Leseprobe
Gliederung der Seminararbeit
1 Einleitung
2 Das Lead User-Konzept
2.1 Einordnung im Innovationsmanagement und Begriffserläuterung
2.2 Anwendbarkeit in verschiedenen Branchen und Erfolgspotenzial
2.3 Kooperation mit Lead Usern: Der Lead User-Prozess
3 Potenzielle Problemfelder anhand des Lead User-Prozesses
3.1 Start und Identifikation von Trends
3.2 Identifikation der Lead User
3.2.1 Identifikationsprobleme
3.2.2 Integrationsprobleme
3.3 Entwicklung finaler Lösungen
3.3.1 Markttauglichkeit und Schutz von Lead User-Ideen
3.3.2 Barrieren innerhalb der Organisation
4 Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Innovationsmanagement kann als „…institutionalisierter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess definiert werden, der alle mit der Entwicklung, Durchsetzung und Einführung von unternehmenssubjektiv neuen Produkten und Prozessen verbundenen Aktivitäten … umfasst.“ (Meffert 2000, S. 379) Hinsichtlich des Neuheitsgrades lassen sich dabei geringfügige Verbesserungen in Form inkrementaler Innovationen von radikalen Innovationen unterscheiden. Letztere sog. „Breakthrough-Innovationen“ sichern langfristig die Existenz bzw. das erfolgreiche Wachstum von Unternehmen, indem sie neue Bedürfnisse durch Anwendung völlig neuartiger Lösungen befriedigen (Herstatt 2003, S. 252-253). In diesem Zusammenhang findet das von Eric von Hippel entwickelte Lead User-Konzept Anwendung: Einerseits können Lead User als besonders fortschrittliche Nutzer als Instrument zur Marktprognose eingesetzt werden; andererseits entwickeln sie aufgrund ihrer starken Bedürfnisse auch selbstständig neuartige Lösungen (von Hippel 1986, S. 791). Zahlreiche Studien beweisen, dass Unternehmen dieses Potenzial für sich nutzen und von den radikalen neuen Ideen der Lead User profitieren können (z.B. Lilien et al. 2002; Urban/ von Hippel 1988).
Es gibt in der Literatur aber auch Hinweise, dass sich die Anwendung des Konzeptes trotz aller Erfolge als problematisch erweisen kann (z.B. Olson/ Bakke 2001; Lüthje/ Herstatt 2004). Fraglich ist, welche konkreten Probleme bei der Zusammenarbeit mit Lead Usern entstehen können und ob sie überwindbar sind. Daher ist das Ziel dieser Arbeit, das Lead User-Konzept auf ausgewählte Problemfelder zu untersuchen und auch mögliche Lösungen aufzuzeigen. Unter dem Begriff „Problemfeld“ werden hierbei nicht nur Probleme an sich, sondern auch zu beachtende Anwendungsvorraussetzungen verstanden. Zur Bearbeitung der Zielstellung soll zunächst das Lead User-Konzept einschließlich Anwendbarkeit und Erfolgspotenzial vorgestellt werden. Danach wird der Lead User-Prozess als systematische Form der Kooperation mit Lead Usern (Herstatt et al. 2003, S. 61-62) eingeführt und hinsichtlich seiner einzelnen Stufen sowie dabei auftretenden, ausgewählten Problemfeldern und Lösungsvorschlägen näher beleuchtet. Zuletzt soll ein abschließendes Fazit getroffen werden.
2 Das Lead User-Konzept
2.1 Einordnung im Innovationsmanagement und Begriffserläuterung
Der Kunde gilt bei der Entwicklung potenzieller Innovationen als ein entscheidender Inputfaktor: „Successful innovation rests on first understanding customer needs and then developing products that meet those needs.“ (Hauser et al. 2005, S. 3) Dabei weisen Urban/ von Hippel (1988, S. 569) darauf hin, dass Kunden im Rahmen der Marktforschung nicht nur Einblicke zu deren Bedürfnissen, sondern auch zu möglichen Lösungen geben können. Aktuelle Kunden des Unternehmens verfügen aber nur über ein begrenztes Realitätsverständnis, da sie sich als Befragungskreis zu stark am bereits existierenden Angebot orientieren, um tatsächlich neue Bedürfnisse bzw. Lösungen formulieren zu können (Vgl. Herstatt et al. 2003, S. 58). Dieser Effekt wird durch traditionelle Marketingmethoden wie die Fokusgruppenbefragung noch verstärkt: Sie beziehen sich nur auf die bisherigen Produktkategorien und bieten den befragten Kunden keine Möglichkeit, wirklich neue Ideen außerhalb des Gewohnten wahrzunehmen bzw. auszudrücken. Trotzdem wird durch diese Tatsachen die Qualität der Marktforschung in relativ stabilen Branchen kaum beeinträchtigt, da Innovationen hier eher inkrementaler Natur sind (Vgl. von Hippel 1988, S. 102-107). Problematischer gestaltet sich das Berücksichtigen von Kundenbedürfnissen in dynamischen Umfeldern bzw. technologieintensiven Branchen: Hier gilt das heutige Realitätsverständnis der Kunden schnell als obsolet, da das Bewusstsein für die Trends von morgen für den Markterfolg entscheidend ist (Vgl. von Hippel 1986, S. 796). Zugehörige Unternehmen betreten auf der Suche nach radikalen, sog. „Breakthrough-Innovationen“, die sich durch ihren hohen Neuheitsgrad auszeichnen, oftmals unbekanntes Terrain (Lettl 2003, S. 300).
