Wie steigert man die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern? Konzepte und Methoden am Beispiel des Rettungsdienstes

I Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Motivation im Arbeitsprozess
2.1 Motiv, Motivation, Motivationsprozess
2.2 Einteilung der Motive
2.3 Für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.2 Prozesstheorien
3.3 Bedeutung für die Arbeitsmotivation

4 Motivation in der Praxis
4.1 Materielle Motivationsinstrumente
4.2 Immaterielle Motivationsmittel
4.3 Demotivation

5 Zusammenfassung und Fazit
5.1 Konsequenzen für den Führungsalltag
5.2 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Hans Christoph von Rohr sagte einmal: „Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“ (Deutscher Arbeitgeber Ver­band 2017: o. S.). Die Führungskräfte in Unternehmen stehen somit ständig vor der Herausforderung ihre Mitarbeiter zu motivieren. Mitarbeiter die motiviert sind bringen sich stärker in den Unternehmen mit ein, schöpfen ihr Potenzial aus und denken vor allem mit. Demotivation und fehlendes Vertrauen führen jedoch zum Gegenteil. Durch Erhöhung von Fluktuation und Fehlzeiten sinkt die Produktivität und Rentabilität eines Unternehmens.

Kein Unternehmen kann ohne die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter exis­tieren. Doch diese Leistungsbereitschaft ist keine Selbstverständlichkeit. Die meisten Menschen gehen nicht zur Arbeit, weil das regelmäßige Frühaufstehen Spaß macht. Im Vordergrund steht eher die individuelle Bedürfnisbefriedigung der Existenzsicherung (vgl. Laufer 2015: 7).

Seit 2001 führt das Meinungsforschungsinstitut Gallup regelmäßige Befragungen zum Thema Mitarbeiterengagement durch. Die Ergebnisse sind erschreckend. Die Zahl der Arbeitnehmer welche keine emotionale Bindung zu ihrem Unter­nehmen haben ist weiter gestiegen. 70 Prozent der Mitarbeiter schieben nur Dienst nach Vorschrift und weitere 15 Prozent haben innerlich gekündigt. (Tödtmann 2015). Der geringste Teil der Arbeitnehmer hat eine starke Bindung zum Unternehmen. Der geschätzte Schaden für die deutsche Wirtschaft beläuft sich auf rund 73 bis 95 Milliarden Euro pro Jahr. (Tödtmann 2016) Die schwin­dende Arbeitszufriedenheit ist meist auf mangelnde Personalführungsqualitäten der Führungskräfte zurückzuführen. Die Studien beweisen jährlich, dass 50 Pro­zent der Mitarbeiter mit dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten unzufrieden sind (vgl. Laufer 2015: 11; Tödtmann 2017).

Viele Führungskräfte sind sich einig, dass Personalmanagement heute weit schwieriger ist als vor einigen Jahrzehnten. Früher waren Wissensvorsprung und Machtverhalten ausreichend um Mitarbeiter zu führen. Die verbesserte Wirt­schaftssituation, höhere Bildungsabschlüsse und die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft haben Mitarbeiter selbstbewusster werden lassen, sie bean­spruchen mehr persönliche Rechte als früher (vgl. Laufer 2015: 28 ff.). Im Zuge des Wertewandels hat sich außerdem der Stellenwert von Arbeit im Vergleich zu Familie, Freizeit und Hobbies immer mehr nach hinten verschoben. Nicht ohne Grund spricht man heute von einer Spaßgesellschaft. Die Bedürfnisse der Mitar­beiter haben sich verändert. Trotz des Wertewandels sind jedoch Unternehmen heutzutage, insbesondere in den Gesundheitsberufen, auf Mitarbeiter und deren Leistungsbereitschaft angewiesen, daher muss zur Motivation auf die geänderten Bedürfnisse reagiert werden (vgl. Laufer 2015: 16).

