Competitive Intelligence

Chancen für das strategische Marketing


Studienarbeit, 2008

33 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abkürzungen:

1. Hinführung

2. Competitive Intelligence
2.2. Der Competitive Intelligence Zyklus
2.2.1. CI Zyklus Bedarfsermittlung/Planung
2.2.2. CI Zyklus Beschaffung
2.2.3. CI Zyklus Verarbeitung und Auswertung
2.2.4. CI Zyklus Berichterstattung / Verbreitung
2.3. Abgrenzung von anderen Disziplinen und Hauptanwendungen
2.4. Ethische Grundsätze
2.5. Counter Intelligence

3.1. Entwicklung und Begriffsklärung des Marketing
3.2. Marketingstrategien
3.2.1. Klassische Wettbewerbsstrategien nach Porter
3.2.2. Neuere Ansätze

4. Chancen der CI für das strategische Marketing
4.1. Chancen für die Strategieentwicklung
4.1.1. Chancen zur Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition
4.1.2. Chancen zur Erkennung und Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4.1.3. Chancen zur Ermittlung von Wettbewerberreaktionsprofilen
4.1.4. Chancen für die Wahl einer nachhaltigen Wettbewerbsstrategie
4.2. Chancen für die Strategieumsetzung

5. Resümee und Ausblick

Anhang:

Quellenverzeichnis:

Selbsständigkeitserklärung:

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Fünf Phasen CI Zyklus

Abb. 2: Entwicklungsphasen der CI

Abb. 3: 5Kräfte Modell nach Porter

Abb. 4: Ablauf einer Wettbewerberstrategieanalyse

Abb. 5: Balance Scorecard

Abb. 6: Intelligence Zyklus nach Noventil

Abkürzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Hinführung

„Die neue Quelle der Macht ist nicht mehr Geld in den Händen von wenigen, sondern Informationen in den Händen von vielen. “

John Naisbitt (*1929), US-amerikanischer Zukunftsforscher[1]

Globalisierung, technologischer Fortschritt, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die zunehmende Marktmacht der Kunden machen es für Unternehmen immer schwerer profitabel und wettbewerbsfähig zu sein[2].

Die Folge ist neben einer Konsolidierung und Bildung riesiger Konzerne um Synergieeffekte auszunutzen, ein Erstarken von betriebswirtschaftlichen Disziplinen wie dem Marketing. Informationen sind in diesem dynamischen Marktumfeld zu einem Erfolgsfaktor geworden. Denn nur so lassen sich Markttrends früher erkennen und auf Kundenbedürfnisse kann besser eingegangen werden. Nichtsdestotrotz reicht es in der heutigen Zeit nicht aus lediglich die Kunden im Fokus zu haben, immer öfter ist es erforderlich auch die Wettbewerber und das direkte Umfeld, also Lieferanten und deren Kunden, zu betrachten.

Dazu bietet die so genannte Competitive Intelligence (CI) einen systematischen Ansatz. Mit dieser lassen sich bestimmte, aus dem Marktumfeld kommende Indikatoren und Entwicklungen frühzeitig erkennen, die für die Unternehmen von essentieller Bedeutung sind. Eine folgende Interpretation ermöglicht rechtzeitiges Einleiten geeigneter Gegenmaßnahmen. Hier kann es sich z.B. um Konkurrenzprodukte, die der eigenen langjährigen und damit kostenintensiven Entwicklung zuvor kommen oder um neue Wettbewerber mit denen man nicht gerechnet hatte, handeln.

