Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten

Eine Fallstudie


Hausarbeit, 2020

31 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Beschreibung der Fallskizze und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Aufgabe 1: Führen von Mitarbeitergesprächen
2.1 Ziele, Inhalte und Phasen des Mitarbeitergesprächs
2.2 Kritische Erfolgsfaktoren des Mitarbeitergesprächs
2.3 Diskussion

3 Aufgabe 2: Weiterbildung
3.1 Funktionen und Ziele der Weiterbildung
3.2 „Make-or-buy“- Entscheidung
3.3 Das Transferproblem

4 Aufgabe 3: Umstrukturierung der Organisation
4.1 Konzept der Umstrukturierung
4.2 Durchführung der Umgestaltung bei der Sport Müller GmbH
4.3 Analyse möglicher Gefahren und Risiken bei der Umstrukturierung

5 Aufgabe 4: Zentrale Koordinationsinstrumente
5.1 Koordination durch persönliche Weisungen
5.2 Koordination durch Selbstabstimmung
5.3 Koordination durch Programme
5.4 Koordination durch Pläne

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf des strukturierten Mitarbeitergesprächs (SMG)

Abbildung 2: Umstrukturierung der Sport Müller GmbH zu einer Matrixorganisation

Abbildung 3: Change Management als integrativer Ansatz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Weiterbildungsziele

Tabelle 2: Pro und Contra der Selbsterstellung von Weiterbildungsleistungen

Tabelle 3: Pro und Contra der Fremderstellung von Weiterbildungsleistungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Personalmanagement ist seit jeher ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, da dessen Aktivitäten von hoher strategischer Bedeutung sind. Damit trägt das Personalmanagement u.a. entscheidend dazu bei, die langfristigen Ziele einer Organisation zu sichern. Umso wichtiger ist es zu verstehen, dass das Personalmanagement nicht nur aus einer Perspektive betrachtet werden kann. Vielmehr muss eine Differenzierung nach der Zielsetzung, dem Geltungsbereich, Inhalt und dem Zeithorizont erfolgen (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 14–19). Die Autoren Reinhardt und Kunnig betonen in diesem Kontext zudem den funktionsübergreifenden Charakter des Personalmanagements. Deshalb ist die Personalwirtschaft als Teil des übergreifenden Managementsystems zu betrachten, da Personalführung und Personalentscheidungen im gesamten Unternehmen zur Geltung kommen (Reinhardt & Kunnig, 2016, S. 13). Dies ist umso wichtiger in Zeiten, in denen eine Firma schwerwiegende Veränderungen plant (z.B. die zunehmende Digitalisierung, Verlagerung von Produktionsstätten, etc.), auf die auch das Personalmanagement reagieren muss. Dieser Aspekt soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit anhand eines kleinen mittelständischen Unternehmens in der Sportartikelbranche betrachtet werden. Dabei wird der Fokus der Fallstudie vor allem auf folgende Bereiche des Personalmanagements gelegt: Personalbeurteilung, indem das Instrument Mitarbeitergespräch genauer analysiert wird und Personalentwicklung durch Analyse von Verbesserungspotenzialen im Bereich der Weiterbildung. Außerdem werden zentrale Koordinationsinstrumente und die funktionale Organisation des Unternehmens betrachtet.

