Das Kündigungsgespräch aus der Perspektive des Vier-Seiten-Modells

Gliederung

1 Einleitung

2 Aspekte eines Kündigungsgesprächs

3 Einordnung des Kündigungsgesprächs in das Vier Seiten-Modell
3.1 Die Kündigungsentscheidung
3.2 Der Kündigungsgrund
3.3 Vertragliche Einzelheiten und Konditionen
3.4 Emotionen
3.5 Fehler

4 Erkenntnisse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Das Führen von Kündigungsgesprächen gilt als eine sehr schwierige und belastende Aufgabe, die von Führungskräften bewältigt werden muss (vgl. Meyer 1999: 78; Leddin 2002: 92). Laut Andrzejewski kann die Kündigung grundsätzlich vom Geschäftsinhaber, den gesetzlichen Vertretern, wie bspw. dem Geschäftsführer oder dem Vorstand, dem Personalleiter oder aber von Führungskräften mit entsprechender Handlungsvollmacht entschieden werden. Die Kündigungsbotschaft wird jedoch vom direkten Vorgesetzten, dem nächsthöheren Vorgesetzten oder der Personalabteilung überbracht. Der Autor behauptet, dass diese unangenehme Aufgabe häufig von den Vorgesetzten an die Mitarbeiter der Personalabteilung weitergetragen wird (vgl. Andrzejewski 2002: 76; Andrzejewski 2004: 108-110). In der Literatur herrscht jedoch weitestgehend Einigkeit darüber, dass die Kündigungsnachricht vom direkten Vorgesetzten überbracht werden sollte. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit im Folgenden von dem Überbringer der Nachricht als dem Vorgesetzten gesprochen.

Unprofessionell durchgeführte Kündigungsgespräche können sich in vielerlei Hinsicht negativ auf das Unternehmen auswirken. Meyer und Fersch vertreten die Ansicht, dass bspw. die Attraktivität des Unternehmens durch derartige Imageschäden herabgesetzt werden kann (vgl. Meyer: 1999: 79, Fersch 2005: 103). In der Literatur gibt es daher einer Reihe praktischer Gestaltungsempfehlungen von Unternehmens-, Outplacement- und Wirtschaftberatern, wie ein Kündigungsgespräch geführt werden sollte und welche Aspekte dabei zu berücksichtigen sind. Diese Untersuchung bezieht sich auf die Kündigung eines Mitarbeiters, dass heißt auf ein Einzelgespräch und schließt somit die Betrachtung von Massenentlassungen aus.

Aufgrund der zahlreichen Besonderheiten von Massenentlassungen, wie z. B. der Möglichkeit die Kündigungsbotschaft mittels eines Aushangs am Schwarzen Brett oder in einer Betriebsversammlung zu kommunizieren, kann auf diese Form der Kündigungserklärung im Rahmen dieser Seminararbeit nicht näher eingegangen werden (vgl. Schaub 1997: 3). Auch die rechtlichen Besonderheiten sollen in dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.

Mayrhofer weist darauf hin, dass das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun bei der Überbringung von Kündigungsbotschaften nützliche Erkenntnisse liefern kann (vgl. Mayrhofer 1989: 114-115). Das Modell unterscheidet zunächst zwischen Sender und Empfänger. Jeder Satz bzw. jede Nachricht enthält zudem vier verschiedene Seiten: Sachinhalt, Selbstkundgabe, Beziehungsbotschaft und Appell (vgl. Schulz von Thun et al. 2006: 33).

Im Rahmen eines Kündigungsgesprächs werden dem zu entlassenden Mitarbeiter verschiedene Nachrichten überbracht. Somit geht diese Arbeit der Frage nach, wie sich die Aspekte eines Kündigungsgesprächs in das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun einordnen lassen. Ziel ist es, Praxisliteratur und Theorie zusammenzuführen und die Sach-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und appellierenden Aspekte eines Kündigungsgesprächs zu identifizieren und somit Erkenntnisse über die Bedeutung des Vier-Seiten-Modells für das Kündigungsgespräch zu gewinnen. Der Fokus dieser Arbeit liegt dabei auf der Perspektive des Vorgesetzten. Zunächst werden in Kapitel Zwei die in der Praxisliteratur genannten Aspekte eines Kündigungsgesprächs zusammengetragen. Anschließend wird in Kapitel Drei eine kurze Erklärung des Vier-Seiten-Modells gegeben. Die wichtigsten Aspekte eines Kündigungsgesprächs stellen im Folgenden jeweils einen Gliederungspunkt dar und werden, soweit möglich, den vier Ebenen zugeordnet. Dies geschieht auf Basis eigener theoretischer Überlegungen und unter Rückgriff auf vorliegende Schlussfolgerungen diverser Autoren. Die aus der Zusammenführung ableitbaren Erkenntnisse werden in Kapitel Vier zusammengefasst. Kapitel Fünf stellt das Fazit dar.

