Die Balanced Scorecard im Personalmanagement


Bachelorarbeit, 2008

92 Seiten, Note: 1.9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abstract (English version)

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Die Entstehungsgrundlage der Balanced Scorecard
2.2 Begriffsdefinition Balanced Scorecard
2.3 Der Aufbau der Balanced Scorecard
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die interne Prozessperspektive
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4 Die Entwickler der Balanced Scorecard
2.5 Die Verbreitung der Balanced Scorecard
2.6 Die Bedeutung der Balanced Scorecard für Unternehmen

3 Unternehmenssteuerung mit Hilfe der Balanced Scorecard
3.1 Die Implementierung einer Balanced Scorecard in der Praxis
3.2 Der PDCA Zyklus
3.3 Interview mit Herrn Trautmann zum Thema - Umsetzung der Balanced Scorecard in der Praxis
3.3.1 Zur Person Karl- Heinz Trautmann
3.3.2 Ausführungen bezüglich der Umsetzbarkeit
3.3.3 Ausführungen bezüglich der Chancen
3.3.4 Ausführungen bezüglich der Grenzen
3.3.5 Zusammenfassung

4 Personalmanagement
4.1 Begriffsdefinition Management
4.2 Begriffsdefinition Personalmanagement
4.3 Die Bedeutung des Personalmanagements für Unternehmen
4.4 Typische Aufgabenstellungen
4.4.1 Personalplanung
4.4.2 Personalmarketing
4.4.3 Personalbeschaffung
4.4.4 Personalauswahl
4.4.5 Personaleinsatz
4.4.6 Personalführung
4.4.7 Personalentlohnung
4.4.8 Personalentwicklung
4.4.9 Personalfreistellung
4.4.10 Personalcontrolling
4.5 Zusammenfassung

5 Die heutige Einbeziehung der Personalperspektive in die Balanced Scorecard - Eine verkürzte Betrachtungsweise
5.1 Mitarbeiterpotenziale
5.1.1 Mitarbeiterpotenziale: Die Mitarbeiterzufriedenheit
5.1.2 Mitarbeiterpotenziale: Die Personaltreue
5.1.3 Mitarbeiterpotentiale: Die Mitarbeiterproduktivität
5.2 Potenziale von Informationssystemen
5.3 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
5.3.1 Definition Motivation
5.3.2 Definition Empowerment
5.3.3 Zielausrichtung
5.4 Erste Zwischenbeurteilung

6 Die Anwendung der anderen drei Perspektiven auf das Personalmanagement – Eine umfassende Betrachtungsweise -
6.1 Die Finanzperspektive
6.2 Die Kundenperspektive
6.3 Die interne Prozessperspektive
6.4 Zusammenfassung

7 Wird die Steuerung über die Balanced Scorecard dem Personalmanagement gerecht? - Eine kritische Betrachtung
7.1 Die Vorteile der Einbeziehung des Personalmanagement in die Balanced Scorecard
7.1.1 Systematisierung und Zielorientierung
7.1.2 Aufwertung von Personalmanagement
7.1.3 Weg von reinem Kostendenken
7.1.4 Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung
7.1.5 Objektivierbarkeit von Erfolgen und Misserfolgen
7.1.6 Zusammenfassung
7.2 Die Nachteile der Einbeziehung des Personalmanagement in die Balanced Scorecard
7.2.1 Gefahr der Reduktion auf Unwesentliches, aber Messbares
7.2.2 Zahlensystem statt lebendiges Personalsystem
7.2.3 Statisch statt dynamisch und umweltorientiert
7.2.4 Stimmen die Zusammenhangshypothesen ?

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die Arbeit „Die Balanced Scorecard im Personalmanagement“ beschreibt die Verknüpfung des ganzheitlichen Unternehmenssteuerungsinstruments mit dem Personalmanagement.

Für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind eine klare Strategie und deren Umsetzung in praktisches Handeln von zentraler Bedeutung. Es ist bekannt, dass der Faktor Personal ausschlaggebend für die Leistung und das Leistungspotenzial eines Unternehmens ist.