1.2 Beschreibung der Fallskizze und Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Fallstudie des kleinen mittelständischen Unternehmens der Sport Müller GmbH1, welches Sportartikel produziert und aktuell eine relativ schmale Produktpalette aufweist. Derzeit werden insbesondere Ski, Tennisschläger und Sporttaschen in Deutschland hergestellt und anschließend an den Einzelhandel verkauft. Da der Wettbewerbsdruck in den vergangenen Monaten stark zugenommen hat, möchte die Firma weitere Produkte entwickeln und neue Märkte erschließen. Außerdem erwägt das Unternehmen, große Teile ihrer Produktion in den osteuropäischen Raum zu verlagern, da die Produktionsstätten in Deutschland teilweise nicht die gewünschte Leistung erbringen. Die geplanten Veränderungsvorhaben wurden bereits an die Mitarbeiter kommuniziert, auch wenn eine endgültige Entscheidung noch nicht getroffen wurde. Deshalb hat die Sport Müller GmbH nun die K&K Consulting Group2 damit beauftragt, das Unternehmen bei den anstehenden Fragen im Personal- und Change Management zu beraten und zu unterstützen. Dadurch soll eine Entscheidungsfindung erleichtert werden, da mit einer eventuellen Verlagerung der Produktionsstandorte und der Erschließung neuer Produkte eine Umgestaltung der funktionalen Organisation einhergeht. Das Ziel der Fallstudie ist demzufolge u.a. die Konzeptionierung eines zukunftsfähigen Organisationskonzepts (siehe Kapitel 4), sodass sich die Sport Müller GmbH im Wettbewerb durchsetzen kann. Dazu wird zunächst das Instrument Mitarbeitergespräch genauer beleuchtet, um die Produktionsleiter einerseits zu beurteilen und andererseits aktuelle Defizite zu identifizieren. Ferner sollen in der vorliegenden Fallstudie Verbesserungspotenziale für das Personal der Sport Müller GmbH im Bereich der Weiterbildung identifiziert werden. Neben der bereits erwähnten Organisationsberatung durch die K&K Consulting Group ist es abschließend die Aufgabe und Zielsetzung der Beratungsfirma, ein Konzept vorzulegen, welches den Koordinationsbedarf der Sport Müller GmbH reduziert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Fallstudie wird die Problemstellung, Fallskizze und Zielsetzung erläutert. Anschließend erfolgt die Bearbeitung der Aufgabenstellung 1, indem das Instrument Mitarbeitergespräch genauer betrachtet wird. Dazu werden zunächst Ziele, Inhalte und Phasen eines solchen Gesprächs mit den Produktionsleitern erläutert. Darauf aufbauend wird auf die kritischen Erfolgsfaktoren eines Mitarbeitergesprächs bei der Sport Müller GmbH eingegangen. In diesem Kontext wird zugleich diskutiert, ob und inwieweit das Mitarbeitergespräch traditionellen Personalbeurteilungsverfahren überlegen ist. Mit der Bearbeitung von Aufgabe 2 wird ein Überblick über das Personalentwicklungsinstrument der Weiterbildung gegeben. Dabei werden zunächst die Funktionen und Ziele der Weiterbildung erläutert, um der Sport Müller GmbH anschließend eine Empfehlung hinsichtlich der „Make-or-Buy“-Entscheidung zur Weiterbildung seiner Produktionsleiter zu geben. In Aufgabe 3 erfolgt schließlich der Entwurf eines Konzepts zur Umgestaltung der funktionalen Organisation der Sport Müller GmbH. Dabei wird neben der Durchführung einer solchen Umstrukturierung auch auf mögliche Gefahren eingegangen. Die Fallstudie schließt ab mit Aufgabe 4, die eine mögliche Reduzierung des Koordinationsbedarfs innerhalb des Sportartikelherstellers thematisiert. Hierbei werden zunächst verschiedene Koordinationsinstrumente vorgestellt, die anschließend auf ihre Eignung für die Sport Müller GmbH überprüft werden.