2 Aspekte eines Kündigungsgesprächs

Wie bereits einleitend erwähnt, gilt es zunächst heraus zu arbeiten, was im Kündigungsgespräch, wie kommuniziert werden soll. Das Ziel sollte laut List die Schadensbegrenzung sein (List 2003a: 28). Denn die Art und Weise, wie die Kündigungsbotschaft dem Mitarbeiter kommuniziert wird, hat Einfluss auf den entstehenden Stress, die Offenheit des Mitarbeiters und dessen Bereitschaft zu einer weiteren Betreuung oder zur Durchführung von Outplacement-Maßnahmen (vgl. Axmith 1981: 41; Whitney 1983: 37 f.). Laut Wenzler sollte vor allem eine einvernehmliche Trennung angestrebt werden (vgl. Wenzler 2001: 42). „Für das Unternehmen ist das vorrangige Ziel erreicht, wenn die Trennung ohne negative Publicity innerhalb und außerhalb des Unternehmens über die Bühne gegangen ist“ (Schulz 1989: 132). Insgesamt ist zu vermuten, dass es für alle Beteiligten eines Kündigungsgesprächs positiv ist, wenn dieses professionell verläuft und nicht durch emotionale Reaktionen eskaliert.

3.1 Die Kündigungsentscheidung

Jedes Kündigungsgespräch kennzeichnet sich dadurch, dass der Vorgesetzte zunächst die Entscheidung über die Kündigung gegenüber dem Mitarbeiter aussprechen muss. Andrzejewski empfiehlt die Botschaft zu Beginn, in den ersten fünf Sätzen zu übermitteln und diese klar, eindeutig und verständlich auszusprechen (vgl. Andrzejewski 2004: 123-127). Auch Schulz von Thun rät „Je heikler das Gesprächsthema, desto direkter sollte der Gesprächseinstieg sein“ (Schulz von Thun 2006:112). Die Formulierung der Kündigungsbotschaft stellt eine enorme Schwierigkeit für den Vorgesetzten dar. In der Literatur sind sich die Autoren jedoch darüber einig, dass man den zentralen Aspekt des Gesprächs nicht aufschieben sollte, wie bspw. durch anfänglichen Small Talk. Stattdessen sollten die Fakten frühzeitig offengelegt werden (vgl. List 2003a: 29-30). Ein formalisierter Sprachgebrauch kann dabei hilfreich sein, trägt aber auch dazu bei, Kündigungen zu verharmlosen (vgl. Meyer 1999 : 79 ; Andrzejewski 2004 : 16).

3.2 Der Kündigungsgrund

List nennt führt als vorrangigen Zweck des Trennungsgesprächs die Kommunikation der Entlassungsgründe an (vgl. List 2003a: 28; List 2003b: 59). Unterschiedliche Kündigungsursachen erfordern jedoch angepasste Gesprächsinhalte. Bei individuellen Kündigungen müssen vor allem stichhaltige Beweise vorliegen um die Kündigung arbeitsrechtlich nicht zu gefährden. Bei betrieblichen Kündigungen geht es vor allem darum, den Sozialplan aufzuzeigen und die soziale Auswahl zu begründen. Bei einer einvernehmlichen Vertragsauflösung stehen hingegen die Konditionen in materieller, zeitlicher und unterstützender Hinsicht im Vordergrund. „Generell müssen die Gründe kommunizierbar und nachvollziehbar sein“ (Wenzler 2001: 44).

Zwar kann man in dieser schwierigen Situation vom betroffenen Mitarbeiter nur selten Zustimmung erwarten, wenn jedoch der Kündigungsgrund beispielsweise darauf zurückzuführen ist, dass dem Mitarbeiter Diebstahl nachgewiesen wurde, wird dieser mehr Verständnis für die Kündigung zeigen, als ein Mitarbeiter der immer gute Leistungen erbracht und sich korrekt verhalten hat. Zudem muss sich das Unternehmen im Falle einer fristlosen Kündigung aufgrund von Fehlverhalten seitens des Mitarbeiters nicht rechtfertigen, sondern nur die Entscheidung begründen.

