschäfts auf ähnliche Geschäftsfelder (Büchler & Faix, 2018, S. 114 f.). Laut Simon erwirtschaftet ein deutscher Hidden Champion im Durch­schnitt 325 Mio. Euro Jahresumsatz, bei einer identifizierten Anzahl von 1307 (48%) Unternehmen (weltweit 2734 Hidden Champions) (2018, S. 3–6). Der Professor Christoph Müller erschließt lediglich eine Anzahl von 461 deutschen Hidden Champions. Dies rührt daher, dass er eine engere Definition heranzieht. Demnach muss ein Hidden Champion auf wenigstens drei Kontinenten vertreten sein und dabei 50% des Umsatzes im Ausland erwirtschaften. Unumstritten und zwingend erforderlich ist der höchste bzw. zweithöchste Marktanteil im jeweiligen Marktsegment (Rau, 2018). In Europa sind 23 Mio. kleine und mittlere Unternehmen registriert, die dem Mittelstand zuzuordnen sind. Insgesamt werden EU-weit 99,8% (Deutschland 99,6%) aller Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet. Für die europäische Union gilt ebenso, dass die KMU der Treiber für Wachstum, Innovation, Wettbewerb und den Großteil der Arbeitsplätze sind (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2020).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die derzeitige unternehmerische Landschaft durch eine wachsende internationale Verzahnung der Märkte geprägt ist. Diese Herausforderung gilt gleichermaßen für Großunternehmen und den Mittelstand. Im Zentrum der vorliegenden Untersuchung stehen internationalisierende Online-Händler, im engeren Sinne kleine und mittlere Unternehmen, die sich klar von großen Vorhaben unterscheiden und trotz vermeintlich beschränkter Ressourcen auf Auslandsmärkten operieren. Die Relevanz des Mittelstands ist ein wesentlicher Baustein der deutschen Wirtschaft, auch wenn dessen Definition nicht eindeutig festgelegt ist. Vor diesem Hintergrund stellt die populäre These von Welsh und White, „A Small Business Is not a Little Big Business“(1981), nicht nur im Rahmen der Internationalisierung heutzutage einen bedeutenden Ansatzpunkt dar. Im weiteren Kontext der Ausarbeitung ist unter der Berücksichtigung der volks­wirtschaftlichen Bedeutung des Mittelstands. des hohen Anteils der kleinen und mittleren Unternehmen sowie der Erfüllung der qualitativen Merkmale durch die KMU ein einheitlicher Sprachgebrauch anzuwenden. Wie sich gezeigt hat, werden Mittelstand und KMU in statischen Darstellungen, Monitoren und anderen Berichten bzw. in der Literatur ein­heitlich verwendet, obgleich sie keine Synonyme darstellen.

Innovationen, demografische Entwicklungen, eine steigende Umwandlung der Prozesse und die Internationalisierung stellen die Firmen vor Heraus­forderungen, die lediglich mit qualifiziertem Personal gestemmt werden können. Der Bereich ‚Industrie 4.0‘ ist für den Mittelstand ebenso bedeutsam. So bieten sich außerordentliche Chancen und Möglichkeiten für kleine und mittlere Unternehmen durch digitalisierte Prozesse und Geschäftsmodelle (Institut für Mittelstandsforschung, 2020). Im weiteren Verlauf der vorliegenden Forschungsarbeit werden Bereiche des digitalen Handels und der Internationalisierung weiterfolgt, um schlussendlich eine Basis für die Untersuchung zu liefern.

3 Digitaler Handel

Im nachfolgenden Kapitel geht es um die grundlegende Definition des E-Commerce mit allen seinen Facetten. Dabei wird die wirtschaftliche Bedeutung des E-Commerce hervorgehoben. Ebenfalls werden die Unterschiede im Bereich strategischer Ansätze sowie die Darstellung von Branchen und Produktportfolios erläutert.

Bereits über vier Mrd. Menschen nutzen das Internet, wobei ca. drei Mrd. regelmäßig Social Media frequentieren. Ungefähr 1,8 Mrd. Personen greifen auf verschiedenste E-Commerce-Plattformen zu und kaufen dort Güter wie Spielzeug, Kleidung, elektronische Artikel und viele weitere Produktarten. Einerseits bewegen sich Konsumenten auf diesen Plattformen, andererseits sind Unternehmen von dieser Entwicklung und dem konstanten Wachstum betroffen. Die Unternehmen werden dazu angehalten, möglichst präzise auf Kundenbedürfnisse einzugehen und fortlaufend neue Angebote zu schaffen. Viele traditionelle Geschäftsmodelle unterliegen einer Umwandlung, deren Marktstrukturen unter heutigen Gesichtspunkten infrage gestellt werden. Zeitgleich entstehen durch die globale Vernetzung Chancen und Möglich­keiten bzgl. neuartiger und disruptiver Geschäftsmodelle (Clement, et al., 2019, S. V).