Als Antwort auf die Frage, wie so radikale neue Ideen generiert werden können, wird das Lead User-Konzept als alternatives Marktforschungsinstrument vorgeschlagen (Vgl. Urban/ von Hippel 1988, S. 570). Demnach zeichnen sich Lead User durch zwei wesentliche Eigenschaften aus: Sie sind dem Trend voraus, da sie die zukünftigen Bedürfnisse des Marktes schon heute verspüren und sie profitieren selbst in hohem Maße von Problemlösungen für ihre Bedürfnisse (von Hippel 1986, S. 796). Dem eigenen, starken Problemlösungspotenzial der Lead User kommt eine besondere Bedeutung bei der Abgrenzung zu anderen Einflusstypen des Innovationsmanagements zu. So werden sie nach Brockhoff (1997, S. 358-359) zwar auch als eine Art Pilotkunde definiert, sind aber mehr als nur reine Unterstützer bei der Entwicklung neuer Produkte („launching customer“), Lieferanten von Anwendungserkenntnissen (Referenzkunden) oder Helfer bei dem Abbau von Marktunsicherheiten (Erstinteressenten). Ebensowenig sind Lead User nur frühe Anwender, da sie schon vor Existenz eines herstellerseitigen Angebots eigene Lösungen für ihre Bedürfnisse entwickelt haben (Vgl. von Hippel/ Riggs 1996, S. 4). Vielmehr sind Lead User mit ihren Merkmalen bei der Suche nach radikalen Innovationen besonders qualifiziert und motiviert: Zum einen können sie aufgrund ihres Trendbewusstseins die Bedürfnisse des zukünftigen Marktes schon heute prognostizieren, zum anderen werden sie wegen des stark empfundenen persönlichen Nutzens und mangels vorhandener Marktlösungen selbst innovativ tätig (Vgl. Lüthje 2003, S. 44-45). Aus diesen Gründen empfiehlt es sich für Unternehmen, Lead User in ihren Innovationsprozess einzubeziehen (Vgl. Kleinschmidt et al. 1996, S. 155-156).
2.2 Anwendbarkeit in verschiedenen Branchen und Erfolgspotenzial
Nach den bisherigen Ausführungen scheint das Lead User-Konzept eher für dynamische Branchen geeignet zu sein, da hier vorwiegend „Breakthrough-Innovationen“ thematisiert werden. Jene Annahme stimmt damit überein, dass von Hippel die Methode anfänglich nur für Branchen vorgeschlagen hat, die ständig rapiden Veränderungen unterliegen (von Hippel 1988, S. 107). Empirische Untersuchungen zur Kooperation von Unternehmen und Lead Usern bezogen sich mit der Begründung der leichteren Identifikation von Trends und Lead Usern zunächst auf den Bereich der Industriegüter (von Hippel 1986, S. 798-803). So konnte der Erfolg des Lead User-Konzeptes erstmalig 1988 im Bereich der schnelllebigen Hochtechnologie nachgewiesen werden, wobei die Mehrheit der befragten Kunden eine von Lead Usern entwickelte, neuartige Software selbst zum doppelten Preis der besten momentan am Markt verfügbaren Lösung vorzog (Urban/ von Hippel 1988, S. 576). Wenig später wurden die Anwendungsmöglichkeiten des Konzeptes auch für den Low-Tech-Sektor anerkannt, welcher als Gegenpol des High-Tech-Sektors auf komplexe Technologien verzichtet (Wikipedia 2006). Nach einer Studie mit dem Unternehmen HILTI beurteilten befragte Verwender auch hier das trendweisende Neuprodukt und damit die Lead User-Ideen positiver als das bereits existierende Angebot (Vgl. Herstatt/ von Hippel 1992, S. 215-220). Dass Lead User aber tatsächlich eine Lösung für die Suche nach „Breakthrough-Innovationen“ darstellen, konnten Lilien et al. (2002, S. 1045-1051) anhand des innovativen Unternehmens 3M nachweisen: Sie fanden heraus, dass Ideen der Lead User im Vergleich zu konventionell ermittelten Neuproduktideen einen wesentlich höheren Neuheitsgrad aufweisen, neuere Kundenbedürfnisse ansprechen und höhere Verkaufszahlen bzw. Marktanteile garantieren.