Leddin weist aber auf die Notwendigkeit hin, Leistungsdefizite und Fehlverhalten der Mitarbeiter frühzeitig anzusprechen. Zum Einen lassen sich so möglicherweise Probleme korrigieren und Kündigungen vermeiden. Zum Anderen kann man dem Mitarbeiter, aufbauend auf die bereits geführten Kritikgespräche, bessere Argumente für die Kündigung nennen. Wurden diese Gespräche im Vorhinein versäumt, könnten sich für den Vorgesetzten im Verlauf des Kündigungsgesprächs Schwierigkeiten ergeben. (vgl. Leddin 2002: 92-93).

Wenn das Unternehmen jedoch nicht genügend Gründe hat und nicht auszuschließen ist, dass der Mitarbeiter rechtliche Schritte einleitet, so könnte eine gemeinsame Lösung (Abfindungszahlung, Aufhebungsvertrag u. v. m.) mit dem Mitarbeiter angestrebt werden (vgl. List 2003a: 28; List 2003b: 59). Zudem fällt es dem Vorgesetzten im Gespräch vermutlich wesentlich schwerer einen Mitarbeiter zu entlassen, der sich nicht falsch verhalten hat, sondern nur Opfer der wirtschaftlichen Lage geworden ist (vgl. Schrader, Küntzel 1995: 31).

3.3 Vertragliche Einzelheiten und Konditionen

Im Anschluss an die Kommunikation der Entscheidung und Kündigungsgründe müssen die vertraglichen Einzelheiten und Trennungskonditionen thematisiert werden. Nicht jeder Mitarbeiter möchte oder kann nach der eventuell unerwarteten Kündigungsbotschaft direkt sachlich darüber sprechen. Da es sich jedoch um existenzielle Fragen handelt, sollte der Vorgesetzte jederzeit in der Lage sein, präzise Auskünfte über soziale Aspekte, Kündigungsfristen, Abfindungszahlungen, Outplacement, arbeitsrechtliche Konsequenzen und steuerliche Rahmenbedingungen u. v. m., geben zu können (vgl. Andrzejewski 2004: 129-130; Bublitz 2007: 275). Andrzejewski weist in diesem Zusammenhang auch darauf hin, dass Sicherheitsaspekte und Informationspolitik Inhalte eines Kündigungsgesprächs sein können. Da in der Literatur hierzu jedoch selten Bezug genommen wird, werden diese Aspekte im Folgenden vernachlässigt (vgl. Andrzejewski 2004: 127-130).

3.4 Emotionen

Kieser führt die enorme Schwierigkeit von Kündigungsgesprächen auf die emotionalen Aspekte zurück, da diese bei der alltäglichen Arbeit nur selten vorkommen. Zudem behauptet er, dass eine gegenseitige plötzliche Wahrnehmungsänderung eintritt: Der Gekündigte sieht seinen Vorgesetzen möglicherweise in einem veränderten, deutlich schlechteren Licht; aggressive Angstreaktionen von Seiten des Vorgesetzten wären ebenfalls denkbar. (vgl. Kiesow 2004: 13).

Auch List weist darauf hin, dass Vorgesetzte häufig Angst vor Kündigungsgesprächen haben, weil es sie unsicher macht, dass sich diese auf emotionalen Ebenen abspielen und sie die Kontrolle über die Situation verlieren könnten. Sie fürchten nicht angemessen mit der Situation und den Gefühlen der Gekündigten umgehen zu können (vgl. List 2003a: 28). Diese Emotionen können von Trauer, Enttäuschung, Resignation und Depression bis hin zu Empörung, Ärger, Zorn und Wut gegenüber dem Arbeitergeber reichen (vgl. Meyer 1999: 80). Für den Umgang mit all diesen möglichen Emotionen benötigt der Vorgesetzte psychologische und kommunikative Kenntnisse und Fähigkeiten, um den aufkommenden Ängsten mit Einfühlungsvermögen und Verständnis begegnen zu können (vgl. Röttig 1993: 199-200). Zudem sind die Vorgesetzten häufig unerfahren im Umgang mit Kündigungen oder haben Angst vor einem Imageverlust oder Kritik von Mitarbeitern. Sind sie selber nicht Verantwortlicher der Kündigungsentscheidung und können diese ebenfalls nicht nachvollziehen befänden sie sich in einem Argumentationsnotstand. Auch das Wissen um eine etwaige Exiszenzzerstörung könnte für die Person belastend sein (vgl. Andrzejewski 2002: 77-79). Ein Vorgesetzter muss daher auf der einen Seite mit den eigenen Emotionen umzugehen wissen und zum anderen auf die Emotionen der gekündigten Mitarbeiter angemessen reagieren können.

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