Auch die Innovationskraft ist ein Erfolgsgarant, der primär dem Personal zuzuordnen ist.

Klassische kennzahlenbasierte Unternehmenssteuerungsinstrumente vernachlässigen dieses Wissen. So wird das Personal in diesen Ansätzen häufig ausschließlich als Kostenfaktor angesehen.

Deshalb ist zu prüfen, ob es neben den monetären Kennzahlen, Kennzahlen gibt, die in der Lage sind „soft Facts“ sinnvoll wiederzugeben, sprich messbar zu machen.

Um den Erfolg und den Beitrag des Personalmanagements erfassbarer zu machen, werden zusätzlich Vergleichswerte benötigt, die einen realistischen Bezug erlauben.

Auf Grund dieser Erkenntnisse und der theoretischen Komplexität werden in dieser Arbeit verschiedene Aspekte der Balanced Scorecard kritisch betrachtet. Es gilt zu hinterfragen, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument für das Personalmanagement ist, und dessen Bedürfnissen und Qualitätsansprüchen gerecht wird.

Hierfür wird die Balanced Scorecard auf das Personalmanagement transferiert. Die inhaltliche Integration des Personalaspektes wird in der klassischen Balanced Scorecard von Norton und Kaplan geprüft. Darauf folgt die Generierung und Vorstellung eigener Kennzahlen für das Personalmanagement. Es findet eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard im Personalmanagement statt.

Personalkennzahlen, in der Balanced Scorecard, erlauben zwar die Erhebung von Werten, jedoch stellen sie dadurch nicht die Konzentration auf wesentliche Aspekte des Personalmanagement sicher.

Abstract (English version)

The Bachelor Thesis „ Balanced Scorecard in human resource management „describes the combination of a holistic corporate management tool with the domain of human resource management. For covering the ability to compete, a clear strategy is a must have for a corporation. It also needs be able to transfer the corporate strategy into actions and to implement those quickly.

It is a matter of common knowledge that the element human resource is a deciding criterion concerning the performance and achievement potential of a corporation.

As well as performance, innovation is also primary a human resources related issue.

Classical corporate management tools based on key figures disregard these skills.

In many management approaches, human resource is only viewed as an expense factor.

This is the reason why it needs to be verified whether there are expedient key figures for measuring and displaying the so called “soft facts”. In order to make human resource outcome ascertainable, additional comparison values are needed, to refer to them.

Based on these cognitions and the theoretical complexity of the topic different aspects of the Balanced Scorecard are critically considered. The question is whether the Balanced Scorecard is an appropriate tool for human resource management. And to what extent does it meet the needs and quality demands of this domain.

First the Balanced Scorecard by Kaplan and Norton is analyzed for human resource integration, concerning the questions mentioned before. Afterwards the generation and introduction of self developed management ratios is taking place. Then a comparison of advantages and disadvantages is coming up.

Human resource key figures, also in Balanced Scorecard approaches, allow imposing values but nevertheless they do not secure the focus on essential human resources issues.

Vorwort

Das Thema "Die Balanced Scorecard im Personalmanagement" habe ich gewählt, da ich mich unter anderem auf Grund der steigenden Aufmerksamkeit seitens der Unternehmen, intensiver mit dem Thema Personalmanagement befassen wollte.

Für die Verfassung meiner Bachelor Thesis "Die Balanced Scorecard im Personalmanagement" habe ich Herrn Prof. Dr. Kaplan an der Harvard Business School via email kontaktiert.

Als einer der Entwickler der Balanced Scorecard habe ich Ihn im Zuge meiner Recherchen zu der Verknüpfung der beiden Thematiken befragt.

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich für seine Antwort, die zwei Literaturangaben enthielt, bedanken.

Des Weiteren möchte ich meinem betreuenden Dozenten, Herrn Prof. Dr. Brinkmann, danken, besonders für seinen Hinweis zur kritischen und praxisbezogenen Auseinandersetzung mit der Thematik.

