"Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Unternehmensmitglieder aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln."1
Personalentwicklung wird erforderlich aufgrund veränderter Technologien und Wettbewerbssituationen, personeller Veränderungen, Arbeitsmarktsituationen, Häherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und Internationa-lisierungstendenzen.2
Primär steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Steigerung der Effektivität des Produktionsfaktors Arbeit, also des Potentialfaktors Mensch3 im Vordergrund. Aus unternehmerischer Sicht ist Personalentwicklung bedeutsam und erforderlich. So werden Wettbewerbsfähigkeit, Expansionsmöglichkeiten und Innovationen weitestgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmt. Umgekehrt fordern weiterentwickelte Technologien auch geschultes Personal um den Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein. In jedem Bereich ist es wertvoll Entwicklungspotential zu erkennen und gezielt zu fördern. Dies sollte einem langjährigen Mitarbeiter genauso widerfahren wie einer etwaigen Neueinstellung. Auch Mitarbeiter, die zwar die entsprechenden Qualifikationen noch nicht besitzen, wohl aber das Potential dazu, können durch gezielte Bildungsmaßnahmen genau diese Qualifikation erwerben. Qualifikation der Mitarbeiter sollte als bedeutendes Aktivum gesehen werden, aus dem, genauso wie aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, der künftige Unternehmenserfolg resultiert4. Gerade in Führungsebenen ist es ratsam im eigenen Personalpool nach geeigneten Beschäftigten mit Entwicklungspotential zu suchen, da diese das Unternehmen bereits seit einiger Zeit kennen und nicht wie externe Bewerber, eine längere Zeit zum Einleben benötigen. Es ist vor allem in größeren Unternehmen möglich, den Führungskräftemangel durch Personalentwicklungsinstrumente zu kompensieren. Gleichzeitig verleihen solche Maßnahmen dem Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt ein positives Erscheinungsbild und können zur Steigerung des Images und des Marktwertes beitragen.
Personalentwicklung hat somit nicht nur die Aufgabe den Personalbedarf mit qualifizierten Mitarbeitern zu decken, sondern dient auch der Personalerhaltung,
Personalbindung und der Leistungsmotivation. Nicht vergessen werden dürfen die Faktoren Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Hier gilt es, den sozialen Status zu sichern oder zu verbessern5.
Inhaltsverzeichnis
1. Personalentwicklung und ihre Bedeutung
2. Mentoring
2.1 Was ist Mentoring
2.2 Formen des Mentorings
2.2.1 Informelles Mentoring
2.2.2 Formelles Mentoring
2.3 Chancen für Mentee, Mentor und Unternehmen
2.3.1 Der Mentee
2.3.2 Der Mentor
2.3.3 Das Unternehmen
3. Mentoring-Programme im Unternehmen
3.1 Zielgruppen und das Unternehmen
3.2 Matching
3.3 Begleiten der Programme
3.4 Mentoring-Gespräche
4. Mentoring bei der Deutschen Post AG
4.1 Hintergrund und Ziele
4.2 Das Programm
5. Das Resümee
6. Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht Mentoring als ein strategisches Instrument der Personalentwicklung, um durch die Weitergabe von Wissen, Erfahrungen und die Förderung von Potenzialen sowohl die Mitarbeiterbindung als auch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu stärken.
- Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung und Definition von Mentoring
- Differenzierung zwischen informellen und formellen Mentoring-Formen
- Analyse der Nutzenaspekte für Mentee, Mentor und das Unternehmen
- Praktische Implementierung von Mentoring-Programmen (Matching, Begleitung, Gespräche)
- Fallbeispiel: Das Mentoring-Programm für Frauen bei der Deutschen Post AG
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Informelles Mentoring
“Mentor und Mentee bauen auf eigene Initiative eine Mentoring-Beziehung auf, ohne Vermittlung oder Organisation einer Institution. Dauer und Intensität des Mentoring beruhen ausschließlich auf den Vereinbarungen zwischen den beiden.”14 Diese Art von Mentoring kann sich spontan und zufällig ergeben oder auch durch aktives Suchen eines Partners. Entscheidend ist hierbei, dass keine Organisation mit der Vermittlung einer Beziehung beauftragt wurde.
