Das Vorgehen bei der Optimierung von Geschäftsprozessen


Hausarbeit, 2016

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Geschäftsprozessoptimierung – eine Definition

3. Ziele und Voraussetzungen der Optimierung von Geschäftsprozessen

4. Vorgehen bei der Geschäftsprozessoptimierung in der öffentlichen Verwaltung
4.1 Prozesse identifizieren und darstellen
4.2 Mängel feststellen und Ziele formulieren
4.3 Verbesserungsoptionen entwickeln
4.4 Verbesserungsvorschläge umsetzen
4.5 Verbesserungsgrad evaluieren

5. Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung in der Verwaltung

6. Fazit

1. Einleitung

Der öffentliche Sektor befindet sich in einem grundlegenden Wandlungsprozess – aktuell mehr denn je. Grund für die neue Dynamik, die deutsche Behörden zunehmend erfahren, stellt in erster Linie die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung dar. Durch die gesetzlich verankerte Vorgabe, nach und nach Strukturen des E-Government aufzubauen, werden insbesondere Einrichtungen der Bundes- und Landesverwaltungen zur Einleitung von Veränderungen in der Ablauforganisation, zugunsten der Transparenz und Bürgerfreundlichkeit, gezwungen. Neben dem technischen Fortschritt, der als zentraler Anstoß für die Verwaltungsmodernisierung des 21. Jahrhunderts gilt, wird der verwaltungskulturelle Wandel von einer Vielzahl weiterer Einflussfaktoren geprägt. Zu diesen zählen neben den veränderten, höheren Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger1 an eine flexible und kundenorientierte Dienstleistung auch die vermehrte Steuerung über Managementinstrumente der privaten Unternehmen. Durch diese sollen Einsparpotenziale und Schwachstellen in der Verwaltungstätigkeit, insbesondere im Hinblick auf höhere Komplexität, sinkende Steuereinnahmen und steigende Kosten, welche die Verwaltungen nahe an ihre Leistungsgrenzen führen, aufgedeckt werden (Voigt/Frühauf 2010: 354). Chancen gilt es zu nutzen - Mängel weitestgehend zu eliminieren, um den Erfolg einer bürgerfreundlichen und ressourcenschonenden öffentlichen Einrichtung in der heutigen Zeit zu gewährleisten.

Diese Entwicklung erfordert Veränderungen in der Organisation der Arbeitsabläufe. Planloser Aktionismus führt dabei häufig zu fehlerhaften, überstürzten und kostenintensiven Entscheidungen.

Um verbesserungsbedürftige Arbeitsabläufe erfolgreich verändern und Fehlentscheidungen vorbeugen zu können, bedarf es daher einer systematischen und organisierten Optimierung dieser Geschäftsprozesse.

Ziel der Hausarbeit ist die modellhafte Skizzierung eines systematischen Ablaufs einer Geschäftsprozessoptimierung. Hierzu wird im Folgenden zunächst der Begriff "Geschäftsprozessoptimierung" näher erläutert. Im Anschluss daran werden die Voraussetzungen und Ziele hierfür vorgestellt, bevor auf das Vorgehen bei der Optimierung von Geschäftsprozessen in Theorie und Verwaltungspraxis näher eingegangen wird. Die Studienarbeit schließt mit einem Fazit ab.

2. Geschäftsprozessoptimierung – eine Definition

Der Begriff "Geschäftsprozessoptimierung" setzt sich aus den Teilen "Optimierung" und "Geschäftsprozess" zusammen. Während bei der Definition des Wortes "Optimierung" in der Literatur Einigkeit darüber besteht, dass es sich hierbei um die Steigerung der Effizienz (nicht der Effektivität) von bestehenden Abläufen handelt (Stöger 2011: 150), herrscht bei der Bestimmung des Begriffs "Geschäftsprozess" häufig Divergenz. Die Qualifizierung eines Prozesses als Geschäftsprozess hängt im Wesentlichen von dessen Typisierung ab.