Ein umfassendes Interview mit Herrn Trautmann gab mir Einblicke in die Praxis bezüglich der Anwendung der klassischen Balanced Scorecard von Kaplan und Norton.

So möchte ich Herrn Trautmann ebenfalls für seine Zeit und die Weitergabe seiner Erfahrungen danken.

Diese Arbeit ist hauptsächlich in der männlichen Form verfasst. Im Sinne einer Vereinfachung der Lesbarkeit verzichtet die Autorin auf die explizite Nennung der weiblichen Form, die in diesem Zusammenhang als integriert betrachtet wird.

Jessica Nagy

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der BSC nach Norton und Kaplan, 1997, S.9

Abbildung 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive nach Kaplan und Norton, 1997, S.66

Abbildung 3: Bekanntheit der BSC, Heinrich-Köhler et al., 2002, S.10

Abbildung 4: Verbreitung der BSC, Heinrich- Köhler et al., 2002, S.11

Abbildung 5: Darstellung PDCA Zyklus, http://www.alpha-cons.ch/_images/pdca.jpg, 2008

Abbildung 6: Aufgaben des Personalmanagements, Nagy, 2008

Abbildung 7: Formen der Arbeitszufriedenheit, Bruggemann (1975) aus Wiswede, 2000, S.207

Abbildung 8: Konzept zur Ausrichtung persönlicher Ziele, Kaplan und Norton, 1997, S.135

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgeleitete Kernaufgaben Personalmanagement, Nagy, 2008

Tabelle 2: Entwickelte Kennzahlen, Nagy, 2008

1 Einleitung

Im Zuge des Wandels hin zur Dienstleistungsgesellschaft und der fortschreitenden Globalisierung stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, dem Konkurrenzdruck standzuhalten und um Marktanteile zu gewinnen, ist eine stimmige, individuelle Unternehmensstrategie von höchster Relevanz.

Das Augenmerk sollte sich dabei nicht nur auf kurzfristige Umsatzsteigerungen richten, vielmehr sollte ein langfristiger Erfolg des Unternehmens das angestrebte Ziel sein.

Kontinuierliche Prozessverbesserungen und eine adäquate Qualifizierung der Mitarbeiter sind unerlässlich, um Qualität zu sichern und um Prozesse frühzeitig an die sich schnell verändernden Umweltumstände anzupassen, d.h., die richtigen Innovationen rechtzeitig durchzuführen. Dies setzt ein erfolgreiches Personalmanagement voraus, denn nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können solche positiven Veränderungen bewirken. Für die Implementierung eines solchen effektiven Personalmanagements bedarf es einer Integration des Personalmanagement in den gesamten Managementprozess. Ein ganzheitlicher Managementansatz berücksichtigt neben den finanzwirtschaftlichen Zielgrößen, auch die anderen Faktoren, welche den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. So ist beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation zwar eine schwierig erfassbare Größe, jedoch ist sie für das reibungslose Ablaufen der Geschäftsprozesse ein entscheidender Motor.

Es lässt sich ein Wandel in der Einstellung der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern beobachten. So spricht man heute - nach einer Zeit, in der der Faktor Personal gegenüber den Faktoren Kapital, Maschine, Information fast vernachlässigbar schien, wieder mehr von Human Capital oder Human Resources. Der Mitarbeiter wird nicht mehr als reine - kostentreibende - Arbeitskraft betrachtet, sondern als Leistungstreiber und Individuum. Somit sind das wirksame Führen der Mitarbeiter und der Personalservice für diese Mitarbeiter zentrale Aufgabenstellungen des Managements und der Unternehmensorganisation in der heutigen Zeit.

Das Personalmanagement befasst sich zum einen mit der Rekrutierung und Verwaltung von Arbeitskräften, zum anderen sind das Führen, die Entwicklung der Mitarbeiter und das Ausschöpfen ihres Potenzials Kernaufgaben.