Dadurch kann die CI strategische Entscheidungen nicht nur unterstützen, sondern auch maßgeblich beeinflussen. Im Folgenden werden die Chancen der CI besonders für das strategische Marketing betrachtet. Dabei wird zunächst Competitive Intelligence als neue betriebswirtschaftliche Disziplin und später das strategischen Marketing mit Fokus auf Wettbewerbsstrategien vorgestellt. Um schließlich die Chancen, die CI für Unternehmen hat darzustellen.[3]

2. Competitive Intelligence

2.1. Entwicklung der Competitive Intelligence

Frühaufklärung ist bereits seit Jahrtausenden bekannt und findet erste Erwähnung im Alten Testament. Der chinesische General Sun Tzu hat vor rund 2500 Jahren zum ersten Mal über die Bedeutung von Informationen über den damals militärischen Feind berichtet und seitdem hat sich an den Kernaussagen wenig geändert.[4] Der Begriff Competitive Intelligence stammt jedoch aus dem Englischen und bedeutet frei übersetzt Aufklärung des Wettbewerbs. Intelligence ist vor allem durch Geheimdienst-Organisationen im Kalten Krieg geprägt worden und hat die heutige CI maßgeblich beeinflusst; nicht nur nomenklatorisch, sondern auch inhaltlich, denn nach dem Fall des Eisernen Vorhangs sind viele Geheimdienstler in die Privatwirtschaft gewechselt und haben entscheidend an der Weiterentwicklung dieser Disziplin mitgewirkt.[5]

Den Begriff der Competitive Intelligence gibt es in dieser Form erst seit 20 Jahren. Man hatte schon früher versucht den Wettbewerber und den Markt zu beobachten, jedoch dauerte es bis 1980, bis der Harvard Professor Michael E. Porter mit seinem Werk Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors dieses Thema zum ersten mal wissenschaftlich diskutierte.[6] Mit Gründung der Society of Competitive Professionals (kurz SCIP) 1986 hat die CI nochmals einen Schub erhalten, und dadurch an Reputation und Öffentlichkeitsinteresse zugenommen. Die Liste der Mitglieder umfasst sowohl CI Praktiker aus multinationalen Unternehmen wie IBM, sowie zahlreiche Vertreter aus der Theorie[7]. Dieses hatte sowohl positive, als auch negative Auswirkungen: Zum einen haben sich mehr Menschen mit dem Thema auseinander gesetzt, bzw. immer mehr Unternehmen haben CI in der Praxis angewendet, zum anderen hatten sowohl die Mitgliedschaft vieler ehemaliger Geheimdienstler, als auch immer wieder auftauchende Skandale über unethisches Verhalten negative, teils auch reißerische Pressemeldungen zur Folge.

Heute findet dieser Bereich immer mehr Beachtung, vor allem in global operierenden Unternehmen. Vorreiter sowohl in der theoretischen Weiterentwicklung, als auch in der praktischen Umsetzung sind dabei immer noch die USA. In Europa wird das Thema CI vor allem in Frankreich, der Schweiz und Schweden vorangetrieben. „Der Großteil der deutschen Unternehmen behandelt CI jedoch noch recht stiefmütterlich, 80 % führen Wettbewerbsanalysen gar nicht oder nur ansatzweise durch. Ein Grund hierfür liegt in den fehlenden Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für professionelle Markt- und W ettb ewerbsbeobachter.[8]

Zwar gibt es in Deutschland noch keinen eigenen CI Studiengang, doch die Gründung des Deutschen Competitive Intelligence Forums (DCIF) und die Tatsache, dass CI immer öfter Teil von betriebswirtschaftlichen Hochschulvorlesungen ist, zeigt, dass die Entwicklung voranschreitet.

2.2. Der Competitive Intelligence Zyklus

„Als „Competitive Intelligence“ (CI) wird somit der systematische Prozess der Informationserhebung und -analyse bezeichnet, durch den aus fragmentierten (Roh-) Informationen über Märkte, Wettbewerber, und Technologien den Entscheidern ein plastisches Verständnis für ihr Unternehmensumfeld und damit eine Entscheidungsgrundlage geliefert wird. Insbesondere werden Aussagen über die erwarteten Auswirkungen für das eigene Unternehmen und darauf basierende Handlungsempfehlungen getroffen.“[9] Hierbei kann es sich um Daten, Informationen, Indikatoren und Signale handeln. Dabei stellen Daten das Grundgerüst einer CI Recherche dar. Wertet man diese aus und interpretiert sie ergeben sich Informationen. Unter Indikatoren hingegen versteht man Daten oder Informationen, die Hinweise auf zukünftige Ereignisse geben. Interpretiert man diese wiederum, so erhält man Signale, welche bereits eine Vorstufe zur Intelligence selbst darstellen.