Zunächst wird unter einem "Prozess" allgemein eine regelmäßig wiederkehrende, von einem definierten Ereignis ausgelöste inhaltlich abgeschlossene, zeitlich begrenzte, sachlogische Abfolge von Tätigkeiten, die auf fachlich-konzeptioneller Ebene ein bestimmtes Ergebnis zum Ziel hat, verstanden (Vahs 2015: 214). Im Fokus der Verbesserung von Prozessen stehen dabei vorrangig Kern- und Supportprozesse.

Überwiegend sieht die Literatur den Unterschied zwischen einfachen Prozessen und Geschäftsprozessen darin, dass Geschäftsprozesse direkt der Erfüllung der obersten Ziele der Organisation dienen, das zentrale Geschäftsfeld beschreiben und Wertschöpfung bringen (Becker/Kahn 2012: 6 f.). Supportprozesse sind demgegenüber nur indirekt wertschöpfend und fließen lediglich als notwendige Unterstützung des Hauptgeschäfts in die erstellten Dienstleistungen ein. Allerdings wäre ohne die Supportprozesse eine Durchführung der Kernprozesse unmöglich (Becker/Kahn 2012: 7). Besonders bei zentralisierten Aufgabenbereichen, wie dem Personalwesen oder der Informationsverarbeitung werden augenscheinliche Unterstützungsprozesse zu Kernprozessen des jeweiligen Fachbereichs mit internen Kunden. Hier kommt es auf den Betrachtungswinkel an. Die Kombination aus der Orientierung an der Organisationsstrategie und dem direkten Kundenbezug der zu erstellenden Dienstleistung lässt aber darauf schließen, dass ausschließlich die wertschöpfenden Kernprozesse als "Geschäftsprozesse" zu bezeichnen sind.

Zusammengesetzt ist unter der "Optimierung von Geschäftsprozessen" demnach die Steigerung der Effizienz bestehender, wertschöpfender und für die Organisation bedeutsamer Kernprozesse zu verstehen.

3. Ziele und Voraussetzungen der Optimierung von Geschäftsprozessen

Die Definition des Begriffs "Geschäftsprozessoptimierung" gibt das vorrangige Ziel bereits vor: es geht um die Erzielung einer Effizienzsteigerung in der Ablauforganisation. Gründe und Anstöße für dieses sehr allgemein formulierte Ziel gibt es viele: sei es der eingangs erwähnte wachsende Anspruch der Bürger an die Kundenorientierung, der technische Fortschritt und der damit einhergehende Gesellschaftswandel, oder aber die Suche nach wirtschaftlicheren Alternativen (Voigt/Frühauf 2010: 373) – die Erwartungen, die an die öffentlichen Verwaltungen herangetragen werden, erfordern professionelle Geschäftsprozesse.

Die Ziele einer Geschäftsprozessoptimierung leiten sich direkt von der Organisationsstrategie ab, die unter anderem die Erwartungen der Bürger widerspiegelt, da Servicequalität durch die Effizienz der Prozesse definiert wird (Voigt/Frühauf 2010: 372). Diese findet somit Eingang in die strategischen Überlegungen einer Einrichtung. Die übergeordnete Strategie gibt die Handlungsmaxime vor. Auf der Ebene der Geschäftsprozesse werden diese Ziele operationalisiert und konkretisiert (Gadatsch 2015: 8 f.). Dabei werden sowohl nach innen- als auch nach außen gerichtete Zielsetzungen entwickelt. Zu den internen Bestrebungen zählen die Senkung der Prozesskosten sowie der Prozessdauer bei gleichzeitiger Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, während die nach außen gerichteten Ziele insbesondere die Steigerung der Prozessqualität und damit der Kundenzufriedenheit zum Inhalt haben (Gadatsch 2015: 7).

Diese bei Behörden überwiegend bürger- und serviceorientierten Zielsetzungen sind Ergebnis eines Paradigmenwechsels. Waren die Verwaltungen bis vor einigen Jahren noch vorrangig auf ihre hoheitlichen Befugnisse und Möglichkeiten bedacht, stehen heute wirtschaftliches, effizientes und kundenorientiertes Handeln im Vordergrund. Durch das Umdenken werden die ehemals funktionsorientierten Strukturen in der Aufbau- und Ablauforganisation durch die Prozessorientierung ersetzt. Die Kenntnis der eigenen Prozesse und das Denken in solchen ist für die Geschäftsprozessoptimierung die bedeutendste Voraussetzung, da die funktionsorientierte Sichtweise nicht die notwendige Tiefe der Arbeitsabläufe erfasst. Daneben sind die Schaffung von Managementstrukturen, die Bereitstellung der erforderlichen Informationstechnik sowie die Formulierung von Organisationsstrategien für den Aufbau eines Geschäftsprozessmanagements, das die Steuerung von Optimierungsvorgängen beinhaltet, wesentlich (siehe hierzu auch Voigt/Frühauf 2010: 361 - 366).

