Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition von Führung
3. Spezifika Nonprofit-Organisationen
3.1. Sachziel vor Formalziel
3.2. Legitimation
3.3. Nicht-schlüssige Tauschbeziehungen
4. Aufgaben und Anforderungen an Führungspersonen in Organisationen der Sozialen Arbeit
4.1. Elementare Steuerungsanforderungen
4.2. Aufgaben von Führungskräften in Nonprofit-Organisationen
5. Führungskompetenzen
5.1. Kompetenz: Begriff und Definition
5.2. Kompetenzkategorien für Führungskräfte
5.3. Spezifische Kompetenzbereiche von Führungskräften in Nonprofit Organisationen
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Organisationen der Sozialen Arbeit sehen sich mehrdimensionalen Herausforderungen gegenüber, denen sich Unternehmen in keinem anderen Wirtschaftssektor stellen müssen. Dennoch kommt Ihnen „in sozialer und kultureller Hinsicht als auch wirtschaftspolitisch eine große Bedeutung zu“ (Priller et al 2012, S.5). Der sogenannte dritte Sektor wird neben den marktüblichen Faktoren, von massiven Veränderungen der Rahmenbedingungen ihrer Arbeit, den fachlichen Anforderungen an Organisationen der Sozialen Arbeit, sowie politischen Bestrebungen beeinflusst (vgl. Biesenkamp/Merchel 2007, S. 6). Organisationen dieses Sektors sind dadurch gekennzeichnet, dass sie weder dem Markt noch dem Staatssektor angehören. Dies unterstreicht die besondere Rolle und die gesonderten Anforderungen, sowie Herausforderungen, die dadurch an die Führungsebene gestellt werden. Dies könnte zur Folge haben, dass Führungskräfte von Nonprofit-Organisationen spezielle Kompetenzen mitbringen müssen, um erfolgreich eine Organisation der Sozialen Arbeit führen zu können. Das Interesse des Verfassers liegt hier begründet. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit näher auf folgende Fragen eingegangen:
Inwieweit unterscheiden sich Organisationen der Sozialen Arbeit von anderen Unternehmen?
Vor welchem Hintergrund müssen sich Führungspersonen aus Organisationen des dritten Sektors Aufgaben und Herausforderungen stellen? Und wie sehen diese aus?
Welche Kompetenzen liegen für eine gute Aufgabenerfüllung dahinter?
Damit diese Fragen beantwortet werden können, wird durch den Autor zunächst eine Definition von Führung unternommen. Anschließend werden die Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen erörtert um als nächstes, Aufgaben von Führungskräften zu definieren. Bevor ein Abschließendes Fazit gezogen wird, werden die Kompetenzen von Führungskräften thematisiert.
2. Definition von Führung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Führung ist die bewusste, absichtsvolle und zielgerichtete, in einem zugeschriebenen und legitimierten Mandat begründete Einflussnahme von Menschen auf Menschen in organisierten und strukturierten Systemen mit dem Zwecke einer koordinierten, zieladäquaten Steuerung und Gestaltung dieser durch jene.“ (Eibisch 2019 S. 179) In dieser Ausarbeitung wird Steuerung durch eine Führungskraft als proaktiver Prozess verstanden, der zielgerichtet, reflektiert und bewusst in die Wege geleitet wird. Steuerung durch Führung besteht in einem gezielten Fördern des vorhandenen Selbststeuerungspotenzials eines Systems (vgl. Wimmer 2004, S. 29ff). Darüber hinaus kommt in der Fachliteratur vermehrt der Begriff „Leadership“ zur Geltung. Dieser steht in Verbindung mit dem technokratischen Prozess des Managens und verbindet sich mit diesem zur „Führung“ (vgl. Hinterhuber 2009 S.21ff). „Führende brauchen je nach Situation einmal mehr Leadership-, ein anderes Mal mehr Management-Fähigkeiten. Leadership und Management ergänzen sich wie Yin und Yang, keines ist ohne das andere möglich. Der deutsche Begriff Führung umfasst Leadership und Management. [...] Leadership wird dabei als transformationaler Prozess verstanden, der durch vier Komponenten gekennzeichnet ist: visionäre Führung, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulation und individualisiertes Eingehen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ (vgl. Neubauer/Rosemann 2005 zitiert nach Hinterhuber 2009, S. 23). Führung bedeutet dementsprechend neben den klassischen Management Aufgaben kontrollieren, planen, organisieren und koordinieren, sowie kreative Lösungen für Probleme zu finden, auch einer Organisation ein sinnvolles Ziel vorgeben. Und weiter die Mitarbeitenden positiv dazu zu befähigen sich in den Dienst dieses Ziel zu stellen. (vgl. Hinterhuber 2009, S.22).