Die bisherige Forschung – einschließlich der Studie zu 3M – fokussiert eher technologiegetriebene Innovationen bzw. Industriegüter, während es nur wenige empirische Lead User-Studien im Bereich der Konsumgüter gibt (Vgl. Lüthje 2004, S. 683). Eine erste Untersuchung zur Konsumgüterkategorie „Sportausrüstungen“ anhand der Sportarten Skateboarding, Snowboarding und Windsurfing zeigte, dass die Sportler sämtliche Erstinnovationen eigenständig entwickeln und auch 58% aller radikalen Produktverbesserungen selbst vornehmen. Dabei wiesen die innovierenden Sportler zum Großteil Lead User-Eigenschaften auf (Shah 2000, S. 4-12). Lead User existieren also auch in Konsumgüterbereichen und bieten ein großes kommerzielles Potenzial: Ihre Innovationen können zum Teil später von Herstellern für den Verkauf produziert werden und somit das Entstehen neuer Massen- oder Nischenmärkte fördern. Folglich ist es für die unternehmerische Neuproduktentwicklung lohnenswert, diese Innovatoren zu beobachten (Franke/ Shah 2003, S. 162-175). Dass Lead User dabei notwendige Informationen oft kostenlos zugänglich machen, soll später genauer erläutert werden (Vgl. von Hippel 2005a, S. 109).
Basierend auf der aufgezeigten Entwicklung kann man eine Art Evolution erkennen, da zahlreiche Studien im Zeitverlauf die Eignung des Lead User-Konzeptes nicht nur für Industriegüter, sondern auch für andere Branchen nachweisen konnten. Darüber hinaus sind für generell alle Unternehmen sowohl inkrementale als auch radikale Innovationen unverzichtbar: Um heute zu überleben, müssen Unternehmen ständig inkrementale Verbesserungen vornehmen; geht es aber um das zukünftige Wachstum, bedarf es radikaler Innovationen (Vgl. von Hippel et al. 1999, S. 47). Daraus kann geschlussfolgert werden, dass - unabhängig von der Marktdynamik - radikale Innovationen und damit die Einbindung von Lead Usern für alle Unternehmen gleichermaßen bedeutend sind.
2.3 Kooperation mit Lead Usern: Der Lead User-Prozess
In den vorhergehenden Abschnitten wurde erläutert, dass Lead User in verschiedenen Branchen existieren und welche Erfolge Unternehmen durch Anwendung des Lead User-Konzeptes erzielen können. Nun stellt sich die Frage, wie Lead User identifiziert und bei der Suche nach Innovationen eingebunden werden können. In dem Zusammenhang entwickelte von Hippel in den 80ern mit der „Lead User-Methode“ (von Hippel 1988, S. 108-113) eine erste Systematik, die seitdem auf Basis zahlreicher Anwendungen weiterentwickelt und detailliert wurde (Herstatt et al. 2003, S. 61).
Abbildung 1: Der Lead User-Prozess
(in Anlehnung an Lüthje/ Herstatt 2004, S. 560-561)
Die in Abbildung 1 dargestellte, mehrstufige Vorgehensweise hat sich heute allgemein durchgesetzt und wird in der Literatur teilweise immer noch als „Lead User-Methode“ (z.B. Olson/ Bakke 2004, S. 126; Lüthje 2003, S. 44), aber auch als „Lead User-Prozess“ (z.B. von Hippel et al. 1999, S. 52; Lilien et al. 2002, S. 1044) bezeichnet. Anknüpfend an den vierstufigen Verlauf soll folgend der Begriff „Lead User-Prozess“ verwendet werden. Typischerweise dauert der Lead User-Prozess 4-6 Monate, beginnt mit der Bildung eines interdisziplinären Teams und endet mit der Weiterentwicklung der vorläufigen Lead User-Ideen bzw. dem Schaffen völlig neuer Lösungen im Workshop (Vgl. Lilien et al. 2002, S. 1044-1045). Die Lead User des ausgewählten Trendbereiches werden dabei erst nach ihrer Identifikation in der dritten Stufe aktiv mit in den Innovationsprozess eingebunden (Vgl. von Hippel et al. 1999, S. 49).
Allerdings kann die Kooperation mit Lead Usern durchaus problematisch sein. So berichten Olson/ Bakke (2001, S. 389-392), wie ein Unternehmen trotz erfolgreicher Neuproduktentwicklung mit Lead Usern aus Gründen wie einem zu hohen Ressourcenaufwand oder mangelnder Markttauglichkeit der Lead User-Ideen das Konzept wieder abbrach. Außerdem gibt es Befürchtungen, dass die Ideen der Lead User weniger für die Gegebenheiten des Unternehmens geeignet sind bzw. einen geringen organisationalen „fit“ aufweisen (Lilien et al. 2002, S. 1047). Sollen Lead User Innovationsaufgaben übernehmen, entstehen oft auch Probleme wegen nötiger Veränderungen der Wertschöpfungskette bzw. dem dafür erforderlichen, radikalen Umdenken des Managements (Vgl. Thomke/ von Hippel 2002, S. 78-79). Darüber hinaus können Lead User häufig selbstständig Innovationen erzeugen, konsumieren und pflegen (Vgl. von Hippel 2001, S. 86). Warum sollten sie dann mit Unternehmen kooperieren wollen?
Im Folgenden werden diese beispielhaften Ausführungen vertieft, indem die einzelnen Stufen des Lead User-Prozesses sowie damit verbundene, potenzielle Problemfelder näher erläutert sowie mögliche Lösungen aufgezeigt werden sollen.
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