Nachdem die Organisation die Voraussetzungen für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements geschaffen hat, kann die Optimierung einzelner Arbeitsabläufe erfolgen.

4. Vorgehen bei der Geschäftsprozessoptimierung in der öffentlichen Verwaltung

Die Vielzahl an Ansätzen, Modellen und unterschiedlichen Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen entstammen dem Management von Unternehmen, welche die Gewinnmaximierung als zentrale Leitlinie des Handelns verfolgen. Im Unterschied zu den privaten Unternehmen arbeiten staatliche und kommunale Einrichtungen nicht gewinnorientiert. Aus diesem Grund gelten für diese bei der Anwendung von Prozessoptimierungsmethoden einige Besonderheiten.

Grundlage des Handelns der öffentlichen Organisationen bilden Recht und Gesetz, wodurch Verfahrens- und Prozessschritte in gewissem Grad zwingend vorgegeben werden. Da die Einrichtungen des öffentlichen Dienstes gerade nicht an wirtschaftlichem Erfolg orientiert sind und die Verwaltungen in nahezu allen Bereichen Monopolstellungen einnehmen, ist die eigene Motivation zur Geschäftsprozessoptimierung vergleichsweise gering. Der fehlende Zwang zur gewinnorientierten Ausrichtung führt dazu, dass kein Zusammenhang zwischen der Arbeitsplatzsicherheit und der Effizienz der Organisation besteht. Daher ist die Offenheit für Restrukturierungsmaßnahmen seitens der Mitarbeiter sehr gering (Voigt/Frühauf 2010: 360).

Wie bereits erläutert wurden die Optimierungsmethoden von privaten Konzernen entwickelt. Anwendbar sind diese, da es sich um Geschäftsprozesse handelt, auf Abläufe, die dem Kerngeschäft zuzurechnen sind, was bei privaten Betrieben häufig die Fertigung von Produkten meint. Diese sind im Gegensatz zu den in der Verwaltung dominierenden Dienstleistungen in ihrer Qualität und Quantität deutlich einfacher zu messen. Um aber auch in dienstleistungsgeprägten Unternehmen systematische Verbesserungen ihrer eher schwach strukturierten Prozesse zu ermöglichen, wurden die Modelle zur Geschäftsprozessoptimierung entsprechend weiterentwickelt und angepasst (Vahs 2015: 211 - 214).

Beim Geschäftsprozessmanagement ist die Prozessverbesserung von der Prozesserneuerung zu unterscheiden. Die reine Prozessverbesserung sieht die Veränderung in der Ablauforganisation durch eine nachhaltige evolutionäre Entwicklung vor, während bei der Prozesserneuerung sowohl Aufbau- als auch Ablauforganisation in revolutionärer Weise umfassend neugestaltet werden (sog. Business Process Reengineering) (Koch 2011: 115). Um eine Optimierung handelt es sich jedoch streng genommen nur bei einer Verbesserung des Bestehenden, weshalb vorliegend dieser Ansatz weiterverfolgt wird.

Die Geschäftsprozessoptimierung in Form der reinen Prozessverbesserung kennt viele, oft individuell entwickelte Verfahren und Methoden. Die drei bekanntesten Modelle sind der "Kontinuierliche Verbesserungsprozess" (KVP oder auch Kaizen), das "Total-Cycle-Time" (TCT) und das Verfahren nach "Six-Sigma". Sie alle streben nach Verbesserung und Steigerung der Prozessleistung. Der Fokus liegt auf der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehlern in der Ablauforganisation. Sind diese nicht gänzlich beseitigt, beginnt der Verbesserungsprozess von neuem. In der Geschäftsprozessoptimierung liegt daher eine gewisse Kontinuität. Trotz vieler Gemeinsamkeiten und Parallelen im schematischen Ablauf unterscheiden sich die Verfahren jedoch im Hinblick auf die konkrete Ausgestaltung unter Zuhilfenahme von spezifischen Instrumenten, die Zielsetzung sowie die Philosophie.