Um das Personalmanagement nun in seiner Bedeutung für das Gesamtunternehmen betrachten zu können, bedarf es eines übergeordneten Bezugsrahmens. Diesen sehen viele Unternehmensleitungen in der Balanced Scorecard - ob dies gerechtfertigt ist, wird später zu erörtern sein. Wegen dieser hohen Bedeutung wird in dieser Arbeit die Balanced Scorecard aber als das übergeordnete Unternehmenssteuerungssystem zu Grunde gelegt.

Auf Grund des überragenden Einflusses und der weitreichenden Verbreitung und Bekanntheit wird in dieser Arbeit der original Balanced Scorecard Ansatz von Robert S. Kaplan und David P. Norton referiert. Die Autorin dieser Arbeit ist sich über die Existenz der HR (Human Resources) Balanced Scorecard und diverser ähnlicher Ansätze und Balanced Scorecard Erweiterungen bewusst, konzentriert sich aber beabsichtigt auf die Anwendung der klassischen Balanced Scorecard auf das Personalmanagement. In diesem Sinne wird die Balanced Scorecard unter folgenden Gesichtspunkten betrachtet.

1.1 Problemstellung

Ist die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument im Hinblick auf das Personalmanagement?

Sind die Ansätze der Balanced Scorecard in der Praxis umsetzbar unter Einbezug des damit verbundenen Aufwands?

Welchen Rückschluss lassen diese Antworten auf die Verwendbarkeit der Balanced Scorecard zur Unternehmenslenkung und Personalsteuerung zu?

Zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung unter Konzentration auf den personalwirtschaftlichen Aspekt, wird im Folgenden auf die Balanced Scorecard eingegangen.

Das Ziel dieser Arbeit ist eine realistische, kritische Betrachtung des von vielen Seiten gelobten Managementansatzes - nicht seine unreflektierte Wiedergabe.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden grundlegende Begriffe definiert. Dabei wird im zweiten Kapitel auf die Balanced Scorecard von Norton und Kaplan, als Unternehmenssteuerungsinstrument eingegangen. Der Aufbau der Balanced Scorecard und die Unterteilung in vier Perspektiven sowie die Entstehungsgrundlage werden erklärt. Thematisiert wird auch die Bedeutung der Balanced Scorecard für Unternehmen und ihre Verbreitung.

Anschließend wird die Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard in der Praxis dargestellt unter besonderer Betrachtung des Entwicklungsprozesses und des PDCA Zyklus´. An dieser Stelle folgt die Zusammenfassung eines Interviews bezüglich dieser Thematik. Befragt wurde zu seinen Praxiserfahrungen Herr Trautmann, ehemaliger Vorstand der MVV Energie und Anwender des Balanced Scorecard Ansatzes.

In Kapitel 4 wird der Begriff des Personalmanagements definiert. Um die hohe Einstufung der Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg zu rechtfertigen, werden zentrale Aufgabenbereiche hervorgehoben und erläutert. Die Bedeutung des Personalmanagements für Unternehmen wird im Zuge dessen verdeutlicht.

Das darauffolgende Kapitel beinhaltet die Betrachtung der heutigen Einbeziehung des Personalaspekts in die Balanced Scorecard. Herangezogen wird dafür die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das Personalmanagement. Deshalb werden im 6. Kapitel die drei weiteren Perspektiven der Balanced Scorecard darauf transferiert.

Dies beinhaltet die Vorstellung selbst entwickelter Kennzahlen.

Da es sich bei der Balanced Scorecard um ein kennzahlengestütztes Steuerungsinstrument handelt, wird im siebten und zugleich vorletzten Kapitel die Frage diskutiert, ob dies dem Personalmanagement gerecht wird.

Es folgt abschließend das Fazit.

2 Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist das der Arbeit zu Grunde liegende Konzept. Dieses Kapitel beschreibt daher die Grundannahmen dieses Konzeptes und seine Entstehungsgeschichte.