3. Spezifika Nonprofit-Organisationen
Die Besonderheiten von NPOs sollen im folgenden Teil der Arbeit in den Vordergrund gerückt werden. Dennoch ist ein Vergleich mit Forprofit-Organisationen zur Verdeutlichung nötig, um die Spezifika besser darstellen zu können. Da diese Arbeit einen quantitativen Rahmen hat, ist der folgende Teil lediglich als Einführung zu verstehen und hat den Zweck die darauffolgenden Kapitel zu unterstützen.
3.1. Sachziel vor Formalziel
Wie der Begriff Nonprofit-Organisation (NPO) bereits konstatiert, ist das zentrale Merkmal dieser Art von Unternehmen das Fehlen einer Gewinnorientierung (Formalziel). Dies bedeutet jedoch nicht, dass kein Gewinn erwirtschaftet wird. Dieser ist lediglich als „Überschuss“ deklariert und darf nicht einem privaten Zweck zugeführt werden, sondern muss dem Sachziel der NPO dienen (vgl. Horch 1992 S.43ff). Somit fehlt einer NPO eine zentrale Zielgröße, welche die Führungspersonen vor neue Herausforderungen stellt, da „andere Erfolgsparameter zur Steuerung der Organisation eingebracht werden müssen“. (Merchel 2006, S. 33) Dies hat zur Folge, das soziale Einrichtungen durch eine „Dominanz von Sachzielen geprägt“ [sind] (ebd.2006, S. 76). Somit werden die Effizienzkriterien, anders als im Forprofit-Sektor, nicht formal über den Gewinn berechnet. Diese müssen unterschiedlichen Anforderungen der beteiligten Akteure und Interessensvertretern aus Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft gerecht werden.
3.2. Legitimation
Ein weiterer Unterschied liegt in der Legitimation der Organisationen. Durch ihre besondere Rolle in der Gesellschaft, und als Dienstleister für öffentliche Stellen und somit als Empfänger von öffentlichen Mitteln und Ressourcen, stehen sie per se unter Beobachtung der Öffentlichkeit und ein Imageverlust Aufgrund einer Gesetzesverletzung, führt schneller zu Konsequenzen, als dies bei Unternehmen anderer Sektoren der Fall ist. Ein gutes Beispiel hierfür ist der aktuelle Fall der AWO in Frankfurt und Wiesbaden. Nach bekannt werden der möglichen überhöhten Gehaltszahlungen und Sonderprivilegien einiger weniger in der Führungsebene, wurde sofort eine interne Ermittlung ins Leben gerufen um absolute Transparenz nach außen hin zu zeigen und den Imageschaden für den Bundesweiten Verband in Grenzen zu halten. Auch der Bundesverband als solcher wurde sofort aktiv und übernahm die Ermittlungen. Ebenso die zuständige Staatsanwaltschaft in Frankfurt, die bereits nach kurzer Zeit den Anfangsverdacht der Untreue als bewiesen ansieht und ebenfalls Ermittlungen einleitete. Im Vergleich dazu, nach dem VW Diesel Skandal konnte das Unternehmen in den darauffolgenden Jahren den Gewinn weiter ausbauen, trotz der Kosten für den Skandal und die Strafzahlungen in den USA. Der Marke VW hat der Skandal kaum etwas anhaben können. Im Nonprofit-Sektor ist ein solcher Imageverlust und der damit einhergehende Verlust der Legitimation, ein mögliches Ende für eine Organisation.