In ihrem beruflichen Umfeld, im Rettungsdienst, konnte die Autorin täglich be­obachten, dass Mitarbeiter zunehmend frustriert sind und zu innerlicher Kündi­gung neigen. Gerade die hohen professionellen und emotionalen Anforderungen, in Zusammenhang mit der mangelnden gesellschaftlichen Anerkennung und Wertschätzung durch den Arbeitgeber fördern dieses Verhalten.

1.1 Zielsetzung und Fragestellung

Die vorliegende Hausarbeit soll zeigen, wie Mitarbeiter im Rettungsdienst moti­viert werden können, da besonders im Non-Profit-Sektor die Unternehmen auf leistungsbereite Mitarbeiter angewiesen sind. Offensichtliche Probleme wie man­gelnder Informationsfluss im Unternehmen, zu wenig Feedback und Wertschät­zung der Mitarbeiter, demotivierendes Verhalten von Vorgesetzten und zu wenig Mitgestaltungsmöglichkeiten durch die Arbeitnehmer konnten durch eine von der Autorin durchgeführten Mitarbeiterbefragung im Rettungsdienst bestätigt werden. Es stellt sich daher die Frage welche Anreize es gibt um Mitarbeiter in Non-Profit­Organisationen dauerhaft zu motivieren, ohne dabei uneingeschränkt auf die Steuerungsmechanismen der freien Wirtschaft zurückgreifen zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Hausarbeit möchte einen kurzen theoretischen Einblick in das Themenfeld der Mitarbeitermotivation geben. Im ersten Teil der Arbeit soll auf die Begriffsklärung von Motivation und Motivationsprozess eingegangen werden. Ebenso Beachtung finden einige für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive. Im Anschluss werden die gängigen Motivationstheorien kurz vorgestellt.

Bereits im Kapitel 1.1 wurde auf die Bedeutung von motivierten Mitarbeitern für die Unternehmen und deren wirtschaftlichen Erfolg hingewiesen. Daher ist eine Kenntnis über verschiedene Bedürfnisse von Mitarbeitern und dementsprechen­de Motivationsmethoden für heutige Führungskräfte unumgänglich.

Im Hauptteil der Arbeit werden verschiedene Anreizmöglichkeiten vorgestellt und auf deren Praxistauglichkeit überprüft. Eine besondere Rolle spielt hierbei der monetäre Anreiz. Ebenso wichtig sind jedoch immaterielle Anreize. Werden je­doch motiviert arbeitende Mitarbeiter demotiviert, hat dies weitreichende Folgen für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter. Aus diesem Grund möchte die Autorin auch speziell auf Demotivation und deren Folgen eingehen.

Den Abschluss der Arbeit bilden eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Fazit derer.

2 Motivation im Arbeitsprozess

Um die folgenden Kapitel verständlicher darzustellen werden zuerst zentrale Be­griffe der Motivationsforschung definiert. Obwohl Motiv, Motivation, Intensionsbil­dung und Volition stets unterschiedliche Ausprägungen haben und unterschiedli­che Bewertungen finden, ist es wichtig sie genau zu erläutern. Wird nach der Motivation von Menschen gefragt, muss gleichzeitig nach den Beweggründen des menschlichen Verhaltens gefragt werden (vgl. Thomae 1965: 3 f.).

2.1 Motiv, Motivation, Motivationsprozess

Bis heute gibt es im Deutschen eine Vielzahl von Synonymen für Motivation. Eine einheitliche Deutung des Begriffs ist daher schwierig. Der Begriff Motivation wur­de erst 1967, erstmals im deutschen Rechtschreibduden, mit folgender Definition eingetragen: „(Psychologie, Pädagogik) Gesamtheit der Beweggründe, Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung o. Ä. beeinflussen, zu einer Handlungsweise anregen“ (Dudenredaktion o. J.: o. S.). Im englischsprachigen Raum ist Motivation zu der Zeit schon längst ein eindeutiger Begriff. Die meisten Motivationstheorien ent­standen somit bevor in Deutschland Motivation überhaupt ein Begriff war.