2.1 Die Entstehungsgrundlage der Balanced Scorecard

Die Entwicklung der Balanced Scorecard geschah vor nahezu zwei Jahrzehnten als Antithese zum damals vorherrschenden einseitigen Steuern und Beurteilen von Unternehmen nur auf der Basis von Finanzkenndaten wie Gewinn, EBIT und Cash Flow. Diese finanzwirtschaftlichen Daten sind ohne Zweifel sehr wichtig, aber sie beruhen zum großen Teil auf "historischen Unternehmenserfolgen" - etwa Verkäufen und Kostensenkungen von Vorperioden. Außerdem reduzieren sie Unternehmen auf den Finanzaspekt, d.h. auf (bereits) in Geldeinheiten bewertbare Faktoren. Wesentliche andere Bereiche, die den zukünftigen Unternehmenserfolg berühren, wie Kundenzufriedenheit, Innovationsgeschwindigkeit usw. werden dabei ausgeblendet. Ja, es besteht sogar die Gefahr, für kurzfristige gute Finanzdaten die Zukunft zu riskieren, etwa durch Senkung von Forschungs- und Entwicklungs- oder Marketingbudgets. Eine Motivation für das Anstreben solcher kurzfristig guten Finanzdaten kann z.B. unter dem Shareholder-Value-Ansatz im Erzielen guter Quartalsergebnisse und damit hoher Börsenkurse liegen.

Die Balanced Scorecard ist dagegen ein Managementinstrument zur ganzheitlichen und ausgewogenen Unternehmensbeurteilung mit der Perspektive auf längerfristige Erfolgspotenziale.

Deshalb werden in der Balanced Scorecard zusätzlich zu den monetären Kennzahlen Messgrößen integriert, so genannte Leistungstreiber, die für den Unternehmenserfolg in der Zukunft von Bedeutung sind.

2.2 Begriffsdefinition Balanced Scorecard

Über die Bedeutung als Kennzahlensystem hinaus ist die Balanced Scorecard aber schnell auch als kennzahlengestütztes Lenkungssystem für das ganze Unternehmen verstanden worden.

Die Strategie ergibt auf höchster Ebene den Bezugsrahmen für Soll-Bestimmungen (für alle vier Balanced Scorecard Bereiche), aus denen sich dann durch einen Ist-Soll-Vergleich Kennzahlen, deren Bewertungen und notwendige Steuerungsmaßnahmen für alle Unternehmensbereiche ableiten lassen, kurz: Die Balanced Scorecard wird als Instrument verstanden, to:

„Translating strategy into action“

Dies ist auch der Untertitel der amerikanischen Originalausgabe.

(Kaplan & Norton, 1996)

„Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Rahmen zur Integration von strategischen Maßnahmen. Sie enthält die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig zukünftige finanzielle Leistungstreiber ein.

Diese Kenngrößen, welche die Perspektiven Kunde, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum umfassen, werden aus einer expliziten und kompromisslosen Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Leistungsziele und Maßnahmen abgeleitet.“

(Kaplan & Norton, 1997, S.18)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der BSC nach Norton und Kaplan, 1997, S.9

„Mit dem Begriff Balanced Scorecard wird ein strategisches Managementsystem bezeichnet, das eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen ermöglicht. Sie bildet den Rahmen zur Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.“

(Ackermann, 2000, S.18)

2.3 Der Aufbau der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard von Norton und Kaplan (1996) ist unterteilt in vier Perspektiven.

2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden die langfristigen finanzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens dargestellt. Die gewählten Kennzahlen sind Teilglieder der Ursache-Wirkungskette und bilden den Fokus für die Ziele und Kennzahlen der anderen drei Perspektiven.

Je nach Entwicklungsstufe eines Unternehmens ergeben sich individuelle Ziele.

In der Wachstumsphase eines Unternehmens ist davon auszugehen, dass auf Grund von notwendigen Investitionen mit niedriger Kapitalrendite und negativem Cash Flow gearbeitet wird. Das finanzwirtschaftliche Oberziel beinhaltet primär Umsatzwachstum durch Vergrößerung des Kundenkreises und höherem Absatz auf den Zielmärkten. In dieser Phase ist besonders auf die Sicherung der Liquidität (vor allem durch Zuführung notwendigen Eigen- und Fremdkapitals) zu achten.