3.1 Grundlagen des E-Commerce

Der Online-Handel weist eine hohe Anzahl an Facetten auf. Daher gibt es in diesem Bereich etliche Definitionen und Begrifflichkeiten, die oftmals synonym verwendet werden. Im Zuge der Recherche hat sich ergeben, dass einschlägige Literatur verschiedene Wortlaute wie z.B. E-Commerce oder E-Business unterschiedlich voneinander abgrenzt (Alt, 2012, S. 133). Die Definition des E-Business beinhaltet, dass sämtliche Geschäftsprozesse eines Unternehmens über IT oder elektronische Netzwerke getätigt werden. E-Business beinhaltet mehrere Teilsegmente wie z.B. E-Communication, E-Education, E-Commerce usw. Der Teilbereich des E-Commerce ist wesentlich durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen geprägt, die mithilfe von moderner Informations- und Kommunikationstechnologie digital gehandelt werden (Aichele & Schönberger, 2016, S. 2; Maaß, 2008, S. 2). E-Communication stellt die Bereitstellung von entgeltlichen und unentgeltlichen netzwerkbasierten Plattformen der Kommunikation dar. Der Austausch von Weiterbildungsangeboten bzw. Ausbildungsangeboten über elektronische Netzwerke bildet das Fundament der E-Education. Die beiden Teildisziplinen finden ebenfalls Anwendung im E-Commerce, was zeigt, wie eng die Ver­zahnung der einzelnen Bereiche untereinander ist (Wirtz, 2018, S. 32). Daher ist es problematisch, eine allgemeingültige Definition festzulegen. Simpel aus­gedrückt ist E-Commerce „[...] die digitale Anbahnung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten“ (Clement, et al., 2001, S. 56). Um diesen internetbasierten Kauf bzw. Verkauf zu spezifizieren, muss der Transaktions­prozess nicht vollständig elektronisch sein. Der Versand online bestellter Produkte erfolgt über typische Transportwege und Systeme (Kollmann, 2013, S. 39). Im Gegensatz zum Kauf eines Produktes in einem stationären Ladengeschäft ist die wesentliche Eigenschaft des E-Commerce der online abgeschlossene Handel. Dabei können die Produkte und Dienst­leistungen sowohl in physischer als auch digitaler Form vorliegen. Typischerweise müssen die digitalen Produkte jedoch nicht über die bereits erwähnten klassischen Transportwege und Systeme versendet werden, da diese in der Regel heruntergeladen werden können. Hier werden demnach alle Trans­aktionsprozesse auf dem elektronischen Weg durchgeführt, was als Onlinedistribution zu verstehen ist (Olbrich, et al., 2015, S. 22).

Eine präzise Betrachtung der Entwicklung des E-Commerce lässt bis heute sechs verschiedene Stufen erkennen, in denen der Online-Handel inno­vationsgetrieben stetig entwickelt wurde. Die letzten drei Schritte dauern bis heute an und überschneiden sich signifikant (BV Capital & e Venture, 2011). In der ersten Phase von 1993 bis 1999 wurde eine Reihe simpler Konzepte online gestellt, um Traffic zu generieren. Im Anschluss an diese Pilotphase wurde von 1999 bis 2005 die Phase der Shopping-Vergleiche eingeläutet, in dem verschiedenste Preisportale und Vergleichsseiten im Netz erschienen. Seit nunmehr 2005 dauert die Phase der Shop-Optimierung an, in der an der konstanten Verbesserung der Onlineshops ge­arbeitet wird. Parallel besteht seit 2008 die Zeit der Mitgliederseiten, in der die meisten Funktionalitäten des Webs 2.0 installiert wurden. Ein Smartphone ist aus heutiger Sicht unabdingbar, sodass seit 2010 die Mobile-Phase besteht, deren Penetration das Responsive Design erst heute vorantreibt. Mit der Mobile-Phase setzte ab 2013 verstärkt die Vernetzung des Online-Handels mit anderen Verkaufskanälen wie z.B. Amazon, eBay, Etsy usw. und damit das Omni-Channeling ein. Seit 2016 ist eine Neuausrichtung des App-Commerce, bei dem beispielsweise Käufe in Spiele-Apps getätigt werden, und des Smartphone-Commerce festzustellen (Heinemann, 2013).

Im Zuge dieser Entwicklung sind einige Geschäftsmodelle entstanden. Diese bilden im E-Commerce die Konstruktion für Geschäftstätigkeiten im Internet und beschreiben „[...] die Vision, die Geschäftsidee, das Ertragsmodell, das Leistungsmodell und die auf die jeweilige Bedingungslage abgestimmten unternehmerischen Leistungsbedingungen“ (Schild, 2018, S. 18). Unabhängig von der Marktform (siehe Kapitel 3.2) des E-Commerce differenzieren sich die Gruppen in der Art und Weise der Geschäftstätigkeit. Zunächst gibt es An­bieter für den Bereich von Netzwerkdiensten z.B. einen Webhosting-Anbieter. Außerdem werden hochwertige Kommunikationsdienste wie Chat- oder Maildienste angeboten. Es gibt zahlreiche Dienstleistungsangebote im Be­reich des E-Commerce, so offerieren beispielsweise einige Unternehmen Suchdienste im Internet. Musik- oder Videostreaming sind Produkte in Form von digitalen Gütern, die zumeist als Abonnements angeboten werden. Der typische Online-Handel ist ebenso an dieser Stelle zu nennen, da bei diesem physische Güter verkauft werden und der Informationsaustausch sowie die Bezahlung über das Internet abgewickelt werden (Schild, 2018, S. 18).