Um schließlich die für eine CI Recherche notwendigen Daten systematisch zu akquirieren und daraus Handlungs­empfehlungen zu generieren, bedient man sich eines mehrstufigen Zyklus. Dabei ist die Anzahl der Phasen in der Literatur nicht einheitlich. Im Rahmen dieser Arbeit wird von den in Abbildung 1[10] beschriebenen fünf Phasen ausgegangen.

2.2.1. CI Zyklus - Bedarfsermittlung/Planung

Am Anfang des CI Zyklus, bzw. einer jeden Recherche steht die Bedarfsermittlung, d.h. Zweck und Ziele des Projektes müssen festgelegt werden. Dabei ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem endgültigen Intelligence Nutzer und demjenigen, der sie generiert, von entscheidender Bedeutung. Dies geschieht zunächst über die so genannten Key Intelligence Topics (KITs - die Intelligence Schlüsselthemen) und Key Intelligence Questions (KIQs - die Intelligence Schlüsselfragen). Dabei legen die KITs fest, was recherchiert werden soll und die Questions wie es geschehen soll.[11] Diese sind keine starren Vorgaben, an denen man bis zum Abschluss festhalten muss. Im Gegenteil, „...denn natürlich ändern sich diese Zieldefinitionen mit der veränderten Umwelt eines Unternehmens und den wechselnden Zielvorstellungen seines Management.“[12]

Daraufhin erfolgt die Planung und Organisation der Recherche, d.h. die zu beschaffende Menge an Daten wird anhand des festgelegten Budgets und vorhandenen Kapazitäten geplant. Hierbei ist vor allem auch darauf zu achten, dass ein guter Quellenmix, also der Ursprung der zu beschaffenden Informationen, sichergestellt wird. Im Anschluss werden den zu beschaffenden Informationen die vorhandenen Kapazitäten zugeteilt.

2.2.2. CI Zyklus - Beschaffung

Ist die Planung abgeschlossen erfolgt die Durchführung der zeitintensivsten Phase des CI Prozesses: die Datenerhebung. Hier werden die vorher verteilten Aufgaben ausgeführt, d.h. die Quellen werden nach Daten durchsucht und die gewonnenen Erkenntnisse dokumentiert.[13] Hierbei ist zu beachten, dass es wie in der Marktforschung zwei verschiedene Arten von Quellen gibt: Die Primär- und Sekundärquellen. Diese können wiederum als intern. bzw. extern klassifiziert werden.

Unter Primärquellen versteht man Daten und Informationen, die speziell für das untersuchte Problem erhoben werden. Dies ist umso wichtiger, je spezieller die Untersuchung und das Problem sind. Ein Beispiel für eine interne Primärquelle wäre in der Praxis die Befragung eigener Mitarbeiter, eine externe Primärquelle hingegen, wäre beispielsweise ein Interviewpartner der Konkurrenz oder einer öffentlichen Institution. In der CI spricht man deshalb von HUMINT (Human Intelligence)[14], da es sich um Informationen aus menschlichen Quellen handelt. Entscheidende Vorteile sind die Aktualität, Qualität und

Relevanz der Daten für das untersuchte Problem. Aufgrund der enormen Zeit- und Kostenintensität eignen sich Primärerhebungen nicht, um den gesamten Informationsbedarf zu decken.