Besonders vorteilhaft ist informelles Mentoring, wenn es außerhalb hierarchischer Bezüge stattfindet. Es bietet die Chance zu einem Vertrauensverhältnis, in dem über persönliche, wie auch berufliche Situationen offen gesprochen werden kann. Der Mentor kennt den Mentee meist noch nicht lange genug um ein fest geprägtes Bild von ihm zu haben, ist unvoreingenommener und kann deshalb aktuelles und neutrales Feedback geben. Außerdem sind dem Mentor die Interna des Arbeitgebers des Mentee weitestgehend unbekannt. Persönliche Sympathien oder Antipathien zu Kollegen des Mentee existieren nicht, was für ein objektives Beurteilen erlaubt.
Informelle Mentoring-Beziehungen können auch innerhalb eines Unternehmens geknüpft werden. Dies kann unbewusst geschehen, in dem ein Vorgesetzter das Talent eines Mitarbeiters erkennt und fördert oder auch offiziell, wobei die Initiative von beiden Partnern ausgehen kann. Auch eine Vermittlung über Kollegen ist denkbar. Solche Beziehungen leiden allerdings oft unter dem Ruf der Begünstigung. Informelles Mentoring bietet außerdem Mitarbeitern kleinerer Unternehmen, deren Budget ein organisiertes, internes Programm nicht zulässt, die Chance in den Genuss von Mentoring zu kommen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Personalentwicklung und ihre Bedeutung: Dieses Kapitel erläutert den hohen Stellenwert der Personalentwicklung zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg durch die gezielte Förderung von Qualifikationen.
2. Mentoring: Es werden die begrifflichen Wurzeln sowie die Kernprinzipien des Mentorings als „Training on the job“ und Beziehung zwischen erfahrenen Personen und Mentees dargelegt.
3. Mentoring-Programme im Unternehmen: Dieser Abschnitt beschreibt den systematischen Aufbau von Mentoring-Programmen, von der Zielgruppendefinition und dem Matching-Prozess bis hin zur kontinuierlichen Begleitung.
4. Mentoring bei der Deutschen Post AG: Hier wird anhand des Mentorenprogramms für Frauen dargestellt, wie Mentoring praktisch zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungsebenen eingesetzt wird.
5. Das Resümee: Das Kapitel fasst zusammen, dass Mentoring ein flexibles und effektives Instrument bleibt, um Wissen zu erhalten und Mitarbeiter zukunftssicher zu entwickeln.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Mentoring, Mentee, Mentor, Führungskräfteentwicklung, Wissenstransfer, Netzwerke, Frauenförderung, Unternehmensstrategie, Matching, Talentmanagement, Personalbindung, Karriereplanung, Potenzialentwicklung, Deutsche Post AG
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle des Mentorings als wirksames Instrument der modernen Personalentwicklung zur Förderung von Fach- und Führungskräften.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen gehören die verschiedenen Formen des Mentorings, die gegenseitigen Chancen für Mentor und Mentee sowie die organisatorische Implementierung von Programmen im Unternehmen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, wie durch gezielte Mentoring-Beziehungen die Bindung von Mitarbeitern gestärkt und deren Potenzial optimal für den Unternehmenserfolg genutzt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine fundierte theoretische Literaturanalyse, die durch die Betrachtung eines praktischen Fallbeispiels ergänzt wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Ansätze als auch praktische Aspekte der Prozessgestaltung (Matching, Begleitung, Gesprächsführung) sowie ein konkretes Fallbeispiel ausführlich diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Personalentwicklung, Mentoring, Wissenstransfer, Netzwerkbildung und Mitarbeiterförderung charakterisieren.
Wie unterscheidet sich informelles von formellem Mentoring?
Informelles Mentoring entsteht spontan und ohne externe Organisation, während formelles Mentoring durch Institutionen oder interne Abteilungen strukturiert, vermittelt und begleitet wird.
Warum ist das Mentoring-Programm bei der Deutschen Post AG beispielhaft?
Das Programm dient als Fallbeispiel, weil es gezielt Barrieren für Frauen in Führungspositionen abbaut und zeigt, wie ein strukturiertes Programm zur langfristigen Unternehmenskultur beitragen kann.
- Quote paper
- Katja Rupp (Author), 2002, Mentoring als Personalentwicklungsinstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9305