3.2 Marktformen des E-Commerce

Im Zuge der Entwicklung des E-Commerce haben sich diverse Ausprägungen bzgl. der Marktform bzw. Transaktionsbeziehungen herausgestellt. So gibt es auf Angebots- und Nachfrageseite unterschiedliche Zusammenstellungen und Teilnehmer, die im Folgenden erläutert werden (Deges, 2020, S. 40). Die Transaktionsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem Konsumenten wird durch den Begriff Business-to-Consumer (B2C) beschrieben. Hierbei werden Produkte und Dienstleistungen über Online-Marktplätze wie z.B. Amazon und eBay, Onlineshops oder Social-Media-Plattformen an den Endverbraucher vertrieben (Merz, 2002, S. 22 ff.). Die so­genannten Internet-Pure-Player betreiben das Geschäftsmodell rein online basiert. Entgegengesetzt dazu nutzen Hersteller und Händler den Online­vertrieb oftmals als ergänzende Möglichkeit neben den unternehmens­typischen Hauptabsatzwegen. Ein Onlineshop kann eine zentrale Adresse eines Anbieters sein, um sämtliche Produkte oder Dienstleistungen ziel­gruppengerecht zu positionieren. Andernfalls besteht die Möglichkeit, mittels einer Multi-Shop-Strategie verschiedene Onlineshops, betrieben durch einen Anbieter, noch präziser auf die Zielgruppe auszurichten. Unter dem Gesichts­punkt der Internationalisierung sind beispielsweise eine länderspezifische Segmentierung der Zielgruppe und die entsprechende Fokussierung des Onlineshops denkbar. Häufig ist im Rahmen des B2C-E-Commerce ebenfalls der Social Commerce vorzufinden. Anbieter von Produkten und Dienst­leistungen nutzen die auf Social-Media-Plattformen integrierten Shop-Funktionen, durch die der Nutzer über eine Verlinkung in den Onlineshop weitergeleitet wird (Kreutzer, 2018, S. 539 f.).

Business-to-Business (B2B) wird bestimmt durch die Geschäftsbeziehungen zwischen Händlern, Herstellern, gewerblichen Anbietern bzw. Nutzern und Zwischenhändlern als Teil einer mehrstufigen Wertschöpfungskette. Die Unternehmen können innerhalb dieses Transaktionsprozesses sowohl die Anbieter- als auch die Nachfrageseite einnehmen (Kollmann, 2009, S. 40 ff.). Ebenso kann B2B-E-Commerce in verschiedenen Varianten wie z.B. über Onlineshops, B2B-Marktplätze oder über Beschaffungsplattformen betrieben werden. Typischerweise erfolgt der Handel im B2B-Sektor über geschlossene Anwendungen, sodass Geschäftspartner sich registrieren und vom an­bietenden Unternehmen autorisiert werden müssen. Der Endverbraucher wird durch diesen Autorisierungsvorgang von diesem Geschäftsvorhaben ausgeschlossen. Der Handel im Business-to-Business-Bereich offenbart einerseits die Möglichkeit des vertikalen Handels, also der Geschäfts­beziehung innerhalb einer Branche. Andererseits bieten horizontale Platt­formen die Produkte und Dienstleistungen in verschiedenen Branchen an (Kollmann, 2009, S. 394 ff.).

Tritt der Konsument als Anbieter und Nachfrager auf, handelt es sich um den Consumer-to-Consumer(C2C)-E-Commerce. So können Endverbraucher z.B. bei eBay-Kleinanzeigen auftreten und Produkte oder Dienstleistungen verkaufen bzw. käuflich erwerben. Gleichberechtigte Teilnehmer innerhalb eines Kaufprozesses bzw. deren Verhältnis wird Peer-to-Peer genannt, da diese Dienstleistungen und Produkte untereinander transferieren (Kollmann, 2013, S. 52; Schoder & Fischbach, 2002, S. 101). Damit Onlinetransaktionen im Sinne des Consumer-to-Consumer-Handels abgewickelt werden können bedarf es eines Marktplatzes. Üblicherweise sind die geschäftlichen Bezieh­ungen im Bereich des C2C kurzfristiger Natur, im Gegensatz zu Geschäfts­beziehungen im B2B-Sektor. Im Zuge der Digitalisierung ist der Handel unter Privatpersonen über klassische Anzeigen in Zeitung o. Ä. stark eingebrochen, sodass die Magazine etc. die Plattformen online gestellt haben und diese erfolgreich positionieren konnten. Eine Besonderheit bei dieser Ausprägung des E-Commerce ist die Sharing-Economy, die sich durch Geschäftsmodelle des Tauschens, beidseitigen Nutzens und Teilens auszeichnet. Typische Beispiele hierfür sind Carsharing, wenn es durch nicht gewerbliche Anbieter und Nachfrager durchgeführt wird. Im Rahmen des C2C haben sich Social Communitys entwickelt, die dadurch geprägt sind, dass gleichberechtigte Akteure einen Leistungsaustausch durch Unterstützung z.B. Nachbar­schaftshilfe anbieten bzw. nachfragen (Deges, 2020, S. 41).