2 Aufgabe 1: Führen von Mitarbeitergesprächen

2.1 Ziele, Inhalte und Phasen des Mitarbeitergesprächs

Mitarbeitergespräche sind ein oftmals benutztes und relevantes Mittel der Personalbeurteilung. Die Autoren Winkler und Hofbauer unterscheiden dabei zunächst zwischen anlassbezogenen und institutionalisierten Mitarbeitergesprächen. Während anlassbezogene Mitarbeitergespräche meist einen thematischen Bezug zu einem aktuellen Ereignis aufweisen und ferner dazu dienen, ein aktuelles Anliegen oder komplexes Problem zu lösen, handelt es sich bei institutionalisierten Mitarbeitergesprächen um eine geplante und inhaltlich vorbereitete Unterhaltung, die einem definierten Prozess folgt (Winkler & Hofbauer, 2010, S. 3–6). Oftmals wird deshalb in der Literatur daher auch der Begriff des strukturierten Mitarbeitergesprächs verwendet (z.B. Becker, 2013; Reinhardt & Kunnig, 2016). Da das Ziel der Sport Müller GmbH ist, zunächst mit den Produktionsleitern ins Gespräch zu kommen und über deren Leistung zu sprechen, wird der Fokus im Folgenden ausschließlich auf das institutionalisierte Mitarbeitergespräch gelegt. In diesem Kontext weist Breisig insbesondere auf die Abgrenzung des Mitarbeitergesprächs von der Leistungsbeurteilung hin. Ein zentrales Ziel der Mitarbeitergespräche bei der Sport Müller GmbH muss daher u.a. das Führen eines partnerschaftlichen Dialogs sein, bei dem die Produktionsleiter, im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung, nicht miteinander verglichen werden (Breisig, 2001, S. 87). Generell können die Ziele eines Mitarbeitergesprächs sehr vielfältig sein, wobei die Autoren Hornstein und Rosenstiel grundsätzlich zwischen Selektions- und Kommunikationszielen differenzieren. Dabei fokussieren sich Selektionsziele auf das Treffen von Entscheidungen in Bezug auf beispielsweise Kündigung oder Beförderung, wohingegen bei Kommunikationszielen die individuellen Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten im Mittelpunkt stehen (Rosenstiel, Hornstein & Augustin, 2013, S. 225). Deshalb können nach Hinrichs insbesondere auch die folgenden Aspekte als Ziele von Mitarbeitergesprächen definiert werden: Aufbau einer Vertrauenskultur, Lösung von Konflikten, Steigerung der Motivation, berufliche Förderung und Personalentwicklung, Schaffung von Offenheit und Transparenz zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sowie Verbesserung von Führung und Zusammenarbeit. Ferner thematisiert der Autor die Verbesserung der effektiven Arbeitsleistung (Hinrichs, 2009, S. 13–14). Zusammenfassend ist somit festzuhalten, dass neben der Förderung der Führungskultur ebenso die Identifikation von Personalentwicklungsmaßnahmen als Ziel von Mitarbeitergesprächen zu betrachten sind. Dazu zählt neben der bereits angesprochenen Bewertung der Arbeitsleistung auch die Analyse von Stärken und Schwächen des einzelnen Mitarbeiters. Im Anschluss daran können individuelle Ziele für jeden Produktionsleiter vereinbart werden. Hinrichs macht dabei darauf aufmerksam, dass eine solche Zielvereinbarung nicht nur die persönlichen Vorstellungen und Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters berücksichtigen soll, sondern auch eine Abstimmung auf die Unternehmensziele sinnvoll ist (Hinrichs, 2009, S. 15–16). Grundsätzlich ist ein bestmögliches Erreichen aller eben genannten Aspekte anzustreben. Da in Bezug auf die Sport Müller GmbH jedoch aufgrund der geplanten Veränderungen von einer großen Verunsicherung der Produktionsleiter auszugehen ist, empfiehlt es sich bei den eben erläuterten Zielen zunächst Offenheit und Transparenz zu schaffen, um anschließend den Fokus insbesondere auf eine Verbesserung der Arbeitsleistung zu legen. Dies gelingt bestmöglich, wenn die Mitarbeitergespräche mit den Produktionsleitern inhaltlich wie folgt aufgeteilt