Diese Nachteile können jedoch durch die Inanspruchnahme von Sekundärquellen kompensiert werden. Sekundärquellen beschreiben interne und externe Datenmengen, die bereits für andere oder ähnliche Zwecke, von Dritten oder einem selbst erhoben wurden. Sie werden neu untersucht und mit dem aktuellen Projekt in Kontext gebracht. Dabei bietet vor allem das Internet als externes Medium gerade im Bezug auf den Wettbewerb heutzutage nie da gewesene Möglichkeiten. Allerdings ist nur ein verschwindend geringer Teil über bekannte Suchmaschinen wie Google oder Yahoo zugänglich. „97% der Datenmenge ist jedoch im >>Deep Web<< verborgen, dazu zählen Datenbanken und Suchmaschinen,...“[15] die nicht frei verfügbare Informationen beinhalten. Aber auch interne Quellen, wie Verkaufsstatistiken und Berichte des Außendienstes sollten nicht vernachlässigt werden.

Es lässt sich feststellen, dass die Vorteile der Sekundärquellen im Wesentlichen die Nachteile der Primärquellen sind und umgekehrt. Sie sind zwar kostengünstig und mit geringem Aufwand zu bekommen, allerdings passen sie nicht 100%ig zum Problem und sind nicht aktuell. Vor allem aber ist es eminent wichtig, die Verlässlichkeit und den Wahrheitsgehalt von Sekundärquellen zu hinterfragen, insbesondere bei Interneterhebungen, da oftmals geziel Fehlinformationen gestreut werden.[16] Gerade in der Quantität der potentiellen Datenquellen zeigt sich die Notwendigkeit einer sinnvollen Abgrenzung des Informationsbedarfs und einer sorgfältigen Planung, um sich nicht in einem Überangebot an Daten und Informationen zu verlieren.[17] Informationen aus Primärquellen machen zwar quantitativ lediglich ca. 20% des gesamten Datenmaterials aus, doch beinhalten sie rund 80% des Gesamtwertes aller vorliegenden Informationen[18].

Besondere Bedeutung kommt den Informationen zu, die bereits im Unternehmen vorliegen. Denn in den meisten Fällen weiß irgendjemand in der jeweiligen Organisation bereits, was für die Recherche relevant ist. Herausforderung und Aufgabe der CI ist es zum Einen eine Kommunikationskultur und -struktur zu etablieren, in welcher die Mitarbeiter relevante Informationen der CI übermitteln und zum Anderen diese Informationen für alle innerhalb des Unternehmens zugängig machen.[19]

2.2.3. CI Zyklus - Verarbeitung und Auswertung

Nachdem die noch unstrukturierten und unvollständigen Daten erhoben wurden, müssen sie zunächst in eine einheitliche Form gebracht werden. Dieser Prozess wird als Daten und Informationsaufbereitung verstanden. Gesammelte Informationen werden zunächst nach Wahrheitsgehalt, Zuverlässigkeit, Qualität, Relevanz und Inhalt gegliedert. „Offensichtliche Fehlinformationen (und Wahrnehmungsfehler werden als solche gekennzeichnet und von der Analyse ausgeschlossen. Die verbleibenden Informationen werden in einer (aufgaben­spezifischen) Struktur aufbereitet. Im einfachsten Fall erfolgt eine direkte Zuordnung der Informationen zu den KIQs.“[20] „Informationen sind die Eingangsleistung zur Wissensgenerierung und bilden die Kenntnisgrundlage zur späteren Handlungs­vorbereitung“[21] In dieser Stufe werden Daten zu Informationen transformiert, da nach dem Prozess der Datenaufbereitung ein klarer Bezug zum gesuchten Endergebnis erkennbar ist. Liegen die Daten in verwertbarer Form vor, kann man mit der Analyse, dem eigentlichen wertschöpfenden Teil des CI Prozesses, beginnen. Dabei wird versucht auf sämtliche Fragen (KIQs) eine Antwort zu finden. Erst an dieser Stelle wird Wissen/Intelligence generiert, indem Informationen aufbereitet und in einen Gesamtzusammenhang gebracht werden, der ihre Relevanz für die anstehende Entscheidung offenbart.