Die zur Verfügungsstellung von Dienstleistungen und Produkten (Angebot) und die Nachfrage von Leistungen durch nicht gewerbliche Personen über Plattformen, Communitys etc. wird Consumer-to-Business (C2B) genannt. Hierbei werden, anders als im C2C-Sektor, kommerzielle Partner seitens des Consumers gesucht. Ein Beispiel hierfür ist die Vermittlungsplattform My­Hammer, bei der private Personen ein Gesuch bzgl. Handwerksarbeiten schalten. Ein Unternehmen, für das dieses Gesuch interessant ist, kann sich diesbezüglich melden. Im Idealfall kommt es dabei zu einem Auftrag, sodass die Bedürfnisse der Anbieter und der Nachfrager befriedigt werden können (Deges, 2020, S. 42). „Da die Initiative zu einer Geschäftsanbahnung von Privatpersonen ausgeht, wird C2B auch als invertiertes Geschäftsmodell zum B2C bezeichnet“ (Deges, 2020, S. 42). Im Consumer-to-Business-Bereich hat sich besonders das Recommerce etabliert, wobei Unternehmen gebrauchte Artikel von nicht gewerblichen Anbietern kaufen und diese dann vertreiben. Jobbörsen oder Bewerberportale sind ebenfalls dem Segment des C2B zuzuordnen.

Abschließend ist noch die Sonderform des E-Procurement im Bereich des B2B zu nennen. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Vernetzung von Anbietern verschiedenster Produkte und Dienstleistungen. Ein Hersteller vernetzt sich bei dieser Form des E-Commerce mit seinen Zulieferern, was der Beschaffung dient. Entscheidende Beschaffungsprozesse sind im Kern durch Effizienz­steigerung geprägt, da der Hersteller sein gesamtes Management bzgl. der Lieferanten gebündelt verarbeitet (Kollmann, 2016, S. 35). Das sogenannte E-Tendering, eine elektronische Ausschreibung, kann ebenfalls als kleine So­nderform innerhalb des Business-to-Business-Bereichs angesehen werden. Dabei werden die klassischen Ausschreibungen in digitaler Art und Weise auf­geführt, was enormes Ersparnispotenzial hinsichtlich der Transaktions- und Kommunikationskosten mit sich bringt (Deges, 2020, S. 41). Ein E-Commerce-Unternehmen ist nicht zwingend auf eine Marktform bzw. Ausprägung fokussiert. So gibt es Plattformen, die sowohl Business-to-Consumer- als auch Consumer-to-Consumer-Transaktions- und Kommunikationsbeziehungen er­möglichen (Kollmann, 2009, S. 41 f.). Die nachfolgende Tabelle zeigt die verschiedenen Ausprägungen und Formen in vereinfachter Darstellung auf.

Tabelle 3 : Ausprägungen E-Commerce

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Deges, 2020, S. 43

3.2.1 Unternehmensspezifische Merkmale

Nachdem eine Erläuterung der grundlegenden Definition des E-Commerce sowie die Charakteristika und Ausprägungen aufgeführt wurden, ist eine weitere Zuordnung im Rahmen der Unternehmensspezifika und Betriebstypen vorzunehmen.

Viele Betriebe, die ihre Tätigkeit in der digitalen Wirtschaft aufnehmen, basieren auf der Gründung von kleinen Unternehmen. Eine erfolgreiche Positionierung am Markt sowie das stetige Wachstum werden maßgeblich durch Innovation und Dynamik der Start-ups beeinflusst. Ein wesentliches Merkmal ist dabei die hohe Skalierbarkeit der erfolgversprechenden Geschäftsmodelle und Konzepte. Voraussetzung hierfür ist das notwendige Kapital, damit die jungen Unternehmen wachsen und ggf. expandieren können. Bekannte Unternehmen amerikanischer und asiatischer Herkunft haben sich heute zu Global Playern entwickelt. Sinnbildlich für den amerikanischen Erfolg weltweit agierender Unternehmen aus der Internetökonomie sind Amazon, eBay, Google, Facebook oder Apple. Aus dem asiatischen Raum stammen Global Player wie Tencent, Alibaba oder Baidu. Sowohl die asiatischen als auch die amerikanischen Online-Giganten generieren derzeit ein Umsatzvolumen von ca. 700–800 Mrd. Dollar (Heinemann, 2019, S. 33). Derart erfolgreiche Online-Unternehmen sind jedoch bisher nicht aus dem europäischen Raum hervorgegangen. Hierzulande sind es neben neugegründeten Unternehmen vor allem Händler, Hersteller und Dienstleister, die ihre Leistungen im Rahmen einer Multichannel-Strategie im Internet repräsentieren. Im Zuge der Entwicklung des E-Commerce haben sich fokussierte Strukturen innerhalb der Organisat­ionen entwickelt, wobei die Ausgliederung des E-Commerce in Tochter­gesellschaften oftmals eine profitable Möglichkeit ist (Deges, 2020, S. 18). Diese sogenannten „Corporate Spin-offs sind Ausgründungen oder Abspalt­ungen von Abteilungen oder Geschäftseinheiten aus dem Mutterkonzern in ein Tochterunternehmen“(Olfert, 2013). Corporate Spin-offs im E-Commerce aus mittelständischen Unternehmen setzen primär Strategien hinsichtlich der Digi­talisierung um und weisen kreative Arbeitsbedingungen und flexible Strukturen auf. Präsente Beispiele für deutsche Corporate Spin-offs (E-Commerce) sind Lidl oder Rewe, die ihre digitalen Ausgründungen nutzen, um auf fordernde Aktivitäten möglichst präzise und zügig reagieren zu können (Deges, 2020, S. 18). Die Förderung von Start-ups durch bestehende Unternehmen mithilfe von Venture-Capital nimmt zu. Voraussetzung hierfür ist eine erfolgsver­sprechende Geschäftsidee seitens des Start-ups. Durch die Corporate-Venture-Gesellschaften kann eine rechtzeitige Finanzierung eines innovativen jungen Unternehmens mit Wachstumspotenzial stattfinden. Die Vorteile liegen im Wesentlichen darin, dass ein potenzieller Börsengang oder ein Verkauf eine lukrative Verzinsung hervorbringen. Das investierende Unternehmen kann bei entsprechender Ausrichtung von dem Wissen, der Innovation und dem Aufbau neuer Erkenntnisse, unter geringem Einsatz von Risikokapital, profitieren (Kollmann, 2016, S. 482 ff.).