Die Kaizen-Methode versucht durch eine ausgeprägte Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung die gesamte Prozessleistung durch die Nutzung des Problemlösungspotenzials der an der Veränderung Beteiligten zu steigern. Das Verfahren nach Six-Sigma hingegen stellt eine datenbasierte Methode dar, deren Ziel in der Fehlervermeidung liegt. Dabei spielt der Abgleich von Soll- und Ist-Werten eine bedeutende Rolle. Der Prozess wird dabei solange Optimiert bis eine Fehlerfreiheit von 99,99966 % vorliegt, oder anders gesagt, dass unter einer Million Möglichkeiten nur maximal 3,4 Fehler auftreten dürfen. Die Beseitigung von prozessbehindernden Barrieren bei gleichzeitiger Verkürzung der Prozesszeiten, Steigerung der Qualität und der Senkung von Kosten ist schließlich der Ansatz des TCT-Konzepts (Vahs 2015: 246 f.).

Abbildung 1 zeigt, dass trotz unterschiedlicher Ansätze und Hauptziele, sowohl im Ablauf als auch bei der zentralen Ausrichtung zwischen den drei Optimierungsmethoden deutliche Parallelen bestehen. Die unterschiedlichen Modelle sind dabei nicht isoliert zu betrachten. Vielmehr ergänzen sich diese, sodass durch die individuelle Anwendung und Kombination von Zielen, Orientierungen und Verbesserungsinstrumenten, die den Methoden zugeordnet sind, ein perfekt auf den zu verändernden Geschäftsprozess zugeschnittenes Veränderungsverfahren gebildet werden kann (Koch 2011: 118). Gerade im Bereich der öffentlichen Verwaltung sollten dabei nicht zu strenge Maßstäbe an das Verfahren der Geschäftsprozessoptimierung gesetzt werden. Oft werden von den Optimierungsmethoden umfangreiche Personalressourcen zur Durchführung der Optimierungsvorgänge verlangt. Diese zur Verfügung zu stellen kann zumindest von kleineren und mittleren Behörden kaum erwartet werden, da die Effekte für die Effizienzsteigerung durch den Veränderungsprozess nur begrenzt sind. Zu achten ist aber auf die Einrichtung eines Steuerungsmanagers sowie diverser Prozessteams, die die Verbesserung in ihrem Fachbereich voranbringen. Hierbei können vereinfachte Varianten und Kombinationen der Optimierungsmethoden zur Praxisanwendung kommen, ohne dabei an Professionalität einbüßen zu müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vergleich der theoretischen Geschäftsprozessoptimierungsmethoden (Quelle: eigene Abbildung, in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann 2013: 419 - 585)

[...]


1 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich die männliche Form verwendet. Gemeint ist dabei aber stets sowohl die männliche als auch die weibliche Form.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Das Vorgehen bei der Optimierung von Geschäftsprozessen
Hochschule
Universität Kassel  (UNIKIMS)
Veranstaltung
Verwaltungsorganisation
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
17
Katalognummer
V934240
ISBN (eBook)
9783346262684
ISBN (Buch)
9783346262691
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dieses Werk beschreibt leicht verständlich und dennoch wissenschaftlich fundiert verschiedene Wege zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in der öffentlichen Verwaltung. Da die Methoden der klassischen BWL für den privaten Sektor entlehnt sind, lassen sich die Ergebnisse der Arbeit auch auf wirtschaftlich tätige Unternehmen übertragen. Anhand dieser praxisorientierten Arbeit lassen sich auch Geschäftsprozesse in Unternehmen und Verwaltung laufend optimieren.
Schlagworte
Prozessmanagement, Optimierung, Kaizen, TQM, Qualitätsmanagement, Geschäftsprozess, Geschäftsprozessmanagement, Verwaltungsorganisation
Arbeit zitieren
Sandro Pfeiffer (Autor), 2016, Das Vorgehen bei der Optimierung von Geschäftsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/934240

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