Diese Transformation besteht aus sechs Schritten: „

- erstens einer Gewichtung der Fakten und vor allem der Vermutungen auf Basis der Glaubwürdigkeit der Quellen, aus denen sie stammen,
- zweitens der eher hermeneutische und mitunter kreative Vorgang der Herstellung von Verbindungslinien,
- drittens die Erkennung von Mustern,
- viertens die Bildung von Hypothesen über die aktuelle Realität,
- fünftens die Verifizierung dieser Hypothesen und
- sechstens die Formulierung von Prognosen über mögliche Realitäten[22]

In der Praxis wird eine solche Transformation meist mit Hilfe eines so genannten Analyse Tools umgesetzt. Laut einer Studie von Altensen/Pfaff werden dabei vor allem die Wettbewerbsprofilierung, die SWOT-Analyse und das Benchmarking in deutschen Unter­nehmen am häufigsten zum Einsatz gebracht. Das sind somit diejenigen Werkzeuge, die im Besonderen dazu beitragen, dass gewonnene Informationen interpretiert und letztendlich zu[23] Wissen und Intelligence verarbeitet werden.

2.2.4. CI Zyklus - Berichterstattung / Verbreitung

Dabei ist zu beachten, dass im Praxisfall ein knapper und auf das Wesentliche beschränkter Report oft größere Wirkung zeigt als eine umfangreiche Sammlung an Daten. Die Intelligence muss für den Nutzer übersichtlich sein, um schnell eine Entscheidung treffen zu können. Zu detaillierte Berichte werden meist nur überflogen und nicht als Entscheidungshilfe eingesetzt. Hier wäre die gesamte Arbeit der CI umsonst gewesen.[24] Schließlich ist es an den Nutzern, aus der gewonnen Intelligence und deren Handlungsempfehlungen, die für das Unternehmen richtige Strategie umzusetzen, bzw. Entscheidung zu treffen, um angemessen auf die identifizierte Bedrohung zu reagieren.

Dabei ist im Nachhinein ein Nutzen, bzw. ein Erfolg, der auf die CI Aktivitäten zurückzuführen ist, nur schwer messbar. Der Hauptfokus liegt schließlich auf dem Generieren von wettbewerbsorientiertem Wissen und Wissen an sich ist nur schwer quantifizierbar. Erst die Anwendung der Intelligence durch die Entscheidungsträger schafft einen Wert für die Unternehmung, bzw. hilft eine potentielle Bedrohung abzuwenden. Dies ist auch ein Grund dafür, dass die CI langsam als ein erfolgsentscheidendes Instrument im globalen Wettbewerb anerkannt wird. Schätzungen einiger Unternehmen beziffern den Wert ihrer CI Tätigkeiten nicht ohne Grund im zweistelligen Millionenbereich.

2.3. Abgrenzung von anderen Disziplinen und Hauptanwendungen

Die in 2.1. dargestellte Entwicklung der CI verdeutlicht, dass reine Frühaufklärung und Wettbewerbsbeobachtung kein neues Prinzip ist. Oftmals wird daher CI auch für etwas Bekanntes mit neuem Namen gehalten. Andererseits kursieren in den letzten Jahren auch andere „Intelligence“ Begriffe, wie Business Intelligence (BI) oder Market Intelligence, die zwar Gemeinsamkeiten mit der CI aufweisen, jedoch nicht Deckungsgleich sind. Zuletzt wird CI häufig als eine Form klassischer Marktforschung verstanden, bzw. als Wirtschaftsspionage abgetan. Daher ist eine Abgrenzung erforderlich, was CI nicht ist.