3.2.2 Betriebsformen des E-Commerce

Innerhalb der Handelsbetriebslehre lässt sich der E-Commerce als eine Betriebsform kategorisieren, die von anderen Teilnehmern des Marktes als gleichwertig angesehen wird. Die unterschiedlichen Ausprägungen lassen sich in Gruppen bzw. Betriebstypen zusammenfassen (Heinemann, 1989, S. 7 ff.). Nach dieser Klassifizierung sind die Online-Pure-Player die Größten innerhalb der Gruppierung Online-Handel. Dazu trägt unter anderem der Wechsel einiger traditioneller Versanddienstleister in diese Gruppe bei. Irrtümlicherweise werden diese Versanddienstleister mit ihrem Geschäfts­modell der Multichannel-Strategie zugeordnet. Jedoch sind sie der autonomen Handelsform des hybriden Online-Handels zugehörig, da sie eine Mischvariante zwischen traditionellem und elektronischem Versandhandel darstellen (Heinemann, 2019, S. 139). Händler, die Produkte oder Dienst­leistungen lediglich im Internet anbieten, gehören zu der bereits genannten Gruppe der Online-Pure-Player. Die entscheidende Abgrenzung erfolgt dem­nach über das Merkmal des Vertriebskanals, der rein internetbasiert gestaltet ist. Der Marktanteil dieses Betriebstypen beträgt ca. 30% und zeichnet sich durch ein stetiges und überdurchschnittliches Wachstum aus. Typische Unter­nehmen, die dieser Gruppierung zuzuordnen sind, sind Zalando und Amazon. Trotz alledem gibt es noch heute eine hohe Anzahl von kleinen und hoch­spezialisierten Online-Händlern. Besonders in Nischenmärkten scheint der Online-Handel für kleine und mittlere Unternehmen ein gelungener Ab­satzmarkt mit Wachstumspotenzial und Erfolgsaussichten zu sein. Die bisherige technische Entwicklung ermöglicht es kleinen Unternehmen und Start-ups, ohne große Investitionen für Büroflächen etc. ein funktionierendes Online-Business aufzubauen. Der Presse ist oftmals zu entnehmen, dass diese Online-Pure-Player in hochspezialisierten Nischen die passende Ant­wort bzgl. des Wettbewerbs zu Amazon sind. Jedoch sind diese Aussagen genau genommen nicht richtig, da laut dieser Vereinfachung ein Pure-Player lediglich mit physischen Waren handelt. Demnach wären Amazon oder Zalando ebenfalls Pure-Player. Ein Blick auf die zahlreichen Geschäftsfelder der Internet-Giganten zeigt jedoch, dass Felder wie Streaming, Logistik, Buchmarkt, Fulfillment etc. bedient werden. Somit ist laut Definition die Bedrohung durch Amazon in den Geschäftszweigen nicht eindeutig (Werner, 2014). Amazon stellt einen digitalen Mischkonzern dar, der in den westlichen Märkten unbestritten eine führende Marktmacht innehat und besonders in der Begrifflichkeit ‚Player‘ ein vielseitiger Online-Händler ist, dabei aber keineswegs im Sinne des Pure-Players die gesamte Dienstleistung oder Serviceangebote lediglich im Online-Segment anbietet (Werner, 2014).

Im Segment des kooperierenden Online-Handels werden neben der Kooperation zwischen Online-Händlern unter anderem auch die Aktionen durch eBay und Amazon mit aufgeführt. In aller Munde ist der Betriebstyp des Multichannel-Handels, der trotzdem auf Basis des Umsatzes weit hinter den Pure-Playern und Marktplätzen liegt (bevh: Der E-Commerce Verband, 2019). Oftmals finden Kooperationen durch Händler in Form von Branchenportalen mit einer einheitlichen Onlineshop-Marke statt. Teilnehmer dieser E-Commerce-Betriebstypen sind meist Großhändler, Hersteller, Einkaufsge­meinschaften oder andere Institutionen. Derzeitig ist die Umsatz- und Er­tragslage für solche Verbundgruppen nicht besonders lukrativ, weshalb sich die Einkaufsgemeinschaften zögerlich am Markt verhalten (Heinemann, 2019, S. 142). So hat das Unternehmen Intersport beispielsweise angegeben, dass Intersport Digital in der Zukunft nicht als Online-Händler tätig ist, sondern lediglich die Plattform bereitstellt. Dies rührt vorwiegend daher, dass das Unternehmen vier Jahre in Folge hohe Verluste erzielte (Intersport, 2017). Die Einzelhändler, die sich zu den besagten Verbundgruppen formiert haben, tendieren aufgrund der misslichen Lage zu Shoppingplattformen wie Zalando, Amazon oder eBay. Hierbei sind innerhalb kürzester Zeit vollständige E-Commerce-Systeme zu etablieren, ohne hohes Investitionsvolumen und mit verhältnismäßig günstigen laufenden Kosten. Die Einkaufsgemeinschaften profitieren von der Präsenz bzw. dem Image und Vertrauen der Handels­plattformen. Hervorzuheben ist jedoch, dass Investitionen zwingend notwendig sind, um einen ertragsfähigen und stand-alone-fähigen Onlineshop langfristig und zielführend zu positionieren. Erst dann kann eine Plattform marktplatzfähig wie z.B. Otto oder Zalando sein, vorausgesetzt der Marktplatz birgt ein Alleinstellungsmerkmal. Dessen müssen sich Verbundgemein­schaften bewusst sein (Heinemann, 2019, S. 142 f.).