In der Reifephase eines Unternehmens liegt der Fokus nicht mehr auf Investition im Sinne der Rückzahlung von Verbindlichkeiten. Vielmehr ist eine gute Kapitalrendite durch die konstante Vergrößerung des Marktanteils erwünscht. Investitionen werden genutzt für die Überbrückung bei Knappheit und zur kontinuierlichen Korrektur. Das finanzwirtschaftliche Oberziel lautet Rentabilität und Profitabilität.

In der Erntephase eines Unternehmens werden keine tief greifenden Investitionen mehr getätigt. Es werden lediglich vorhandene Potenziale genutzt. Das finanzwirtschaftliche Oberziel liegt in der Maximierung des Cash Flow Rückflusses und in der Reduktion des Working Capitals.

2.3.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard befasst sich mit den Prozessen, die zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden sowie seinen potenziellen Kunden ablaufen. Der Schwerpunkt der Kundenperspektive liegt in der Identifikation der Marktsegmente und der Definition des Kundensegments. Positionierung und Segmentierung sind entscheidende Erfolgs bzw. Mißerfolgsfaktoren. Die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden müssen erkannt und umgesetzt werden, um auf Dauer konkurrenzfähig zu bleiben und Marktanteile zu sichern.

Um einen individuelles Wertangebot an den Kunden zu richten, kann auf drei Eigenschaftsklassen, die das Kundenverhältnis stabilisieren oder exponieren, zurückgegriffen werden.

Die erste der drei Klassen definiert Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, zu der die Attribute Funktionalität, Qualität und Preis gehören.

Die zweite Klasse konzentriert sich auf die Kundenbeziehungen und den damit verbundenen persönlichen Erfahrungswerten.

Und die dritte Klasse beinhaltet Eigenschaften bezüglich des Images und der Reputation einschließlich der grundsätzlichen Einstellungen der Kunden gegenüber den Produkten bzw. Dienstleistungen des Unternehmens und gegenüber dem Unternehmen selbst.

Wohlgemerkt ist die Balanced Scorecard also zunächst als ein ausgewogenes Kennzahlensystem entwickelt und als Gegengewicht zu einseitigen finanzwirtschaftlichen Controllingsystemen entwickelt worden, nicht als umfassendes Führungssystem.

So können z.B. die in der Abbildung auf der folgenden Seite dargestellten Kennzahlen allgemein der Kundenperspektive zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive nach Kaplan und Norton, 1997, S.66

2.3.3 Die interne Prozessperspektive

Diese Perspektive beleuchtet die Qualität der internen Prozesse eines Unternehmens. Unternehmen können in moderner Prozessorientierung als verbundenes System von internen Abläufen (Prozessen) verstanden werden, die jeweils über Prozesseigner, Prozessbeteiligte, notwendige Informationen und Sachmittel, Inputs und Outputs sowie Prozessstandards verfügen. Solche Prozesse können über Kennzahlen wie Durchlaufgeschwindigkeit, Fehlerquote (im Output), notwendige Ressourcen etc. bewertet werden.

Im Gegensatz zu anderen Performance-Measurement-Systemen, die ihr Augenmerk ausschließlich auf die bereits vorhandenen Geschäftsprozesse richten, verfügt die interne Prozessperspektive der Balanced Scorecard über ein weiteres Element. Dieses Element beschreibt Innovationen und Neuerungen im Hinblick auf Prozesse. Um eine erfolgreiche Zukunft zu gewährleisten reicht es nicht, wenn ein Unternehmen einmalig über effektive und effiziente Prozesse verfügt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 92 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard im Personalmanagement
Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg
Note
1.9
Autor
Jahr
2008
Seiten
92
Katalognummer
V93270
ISBN (eBook)
9783638057196
Dateigröße
1417 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Jessica Nagy (Autor), 2008, Die Balanced Scorecard im Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/93270

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