3.3. Nicht-schlüssige Tauschbeziehungen
Ein grundlegender Unterschied wird deutlich, wenn die Gestaltung der Dienstleistungen der NPOs in den Fokus gerückt wird. Hier wird auf der interaktionistischen Ebene von „Dienstleistungen auf Grundlage von nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen“ (vgl. Herzka 2013 S.21 ff) gesprochen. (siehe Abbildung 1) Die Unternehmen fühlen sich also nicht nur den direkten „Kunden/Klienten“ der Dienstleistung, sondern auch weiteren Akteuren verpflichtet. Dieses Doppelmandat schafft eine große Komplexität und führt auf der Führungsebene zu weiteren Herausforderungen. Da es in der Regel so ist, dass alle Akteure mit mannigfachen Anforderungen, Wünschen und Ressourcen die Beziehung beeinflussen und jede Partei eigene Interessen und Ideen vertritt, wie die Beziehung ausgestaltet und die Dienstleistung zu erbringen ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Quelle: https://www.repetico.de/card-61569572 (stand 20-12-19)
Zusammenfassung:
Die Besonderheiten von Organisationen im Nonprofit-Sektor liegen in der Definition der Unternehmensziele, dem fehlen des Formalziels „Gewinn“ und der damit einhergehenden fehlenden Legitimation der Organisation anhand der Gewinnberechnung. Sowie der Komplexen Ausgestaltung der Dienstleistungsmerkmale. Die daraus resultierenden Aufgaben und Anforderungen an Personen der Führungsebene sollen Kern des nächsten Kapitels sein.
4. Aufgaben und Anforderungen an Führungspersonen in Organisationen der Sozialen Arbeit
Um der Frage nachzugehen welche Kompetenzen Führungskräfte in der Sozialen Arbeit benötigen, ist es Sinnvoll sich mit den Aufgaben und Anforderungen, die an sie gestellt werden zu beschäftigen. Im folgenden Teil wird aus diesem Grund näher auf diese Themen eingegangen.
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sich Unternehmen aus dem Nonprofit-Sektor genauso wie aus dem Forprofit-Sektor ähnlichen Aufgaben stellen müssen. Eine Kernaufgabe ist die Beschaffung von Produktionsfaktoren und diese zielgerichtet miteinander zu bestimmten Leistungen zu kombinieren (vgl. Schwarz 1996 S.16). Eine systemtheoretische Sichtweise auf Organisationen führt dazu, dass diese in verschiedene Teil- oder Subsysteme unterteilt werden können. Die Steuerung dieser Systeme ist die gemeinsame, sowie generelle Aufgabe des Managements. Es können also aus den Besonderheiten (s. Kapitel 2), sowie aus den Gemeinsamkeiten (s. Abbildung 2) Aufgaben und Anforderungen abgeleitet werden, die im folgenden Teil der Arbeit im Fokus stehen werden. Die folgende durch den Autor getroffene Auswahl, wurde aus verschiedenen Arbeiten und der Fachliteratur zusammengetragen. Diese hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und wurde Aufgrund ihres Stellenwertes für die nachfolgenden Kapitel und unter Berücksichtigung der quantitativen Anforderungen an diese Arbeit ausgewählt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 2 Quelle Schwarz 2002 S.31)
4.1. Elementare Steuerungsanforderungen
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(Abbildung 3 Quelle: Angelehnt an Merchel 2006, S. 129)
Unter dem Begriff „Führung“ und den damit verbundenen Aufgaben und Anforderungen, wird u.a. eine auf der personellen Ebene erfolgende in Einflussnahme des Verhaltens einer Person (Untergebene/r) durch eine andere Person (Vorgesetzte/r) mithilfe von Kommunikationsmitteln verstanden (vgl. Rosenstiel 2001 S.319). Dieser personelle Effekt ist ein Kernelement jeder Führungsaufgabe, da die „Organisationsmitglieder und Interaktionspartner [...] auf Verbindlichkeit und Kalkulierbarkeit der Leitungsfähigkeit und der Abläufe in der Organisation angewiesen sind.“ (Merchel 2010, S. 46). Dieser Personen- bzw. Gruppenbezug ist ein Teil der elementaren Steuerungsanforderungen. Um jedoch einen detaillierten Überblick über die Anforderungen zu erhalten, muss die Sichtweise auf Führung durch weitere Bezugspunkte erweitert werden. In diesem Zusammenhang wird neben dem oben erwähnten Personen- und Gruppenbezug noch von einem fachbezogenen Bezug, einem Organisations- sowie Symbolbezug, einem betriebswirtschaftlichen Bezug sowie von einem Bezug dessen Kern in der Gestaltung und Reflektion mit äußeren Einflussfaktoren liegt, gesprochen. Diese Bezüge respektive Anforderungen an Führungspersonen, können zu elementaren Steuerungsanforderungen zusammengeführt werden.