Rund 33% der Onlineshops verfolgen die Strategie des Multi-Channelings auf Basis eines stationären Handels. Der Marktanteil dieser Online-Händler liegt bei ungefähr 15%. Um Multi-Channel-Handel handelt es sich dabei nur, wenn ein solches stationäres Ladengeschäft um einen internetbasierten Vertriebs­kanal bzw. ein Internethandel um ein stationäres Ladengeschäft erweitert wird. Innerhalb des Multi-Channel-Handels gibt es verschiedene Systeme, die sich erfolgreich positioniert haben. Auf der einen Seite stehen die traditionellen Einzelhändler, die den eigenen Absatzkanal um das Online-Business ausge­baut haben wie z.B. Douglas. Auf der anderen gibt es die stationären Einzel­händler, deren Multi-Channel-System durch die Kooperation zu Online-Händlern geprägt ist. Abseits der Internetökonomie war der stationäre Handel in Verbindung mit Katalogversand wie z.B. Ikea oder Tchibo, das sogenannte Mehrkanalsystem, einzuordnen. Hinsichtlich des E-Commerce gibt es hier bereits zahlreiche Schnittstellen zu eigens betriebenen Onlineshops. Obgleich der Handel im Internet hohes Potenzial aufweist, zeigen ehemalige Online-Pure-Player eine gegenteilige Entwicklung, About you entwickelt sich beispielsweise in Richtung stationärer Ladengeschäfte (Heinemann, 2019, S. 144). Am häufigsten ist die Erweiterung vom stationären Handel zum Online-Händler vorzufinden. Denn dadurch ergeben sich bedeutende Opportunitäten für die stationären Einzelhändler. So sind innovative Möglichkeiten in Bezug auf die Kundenorientierung unter Berücksichtigung der Kunden-Multioptionalität ersichtlich. Es ist beispielsweise durch mobile Anwendungen möglich, den Kunden durch neuartige und interaktive Werbung in das stationäre Ladengeschäft zu bewegen (Heinemann, 2019, S. 144). „Nur so ist zu verstehen, dass E-Commerce-Experten sagen: ‚Die Zukunft von online ist offline‘ (Heinemann, 2019, S. 144). Aus diesem Grund ist zu erwarten, dass einige der Pure-Online-Händler ebenfalls offline gehen und den Trend zum Multi-Channel-System verfolgen. Der Mix von Online-Handel und stationärem Geschäftsverkehr ist durch die hohe Anzahl diverser Kompetenzen als besonders komplex im Bereich des E-Commerce anzusehen (Engelhardt & Magerhans, 2019, S. 220 ff.).

Laut Heinemann wird der hybride Online-Handel durch Versandhändler abgebildet, die zusätzlich zu einem Kataloghandel oder Teleshopping den Handel im Internet betreiben. Dies ist keine Form des Multi-Channel-Handels, sondern hybrider Internethandel durch Distanzhändler (2019, S. 145). Die hybriden Modelle haben derzeitig Schwierigkeiten, die Eigenschaften des Online-Handels zu adaptieren. Zunächst konnten in der Aufbauphase Ver­sandstärken genutzt werden, die vor allem die Logistik und Warenwirtschaft betrafen. Aus Sicht der hybriden Online-Händler ist das Internet lediglich ein Instrument, das zur zügigen und effizienten Kosteneinsparung dient. Bei gleichzeitigem Betrieb eines Online-Kanals stellt sich aus der Perspektive eines Versenders zunächst die Übertragbarkeit der eigenen Fähigkeiten simpel dar. Dabei steht primär die kundenorientierte Umsatzausschöpfung im Mittelpunkt. Es gilt, aus den Kundenadressen den größten Nutzen zu ziehen. Problematisch ist jedoch die Synchronisation der Positionierung und der Preispolitik. Eine geeignete Aufteilung des Sortimentsmanagements ist schwer zu lokalisieren und in Bezug auf die heutige Sortiments- und Angebotsdynamik ebenfalls kompliziert. Zielsetzung aus der Kombination mit dem Online-Handel war es in der Regel, die Versandpositionierung in den elektronischen Kanal zu verlagern. Der Anteil des reinen Versandhandels stagniert offensichtlich, während der B2C-Distanzhandel seit 2003 wächst. Der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland (bevh) betont, dass die mutmaßlichen Kernkompetenzen der Versandhändler nicht genutzt wurden, was die aktuelle Geschäftsentwicklung zeigt. Denn bisher hat kein Katalogversender es geschafft, die Katalogabhängigkeit abzulegen (2019). Der Katalogbezug bremst die erforderliche Dynamik und Schnelligkeit, die den E-Commerce auszeichnen (Heinemann, 2019, S. 145).