Doch zunächst werden die operativen Hauptaufgaben der CI in der Praxis identifiziert. Dazu gehören neben der Ermittlung der eigenen Wettbewerbsposition auch Tätigkeiten wie[25] Wettbewerberprofilierung, Technologiebewertungen und strategische Frühaufklärung.[26] Der in 2.2. beschriebene CI Zyklus macht deutlich, dass CI mehr ist als nur Konkurrenzbeobachtung, denn hier werden Informationen zusätzlich analysiert, verdichtet und handlungsorientiert an „Entscheider“ innerhalb der Unternehmen berichtet.[27]

Oftmals wird CI mit Business Intelligence gleichgesetzt, welches sich jedoch mehr mit Sammlung und Auswertung, der im Unternehmen existierenden Daten beschäftigt. Daher kann man bei BI eher von einem IT-basierenden Knowledge-Management-System sprechen[28]. Der Hauptunterschied zur Wirtschaftsspionage hingegen liegt in der Verarbeitung legaler, öffentlich zugänglicher und ethisch einwandfreier Daten.[29] Eine kritische Würdigung findet diese Aussage im Abschnitt 2.4.. Weiterhin bestehen Gemeinsamkeiten der CI mit der klassischen Marktforschung. So sind beide Disziplinen an Marktdaten interessiert und bedienen sich ähnlicher Analyseverfahren. Jedoch ist Marktforschung sehr viel stärker nachfragerorientiert und beschäftigt sich nur sehr eingeschränkt mit dem Wettbewerb.[30]

Dies erklärt auch warum die Mehrheit der deutschen Unternehmen CI organisatorisch in die Bereiche Marketing und Marktforschung eingliedern. Aber es werden auch immer häufiger eigene CI Abteilungen geschaffen, die dann meist als Stabstellen der Unternehmensführung operieren[31]. Dies unterstreicht die strategische Ausrichtung der CI. Neben einer gut organisierten CI Organisation, gibt es noch 3 weitere Phasen der CI im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklungsphasen der CI[32]

Dabei ist zu beachten, dass es weder gängige Praxis, noch wünschenswert ist, stets die höchste Stufe „CI-Center“ zu erreichen. Dies ist stets abhängig von Unternehmensgröße und Wettbewerbsumfeld und -situation.

[...]


[1] Wikiquote: http://de.wikiauote.org/wiki/John Naisbitt

[2] Vgl. Schaper, T.: [Marketingmanagement], S. 5

[3] Vgl. Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 9ff.

[4] Vgl. Pfaff, D.: [Competitive Intelligence], S. 158 f.

[5] Vgl. Michaeli,R.: [Competitive Intelligence], S. 3

[6] Pfaff, D.: [Competitive Intelligence], S. 15

[7] Vgl. SCIP Homepage: http://www.scip.org/2 code.php

[8] Michaeli, R. in http://www.gulp.de/kb/org/selbstmark/interview_michaeli.html

[9] Michaeli,R.: [Competitive Intelligence], S. 3

[10] CI-Handbuch: http ://ci-handbuch. de/beitraege/prozess-competitive-intelligence.htm

[11] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 119f

[12] Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 46

[13] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 117

[14] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 197

[15] Pfaff, D.: [Competitive Intelligence], S. 54

[16] Vgl. Pfaff, D.: [Competitive Intelligence S. 50 ff.

[17] Vgl. Kairies, P.: [Konkurrenz], S. 22

[18] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 138

[19] Vgl. Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 17

[20] Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 140

[21] Pfaff, D.: [Competitive Intelligence], S. 75

[22] Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 47

[23] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 75

[24] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 154f.

[25] Vgl. Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 44f

[26] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 21

[27] Vgl. Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 15 f.

[28] Vgl. Baars, H/Kemper, H.-G.: [Business Intelligence], S. 7 ff.

[29] Vgl. Romppel, A.: [Competitive Intelligence], S. 12

[30] Vgl. Michaeli, R.: [Competitive Intelligence], S. 35

[31] Vgl. Altensen, A./ Pfaff, D.: [Competitive Intelligence]

[32] Bill,T./Michaeli, R.: [Evolutionsphasen], S. 75

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Competitive Intelligence
Untertitel
Chancen für das strategische Marketing
Hochschule
Württembergische Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie e.V.
Veranstaltung
Marketing
Note
2,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
33
Katalognummer
V92950
ISBN (eBook)
9783640097081
Dateigröße
575 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Competitive, Intelligence, Marketing
Arbeit zitieren
Johannes Geiger (Autor), 2008, Competitive Intelligence , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92950

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