Der Begriff Motivation hat seinen Ursprung im Lateinischen und bedeutet Bewe­gung. Somit kann man Motivation mit Verhaltensbereitschaft gleichsetzten, dem Zustand in dem sich eine Person vor dem Handeln befindet (vgl. Oliver 2010: 5). In der Fachliteratur finden sich umfangreichere Begriffsklärungen von Motivation. Sprenger und Plaßmann, bezeichnen Motivation allgemein als Beweggrund des menschlichen Verhaltens (vgl. Sprenger, Plaßmann 2014: 25). Verhalten und Erleben wird koordiniert eingesetzt um Ziele zu erreichen (Heckhausen, Heck­hausen 2006: 2). In Anlehnung an Heckhausen definiert Scholz das „(das) Motiv (synonym Motivationsinhalt und Motivationsfaktor) ist ein Handlungsziel, das von der entsprechenden Person, als so wichtig angesehen wird, dass sie deswegen Aktivitäten entfaltet. Dementsprechend sind Motive überdauernde und relativ konstante Wertungen und somit Ursache des Verhaltens.“ (Scholz 2014: 286).

Damit lässt sich sagen, dass Motivation immer etwas mit dem Zusammenhang von menschlichem Verhalten und dessen Ursprung, dem Motiv, zu tun hat. Viele Motivationstheorien beschäftigen sich mit diesen Ursprüngen und inwiefern diese beeinflussbar sind. Durch Anreize können Motive aktiviert werden und bilden somit die Motivation einer Handlung. Als Reaktion auf die aus den Anreizen re­sultierenden Erwartungen erfolgt ein zielgerichtetes Handeln (vgl. Scholz 2014: 287).

Im Motivationsprozess nehmen innere und äußere Anreize Einfluss auf die Be­dürfnisse des Menschen. Hierdurch entsteht ein Handlungsmotiv, welches wiede­rum durch Erwartung und Erfahrung beeinflusst wird. Es erfolgt die Planung und Durchführung der Handlung. Im Anschluss wird der Erfolg des Ergebnisses be­wertet und steht als Erfahrung für nachfolgende Intentionen zur Verfügung. Durch die Bedürfnisbefriedigung können Zufriedenheit und Leistung gesteigert werden (vgl. Scholz 2014: 287).

In der Praxis bedeutet dies, zu erkennen welche Faktoren in der Personalführung eine Rolle spielen, um Mitarbeiter zu motivieren, deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen und die Arbeitszufriedenheit zu steigern.

2.2 Einteilung der Motive

Motive können nach verschiedenen Kriterien eingeteilt werden. In der Organisa­tionspsychologie ist folgende Einteilung gebräuchlich:

Physische, psychische und soziale Motive Physische und psychische Bedürfnisse sind die Grundbedürfnisse jedes Men­schen. Sie beinhalten Nahrung und Sicherheit, wenn man dies auf die Arbeits­welt überträgt, würde man von existenzieller Sicherheit und Arbeitsschutz spre­chen. Soziale Motive beinhalten das Bedürfnis nach Wertschätzung und sozialer Zugehörigkeit (vgl. Bröckermann 2016: 277).

Primäre und sekundäre Motive

Primärmotivation ist die Motivation zum Selbstzweck. Eine Person wird aus eige­nem Antrieb aktiv. Will jedoch jemand über sein momentanes Handlungsziel ein für ihn wichtigeres Ziel erreichen, so spricht man von Sekundärmotivation. Beide Formen können als Synonym für intrinsische und extrinsische Motive verwendet werden (vgl. Laufer 2015: 37).

Intrinsische und extrinsische Motive

Von intrinsischer Motivation spricht man, wenn bereits die Tätigkeit selbst Freude und Befriedigung bereitet. Ist die Tätigkeit an sich nicht befriedigend, sondern lediglich die Zielerreichung spricht man von extrinsischer Motivation (vgl. Comelli, Rosenstiel 2001: 12). Vorrausetzung dafür ist ein Motiv als Anreiz, welches von außen geliefert wird. Diese Form hat die größte Bedeutung für die Erklärung des Arbeitsverhaltens (vgl. Deibl 1991: 73).