3.2.3 Online-Marktplätze

Abschließend zum Abschnitt über die Grundlagen im E-Commerce und die verschiedensten Ausprägungen, Betriebstypen sowie Formen wird speziell auf Marktplätze eingegangen.

Online-Marktplätze wie eBay, Amazon oder Alibaba bieten potenziell die Möglichkeit für Online-Händler, Einzelhändler oder Hersteller etc., ihre Produkte oder Dienstleistungen im Internet anzubieten. Diese Marktplätze sind dadurch geprägt, dass der Marktplatzbetreiber die Infrastruktur für ge­schäftliche Transaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern abbildet. Die internetbasierten und wirtschaftlichen Transaktionen sind ohne zeitliche und räumliche Eingrenzungen durchführbar (Olbrich & Lehmann, 2018, S. 48 f.). Die essenzielle Funktion des Online-Marktplatzes ist es, die Nachfrager potenziell mit vielen verschiedenen Anbietern in Verbindung zu bringen. Im Wesentlichen sind drei Teilnehmer an dem Transaktionsprozess über einen Online-Marktplatz beteiligt. Zum einen ist der Marktplatzbetreiber involviert, der die Infrastruktur zur Verfügung stellt und das Angebot sowie die Nachfrage koordiniert. Dabei ermöglicht das Versorgungsnetz des Marktplatzbetreibers die Präsentation von Produkten oder Dienstleistungen der Anbieter und den kommunikativen Austausch von Informationen zwischen Anbietern und Nachfragern (Bakos, 1991, S. 295–299). Die Betreiber von Online-Marktplätzen profitieren in vieler Hinsicht davon, dass Anbieter und Nachfrager die Plattform nutzen. So werden Erträge auf unterschiedliche Weise erzielt. Typischerweise werden Mitgliedsgebühren oder sogenannte Nutzungsgebühren für zusätzliche Leistungen verlangt. Des Weiteren werden oftmals Transaktionsprovisionen erhoben, die entweder bei jeder Transaktion entrichtet werden oder in Form eines prozentualen Anteils am Verkaufspreis anfallen. Diese Gebühren und Provisionen sind dabei durch die Anbieter zu tragen, die diese Gebühren üblicherweise kalkulatorisch im Verkaufspreis mit aufführen. Zusätzlich werden Erträge durch unterschiedliche Werbemaß­nahmen erzielt. So kann ein Anbieter gegen Entgelt das Listing seiner Produkte oder Dienstleistungen möglichst weit oben positionieren (Kollmann, 2001, S. 127). Außerdem ist der Nachfrager an dem Transaktionsaktions­prozess über den Marktplatz beteiligt. Ein Nutzenpotenzial von Online-Marktplätzen für die Nachfrager liegt in der erhöhten Markttransparenz und dem dadurch entstehenden reduzierten Aufwand bzgl. der Recherche nach Informationen und Hinweisen zu Produkten oder Dienstleistungen, Preisen und alternativen Anbietern. Durch Preisvergleichsmöglichkeiten auf Markt­plätzen werden Informationsasymmetrien der Nachfrager abgebaut und Ineffi­zienzen verringert. Die Nachfrager profitieren ebenfalls von dem potenziellen und direkten Preiskampf zwischen den Anbietern (Bartholomae & Morasch, 2017, S. 354; Lee, et al., 1999/2000, S. 45).

Der dritte Transaktionsprozessteilnehmer zeichnet den Anbieter von Pro­dukten oder Dienstleistungen ab. Die Anbieter können primär durch den Online-Marktplatz eine räumliche und mengenmäßige Marktausdehnung erreichen und idealerweise den Umsatz steigern. Die vergleichsweise kosten­günstige Möglichkeit zur Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen stellt eine geeignete Alternative zur Errichtung eines eigenen Onlineshops dar. Ebenfalls kommt dem Online-Marktplatz als wesentlicher Vorteil die zügige Bereitstellung des Leistungsangebots des Anbieters zugute. Die Bekanntheit des Online-Marktplatzes kann sich positiv auf die Produkt- und Marken­bekanntheit auswirken und somit zur Steigerung der Bekanntheit der Anbieter führen. Potenziell besteht dabei die Möglichkeit, neue Kunden zu erreichen und diese an das Unternehmen des Anbieters zu binden. Die nachfolgende Grafik stellt das Grundprinzip des Marktplatzes visuell und vereinfacht dar (Bolz, et al., 2015, S. 20 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Grundprinzip Marktplatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lindemann & Schmid 1998, S. 10