werden. Zunächst empfiehlt es sich, auf die Aufgaben und Ergebnisse des vergangenen Jahres zurückzublicken. Anschließend können die Eignungsschwerpunkte der Produktionsleiter thematisiert werden, um darauf aufbauend über die Führungskultur und Zusammenarbeit zu sprechen. Letzteres kann vor allem dadurch verbessert werden, indem ein regelmäßiger und kontinuierlicher Austausch der Produktionsleiter mit der Geschäftsführung erfolgt. Als Vorausblick auf das kommende Jahr werden daraufhin künftige Aufgaben und Kriterien behandelt und so die Ergebnisse für das kommende Jahr eingeschätzt. Als Abschluss identifiziert und vereinbart die Geschäftsführung mit den Produktionsleitern schließlich individuelle Entwicklungsmaßnahmen (Nagel, Oswald & Wimmer, 2008, S. 14–15). Insbesondere die Inhalte der beiden zuletzt angesprochenen Arbeitsschritte hängen maßgeblich von der Entscheidung ab, ob der Sportartikelhersteller seine Produktionsstätten nach Osteuropa verlagert oder nicht. Da dies zum Zeitpunkt der Mitarbeitergespräche allerdings noch nicht entschieden ist, empfiehlt die K&K Consulting Group, für beide Szenarien3 ein mögliches Vorgehen auszuarbeiten. Dadurch wird nicht nur ein Teil der festgelegten Ziele (Offenheit, Transparenz und Vertrauen) verfolgt, sondern den Produktionsleitern gleichzeitig Angst und Verunsicherung genommen, da ihnen unabhängig von der Entscheidung eine Zukunftsperspektive im Unternehmen geboten wird. Eine etwas andere Vorgehensweise verfolgen dagegen die Autoren Doppler und Lauterburg, da sie die inhaltlichen Schwerpunkte Zielvereinbarung und -kontrolle sowie Qualifikation und Entwicklungsplanung unterscheiden. In diesem Kontext weisen die Autoren ferner auf die Unverzichtbarkeit der Gespräche hin, da so u.a. Motivation und Identifikation erzeugt werden können. Umso wichtiger ist es, konkrete Vereinbarungen zu sämtlichen Themen zu treffen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 370). Der Ablauf des strukturierten Mitarbeitergesprächs erfolgt schließlich in den drei Phasen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Da die Sport Müller GmbH die Mitarbeitergespräche erstmalig einführt, ist es sinnvoll eine zusätzliche Informationsphase zu Beginn zu initiieren. Dabei sollen die Mitarbeiter des Sportartikelherstellers detailliert über die hier vorgestellten Ziele, Inhalte und den Ablauf der Mitarbeitergespräche informiert werden. Anschließend kann mit einer strukturierten Vorbereitung der Gespräche begonnen werden. Dabei kann diese Phase zunächst nach inhaltlichen und organisatorischen Gesichtspunkten getrennt werden, wobei der Erfolg der Gespräche eine Vorbereitung der Geschäftsführung als auch der Produktionsleiter gleichermaßen voraussetzt. So muss aus organisatorischer Sicht neben einer rechtzeitigen Terminplanung auch eine räumliche Planung stattfinden. Dies schließt sowohl die Dauer des Gesprächs sowie die Schaffung der Gesprächsatmosphäre mit ein. In Bezug auf den letzten Aspekt ist anzumerken, dass eine entspannte und freundliche, aber zugleich ruhige Gesprächsatmosphäre hergestellt werden soll, damit sich die Produktionsleiter wohlfühlen. Außerdem zählt zur organisatorischen Vorbereitung eine Festlegung der Reihenfolge. Dabei muss die Geschäftsführung darauf achten, weder mit dem „besten“ noch mit dem „schlechtesten“ Produktionsleiter, bezogen auf seine Leistung, zu beginnen (Becker, 2013, S. 597–599). Die Reihenfolge kann sich demnach auch aus der inhaltlichen Vorbereitung ergeben. Zu dieser gehören eine Tätigkeits- und Anforderungsanalyse, bei der die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung der Produktionsleiter reflektiert werden. Ferner hat im Vorfeld des Gesprächs eine Leistungs- und Verhaltensanalyse zu erfolgen. Hierbei werden neben den Stärken und Schwächen der