Die fachliche Steuerung von Organisationen obliegt zu aller erst der Führungsebene, die Prozesse und Inhalte zu steuern und zu initiieren hat. Ihr obliegt es ebenfalls klassische Management Aufgaben mit Inhalten aus der Sozialen Arbeit zu verknüpfen und die Erfüllung der Aufgaben beider Elemente zu überprüfen und durch methodisches Vorgehen zu gewährleisten.
Der Organisationsbezug kann wie folgt definiert werden: Führungspersonen müssen auch immer den Organisationrahmen im Blick behalten, um informell und formell Strukturen zu reflektieren und neu zu schaffen, die den Organisationsmitgliedern deutlich sind. Da das Verhalten von Personen in Organisationen zu einem hohen Maß über Ziele, Programme und Strukturen beeinflusst wird, ist es eine weitere Anforderung an Führungspersonen, diese zu gestalten.
Eine weitere Ebene von Leitungsaufgaben ist die Symbolebene. Organisationen sind neben den rational gestalteten Strukturen, die sie im Kern zusammenhalten nur dann „Lebensfähig“, wenn sich die Organisationsmitglieder klar mit der Organisation identifizieren können. Dies ist vermehrt in NPO der Fall, da hier die Identifikation deutlich nach außen getragen wird1. Die Identifikationsmerkmale dienen hier neben der Sinnstiftung für die Organisation auch dem Ziel eine spezifische Form des sozialen Umgangs, sowie der Gestaltung von normativen Verhaltensformen innerhalb der Organisation. Leitung ist somit auch immer symbolische Führung für eine Organisation (vgl. ebd. 2010 S.45ff).
Der betriebswirtschaftliche Bezug, bezieht die sachangemessene und wirtschaftliche Verwendung von finanziellen Ressourcen mit ein. Da Unternehmen des dritten Sektors häufig durch eine Mischfinanzierung gekennzeichnet sind, bedarf es auf Führungsebene den Blick für einen Zukunftsträchtigen Umgang mit diesen Ressourcen.
Diese Abhängigkeit von äußeren Einflussfaktoren aus Politik und Wirtschaft führen zu weiteren Steuerungsanforderungen, dem des reflektierten Umgangs mit eben diesen einflussnehmenden Faktoren und mit der aktiven Gestaltung dieser.
Als weiteres wesentliches Steuerungselement in der Sozialen Arbeit kann das Recht dargestellt werden. Die die Rechtsprechung, Bestimmungen zu Hilfeleistungen und Rahmenbedingungen vorgibt, beeinflusst diese die internen Abläufe und Verfahrensplanungen von Einrichtungen der Sozialen Arbeit2. Hier gehört es zu den Kernanforderungen an Führungspersonen, alle für den jeweiligen Bereich notwendigen Gesetze, Verordnungen und Bestimmungen zu kennen und diese modulieren zu können.
4.2. Aufgaben von Führungskräften in Nonprofit-Organisationen
Die oben genannten elementaren Steuerungsanforderungen finden sich in allen Unternehmen wieder und sind somit nicht auf Nonprofit-Organisationen beschränkt. Diese Gemeinsamkeiten sind allerdings nur auf einer relativ abstrakten Ebene zu finden. Bei differenzierter Betrachtung der Gemeinsamkeiten fallen die Unterschiede immer mehr ins Gewicht. Sodass die Aufgaben, die sich der Führungsebene einer NPO stellen müssen, komplexer und schwieriger ausgestalten als die von For Profit Organisationen (vgl. Patak 1997 S.13 in Merchel 2006 S.88). Aus den oben genannten Steuerungsanforderungen lassen sich diverse Aufgaben ableiten, denen sich Führungspersonen in Organisationen der Sozialen Arbeit stellen müssen.