Online-Marktplätze sind in sämtlichen Formen in Bezug auf E-Commerce der Anbieter-Nachfrager-Interaktion verortet. Dabei können diese digitalen Marktplätze nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden. Zu Beginn ist die Einordnung der Merkmale nach geschlossenen und offenen Markt­plätzen sinnvoll. Dabei bedarf es bzgl. der geschlossenen Marktplätze einer Registrierung und Verifizierung der Marktteilnehmer durch den Marktplatz­betreiber. Offene Marktplatzsysteme hingegen unterliegen keinen Teilnahmer­estriktionen, sondern sind von jedem Anbieter und Nachfrager nutzbar, solange die typischerweise durch den Marktplatzbetreiber vorgegebenen Verhaltenskodizes eingehalten werden (Kollmann, 2009, S. 379 und 395 f.). Des Weiteren gibt es die Kriterien des horizontalen und vertikalen Markt­platzes. Die vertikalen Marktplätze sind auf die Angebots- und Nachfrage­bedürfnisse einer Branche oder Industrie fokussiert (Kollmann, 2016, S. 53). Bei horizontalen Marktplätzen liegt die Konzentration auf Sortiments­kategorien, die anders als der vertikale Marktplatz branchen- und industrie­übergreifend agieren und das Produktportfolio dementsprechend darstellen (Picot, et al., 2003, S. 342 ff.). Außerdem gibt es die Unterscheidung in sogenannte Buy-Side- und Sell-Side-Marktplätze, die auf den Absatz oder die Beschaffung spezialisiert sind. Sell-Side-Lösungen funktionieren auf Basis der Bereitstellung von Produkt- oder Dienstleistungskatalogen durch einen Anbieter. Hieraus ergibt sich das Anbietermarktplatzmodell wie z.B. das Reisebuchungsportal Opodo, das durch den Zusammenschluss verschie­denster Anbieter die Ansammlung der Angebote auf einer kooperativen Vertriebsplattform darstellt (Kollmann, 2009, S. 398). Bei den Buy-Side-Marktplätzen ist die katalogbasierte Ausschreibung von gesuchten Produkten und Dienstleistungen definiert, was insbesondere durch einen oder mehrere Nachfrager im Verbund geschieht (Kollmann, 2009, S. 98 ff.). In Bezug auf die geografische Ausrichtung können diese Marktplätze als lokale Plattform für eine Region fungieren. Dabei ist der geografische Horizont auf nationaler, internationaler oder globaler Ebene skalierbar (Deges, 2020, S. 52).

3.3 Ökonomische und gesellschaftliche Bedeutung des E-Commerce

Volkswirtschaften werden zunehmend nachhaltiger von der Internetökonomie getragen. Ein jederzeit abrufbares Netz mit hoher Bandbreite, maximaler Verbindungsstabilität und günstigen Preisen für Nutzer ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor geworden (Kollmann 2013, S. 21). In Deutschland sind umso mehr Investitionen erforderlich. Dazu zählt der Ausbau von vorherrschenden Netzinfrastrukturen, vorwiegend in Bereichen der Mobilfunk- und Glasfaserverbreitung. Jobs und Berufe verändern sich durch die Entwicklung der Internetwirtschaft, wodurch Mitarbeiter mit digitalen Fähigkeiten gefragt sind. Im Bereich der allgemeinen und beruflichen Bildung müssen junge Generationen, die sogenannten Digital Natives und Smart Natives, auf die Herausforderungen der Digitalisierung vorbereitet sein, die zunehmend alle beruflichen Profile abdeckt bzw. verändert. Es gibt seit 2018 mit dem neuartigen Ausbildungsberuf des E-Commerce-Kaufmanns einen fokussierten Beruf in diesem Segment. In der akademischen Ausbildung ist E-Commerce oftmals ein wesentlicher Baustein in wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen. Außerdem ist im Rahmen der beruflichen Weiterbildung ein sichtbarer Bedarf an einer weiteren Verbesserung der Qualifikation älterer Arbeitnehmer zu verzeichnen. Insbesondere für diese Arbeitnehmergruppierung ergibt sich eine Vielzahl von Veränderungen und Herausforderungen im Hinblick auf die Digitalisierung (Deges, 2020, S. 8). Digital Natives, Smart Natives und Digital Immigrants sind Begriffe für Generationen im Einklang mit der Digitalisierung. So sind Digital Natives bzw. Smart Natives als Generation Z bekannt, die in eine digitalisierte Welt hineingeboren wurde. Gegenteilig zu den Smart Natives umschreibt der Begriff der Digital Immigrants Personen, die in einer nicht digitalisierten Zeit geboren sind und die digitale Veränderung infolgedessen bewusst wahrgenommen haben (Scholz, 2014, S. 96 ff.). Das vielfältige Spektrum der Unternehmen ist die Grundlage des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Die Förderungen von Unternehmensgründungen sowohl auf wirt­schaftlicher als auch auf sozialer Ebene sind insbesondere in Bezug auf die Schaffung einer Gründerkultur essenziell. Wenn diese Unternehmen einen Platz auf dem Markt einnehmen und wachsen, werden in der digitalen Wirtschaft nachhaltig neue Arbeitsplätze geschaffen.

[...]


1 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei Begriffen, für die keine geschlechtsneutrale Formulierung möglich ist, das generische Maskulinum verwendet.

Ende der Leseprobe aus 182 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren für den internationalen Markteintritt kleiner und mittelständischer Unternehmen im E-Commerce
Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Veranstaltung
Business Management- Small and Medium Enterprises/ Entrepreneurship
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
182
Katalognummer
V926140
ISBN (eBook)
9783346317896
ISBN (Buch)
9783346317902
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Commerce, Internationalisierung, Mittelstand, amazon, usa
Arbeit zitieren
Dennis Holm (Autor), 2020, Erfolgsfaktoren für den internationalen Markteintritt kleiner und mittelständischer Unternehmen im E-Commerce, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/926140

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