Mitarbeiter auch die vereinbarten Leistungsziele und die erbrachte Leistung erfasst. In der Bedingungs- und Zukunftsanalyse werden schließlich der Zielerreichungsgrad und die Abweichungsursachen untersucht sowie konstruktive Verbesserungen geplant. Abschließend werden in der inhaltlichen Vorbereitung die Potenziale und die Zusammenarbeit analysiert (Becker, 2013, S. 599). In Bezug auf die Sport Müller GmbH sind insbesondere bei der Leistungs- und Bedingungsanalyse Defizite zu erwarten. Auch die Zukunftsanalyse muss Verbesserungsmöglichkeiten, wie z.B. in den Produktionsverfahren und Arbeitsabläufen identifizieren, um so die Leistung der Produktionsstätten zu verbessern. Ferner lässt die Tatsache, dass bisher keine strukturierten Mitarbeitergespräche bei der Sport Müller GmbH stattgefunden haben, Konflikte und Probleme bei der bisherigen Zusammenarbeit zwischen Produktionsleitern und Geschäftsführern vermuten. Die K&K Consulting Group empfiehlt daher gemäß Becker als Hilfsmaßnahme Gesprächsleitfäden und Beurteilungsschemata zu verwenden, um eine gelungene Vorbereitung sicherzustellen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen (Becker, 2013, S. 599). Letzteres ist ebenso entscheidend zu Beginn der zweiten Phase, der Durchführung. Diese gliedert sich in die weiteren Phasen Einleitung, inhaltliche Durchführung und Abschluss. Der Einstieg in das Gespräch muss eine freundliche und positive Atmosphäre schaffen. Außerdem müssen die Produktionsleiter nochmals über die zeitliche und inhaltliche Struktur des Gesprächs aufgeklärt werden. Die Autoren Zoller und Nussbaumer weisen in diesem Kontext jedoch darauf hin, bei kritischen Themen, wie es auch bei der Sport Müller GmbH der Fall ist, einen gezielten Einstieg zu suchen. Deshalb wird der Geschäftsführung empfohlen, nach der Begrüßung direkt zum Sachverhalt überzugehen (Zoller & Nussbaumer, 2019, S. 156–157). Die anschließende inhaltliche Durchführung orientiert sich am konzipierten Gesprächsleitfaden. In Bezug auf den Sportartikelhersteller kann dazu die inhaltliche Vorbereitung herangezogen werden, indem die einzelnen Analyseergebnisse beider Gesprächspartner diskutiert werden. Dabei müssen die Sichtweisen beider Seiten klargestellt werden. Ebenso ist es Ziel der inhaltlichen Durchführung, neben einer detaillierten Betrachtung der einzelnen Themen am Ende zu Vereinbarungen zu gelangen bzw. Lösungen für die Problemstellungen zu entwickeln (Zoller & Nussbaumer, 2019, S. 158–162). Becker weist dabei ferner auf die Einhaltung der Kommunikationsregeln hin, um eine erfolgreiche Durchführung zu gewährleisten. Dazu zählen vor allem gegenseitiges aktives Zuhören, Unvoreingenommenheit und Offenheit. Zudem hat Feedback immer konstruktiv und unmittelbar zu dem beobachteten Verhalten zu erfolgen (Becker, 2013, S. 600–602). Die Durchführung endet schließlich mit einem Abschluss des Gesprächs. Dabei wird dazu geraten, das Gespräch rückblickend zu reflektieren und dieses in einer positiven Stimmungslage zu beenden (Reinhardt & Kunnig, 2016, S. 96). Allerdings sollen beiderseits auch die Themen reflektiert werden, die nicht nach der ursprünglichen Planung verlaufen sind. Dies fördert wiederum die Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeiter. In der letzten Phase des Mitarbeitergesprächs, der Nachbereitung, wird dazu geraten, die Ergebnisse und festgelegten Maßnahmen schriftlich zu dokumentieren. Nur so können in einem erneuten Mitarbeitergespräch (in der Regel einmal pro Jahr) der Erfolg und die Umsetzung der Maßnahmen überprüft werden (Becker, 2013, S. 602–604). Die Ziele, Inhalte und der Ablauf eines Mitarbeitergesprächs sind nochmals gesamthaft in Abbildung 1 auf der folgenden Seite dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf des strukturierten Mitarbeitergesprächs (SMG)