Auf der Personen- bzw. Gruppenbezugsebene obliegt es der Führungsperson, Konflikte unter den Organisationsmitgliedern zu klären, als fachliche Beratung allen Mitgliedern zur Verfügung zu stehen, Mitarbeiter*innen zu rekrutieren, motivieren, animieren, kontrollieren und sie bei der Weiterentwicklung ihrer Stärken und ihrer Persönlichkeit zu unterstützen.
Die Aufgaben, die sich aus dem Organisationsbezug ableiten lassen, beinhalten vor allem zwei Aufgabengebiete. Zum einen ist dies die innere Organisation von Abläufen, Strukturen und Prozessen. Sowie die damit einhergehende Reflektion und Kontrolle dieser. Zum anderen ist dies die Gestaltung der nach außen gerichteten Unternehmungen und Leistungen.
Die Symbolische Führung einer Organisation bedarf der Kenntnis darüber welche Symbole, Rituale, Zeremonien und Traditionen in der Organisation vorhanden, und einzuschätzen und wie diese als Gestaltungselement einzusetzen sind (vgl. von Rosenstiel 2003 S.22). Hier ist es Aufgabe reflektiert mit dem eigenen Verhalten umzugehen, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen.
Die fachlichen Aufgaben beziehen sich vor allem auf die Ausgestaltung der spezifischen Inhalte und Dienstleistungen unter Berücksichtigung von sozialarbeiterischen Aufgabenstellungen und Anforderungen im Spannungsfeld der erwartenden Qualität der Leistungen durch die Auftraggeber. Hier obliegt es ebenfalls der Führungsebene Qualitätssichernde Maßnahmen zu initiieren, die den Erfolg bzw. die Effektivität der angebotenen Leistungen reflektieren und transparent machen. Hier kann unter anderem das Qualitätsmanagement als adäquates Werkzeug genannt werden.
Die Aufgaben, die sich aus den betriebswirtschaftlichen Steuerungsanforderungen ableiten lassen rücken immer mehr in den Fokus von Führungspersonen. Durch eine Veränderung der Finanzierungsmodelle der Leistungen im Sozialen Sektor von einem „administrativ geprägten System hin zu einem System der Vertrags- und Preisgestaltung“ (Merchel 2006, S. 134), gehört es heute zu den Aufgaben von Führungskräften, eine sicheres und angemessenes Finanzmanagement für die Organisation zu erarbeiten. Hierzu gehört es ebenfalls betriebswirtschaftliches Denken in die Organisationen zu tragen und eine Atmosphäre der Akzeptanz dieser Steuerungsform, auf Seiten der Fachkräfte, zu schaffen (vgl. ebd.S.134 ff).
Der Umgang mit rechtlichen Steuerungsmodalitäten bedarf der Kenntnis der geltenden Gesetze und Regelungen, sowie einer Vielzahl weiterer Verordnungen und Erlässen. Zu nennen sind hier vor allem das Arbeitsrecht, Vertragsrecht, Kenntnisse über Rechtsformen für Einrichtungen sowie die Sozialgesetzgebung.
Die Reflexion und Gestaltung der Außenbezüge und die damit einhergehende Anforderung sozialpolitische Prozesse und Entwicklungen zu beobachten und daraus Schlüsse für die eigene Organisation zu ziehen, gehört ebenso zu den Aufgaben von Führungspersonen. Hier ist das Spannungsfeld zwischen inneren und äußeren Anforderungen deutlich spürbar und bedarf der Anpassung der Ausrichtung des Managements, um passend auf die Situation reagieren zu können.
5. Führungskompetenzen
Im folgenden Kapitel liegt der Fokus auf den Kompetenzen die Führungskräfte in Einrichtungen im Nonprofit-Sektor benötigen, um diese vor dem Hintergrund der hohen Anforderungen und Aufgaben, die an sie gestellt werden, zukunftsfähig und erfolgreich zu leiten. Zunächst wird eine Begriffsdefinition durch den Autor dieser Arbeit vorgenommen, bevor dann die Kompetenzprofile erörtert werden. Überlegungen zum Thema Spezifische Kompetenzbereiche von Führungspersonen schließen dieses Kapital ab.
[...]
1 z.B. Leitbild der Organisation oder die Zugehörigkeit der Organisation zu einer Kirche
2 Beispiel SGB VIII bei Einrichtungen der Jugendhilfe