2.3 Für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive

Jung führt sechs Aspekte an, welche durch empirische Studien als entscheiden­de Motivatoren der Mitarbeiter benannt wurden. Seiner Meinung nach, müssen die Erwartungen einer bestimmten qualifikationsbedingten Aufgabenstellung mit einer gerechten Bezahlung, beruflicher Sicherheit, Mitbestimmung bei Leistungs­zielen, Selbständigkeit, Selbstbestimmung und persönliche Weiterentwicklung, sozialer Austausch und Kontakt mit Kollegen, sowie eine Leistungsmotivation in dem Maße der Bedürfniserfüllung gegeben sein (vgl. Jung 2011: 370 ff.). Arbeit und ihre Folgen befriedigen eine ganze Reihe von diesen Bedürfnissen.

Extrinsische Motive

Arbeit erfüllt nicht nur den Zweck der Existenzsicherung durch Einkommen (Geldmotiv), obwohl dies das offensichtlichste Arbeitsmotiv ist. Geld motiviert jedoch nur solange bis materielle Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind (vgl. Jung 2011: 372). Sicherheit (Sicherheitsmotiv) ist ein menschliches Grundbe­dürfnis, auch bei der Arbeit spielt es eine große Rolle. Hierunter fällt nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherheit der Tätigkeit. Regie­rung und Gewerkschaften sind bemüht das Bedürfnis der Sicherheit des Arbeits­platzes und der Arbeitssicherheit zu befriedigen. Ein zu hohes Sicherheitsbedürf­nis kann sich jedoch auch negativ auf die Mitarbeiter auswirken, indem Initiative gebremst, Kreativität verhindert und Leistung geschwächt wird (vgl. Jung 2011: 373). Das Streben nach Macht und Anerkennung (Prestigemotiv) ist in allen Menschen verwurzelt. Je höher Mitarbeiter in der hierarchischen Struktur der Organisation aufsteigen, desto besser wird dieses Bedürfnis befriedigt. Grundlage dafür ist das Differenzieren von anderen. Daher ist es nicht verwun­derlich, dass das Streben nach Macht vor allem bei Mitarbeitern mit hohem Aus­bildungsniveau auftritt. Jung zufolge tritt diese Motiv vor allem bei jüngeren Mit­arbeitern auf, da ältere Mitarbeiter bereits ein befriedigendes Niveau erreicht ha­ben (vgl. Jung 2011: 373; Rosenstiel 2015: 56)

Intrinsische Motive

Das Erreichen selbstgesetzte Leistungsziele (Leistungsmotiv) durch die ausge­übte Tätigkeit befriedigt, umso stärker je selbständiger der Mitarbeiter innerhalb seiner Tätigkeit agieren kann, je mehr Einfluss er auf die eigenen Aufgaben und Arbeitsziele hat (vgl. Rosenstiel 2015: 56). In direktem Zusammenhang steht das Bedürfnis der Selbstverwirklichung (Kompetenzmotiv) mit dem Leistungsmotiv. Dieses Motiv spielt eine große Rolle, wenn Initiative und Kreativität gefragt sind. Es kann zur Frustration bei stark beaufsichtigten Mitarbeitern mit einseitigen, stark routinierten Tätigkeiten führen (vgl. Jung 2011: 372). Ein drittes intrinsi­sches Motiv bildet der Wunsch nach Kontakt und Geselligkeit (Geselligkeitsmo­tiv). Der Wunsch nach Geselligkeit und Anerkennung, nach Integration in eine soziale Gruppe ist bei allen Menschen unterschiedlich ausgeprägt, aber dennoch vorhanden (vgl. Jung 2011: 372). Im Rahmen des Wertewandels, in dem die Familie immer mehr in den Hintergrund rückt und somit das Kontaktpotenzial dieser Gruppe sinkt, wird der Beruf zur wichtigsten Quelle der Befriedigung des Kontaktbedürfnisses (vgl. Rosenstiel 2015: 56).

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