(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Becker, 2013, S. 598)

2.2 Kritische Erfolgsfaktoren des Mitarbeitergesprächs

Es gibt eine Vielzahl kritischer Faktoren, die dafür verantwortlich sein können, dass ein Mitarbeitergespräch scheitert. Insbesondere bei der Einführung, wie bei der Sport Müller GmbH, sind häufig die folgenden Faktoren ausschlaggebend. Mitarbeitergespräche scheitern oft, wenn die betroffenen Personen nicht ausreichend im Vorfeld darüber informiert werden. Um diesem Fehler vorzubeugen, wurde im vorherigen Abschnitt bereits auf eine zusätzliche Einführung einer Informationsphase hingewiesen (siehe hierzu Abschnitt 2.1). Ferner können Mitarbeitergespräche misslingen, wenn der Nutzen nicht eindeutig ist. Die Gespräche können daher nur zielführend sein, wenn sich sowohl die Geschäftsführung als auch die Produktionsleiter der Sport Müller GmbH dem Nutzen bewusst sind und dieser akzeptiert wird. Außerdem ist es im Zuge der Gespräche mit den Produktionsleitern besonders wichtig, nicht nur die Ängste vor dem Feedback, sondern auch im Allgemeinen die Ängste der Produktionsleiter bewusst zu thematisieren (Reinhardt & Kunnig, 2016, S. 97). Einen weiteren entscheidenden Erfolgsfaktor bildet schließlich die Einhaltung der Kommunikationsregeln. Diesbezüglich weist Mentzel auch auf die Wichtigkeit des Verhaltens der Vorgesetzten bzw. der Geschäftsführung hin. So kann sich der Produktionsleiter bspw. nicht richtig verstanden fühlen, wenn er von der Geschäftsführung ständig unterbrochen wird und dieser nicht aktiv zuhört. Ebenso kann die organisatorische Vorbereitung bereits vor der eigentlichen Durchführung des Gesprächs Misserfolg induzieren, indem eine fehlerhafte Raumplanung (z.B. Auswahl der Cafeteria als Gesprächsort) erfolgt oder der Termin bspw. zu kurzfristig angesetzt wird. Zuletzt ist noch festzuhalten, dass viele Gespräche scheitern, weil die Gesprächspartner nicht zu konkreten Ergebnissen kommen (Mentzel, 2012, Kapitel 4.2.1). Umso wichtiger ist es daher, ein Dokument anzulegen, indem konkrete Maßnahmen und Ergebnisse zu dokumentieren sind. Ferner ist es, wie bereits in obigem Abschnitt erwähnt, hilfreich, einem festen Gesprächsleitfaden zu folgen, um diesen Misserfolg auszuschließen.

2.3 Diskussion

In den vergangenen Jahren hat sich das strukturierte Mitarbeitergespräch zunehmend in den Unternehmen als bevorzugte Methode zur Personalbeurteilung etabliert. Wie bereits Becker anmerkt, kann ein richtig geführtes Mitarbeitergespräch, das die oben genannten Punkte berücksichtigt, „die Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern unternehmensbezogen, tätigkeitsbezogen und situationsgerecht sowie die Leistungsbereitschaft und das Arbeitsergebnis dauerhaft und nachhaltig verbessern“ (Becker, 2013, S. 602). Darin liegt auch ein konkreter Vorteil des Mitarbeitergesprächs gegenüber traditionellen Personalbeurteilungsverfahren (wie z.B. Freie Beurteilung oder Kennzeichnungsverfahren, bei denen die Produktionsleiter nicht mit eingebunden sind). Anhand des direkten Austausches zwischen Geschäftsführung und Produktionsleitern können nicht nur individuelle Ziele und Probleme diskutiert werden, sondern es ist gleichzeitig gegenseitiges Feedback möglich. Somit kann auch die Führungskraft anhand des Mitarbeitergesprächs lernen und die Kommunikationskultur wird beiderseits gestärkt. Mit dem Kommunikationsaspekt geht ferner einher, dass zusätzlich Offenheit und Transparenz erzeugt werden können, was bei traditionellen Beurteilungsverfahren oft fehlt. Diese werden häufig von den Mitarbeitern als „Instrument zur unternehmerischen Leistungs- und Herrschaftssicherung“ (Reinhardt & Kunnig, 2016, S. 88) betrachtet. Im Gegensatz dazu fühlen sich die Mitarbeiter bei einem Mitarbeitergespräch besser von der Führungskraft verstanden, da hier der Dialog und nicht der Monolog, verglichen mit den traditionellen Verfahren, im Mittelpunkt steht. Deshalb sind traditionelle Beurteilungsverfahren (Freie Beurteilung, Rangordnungsverfahren, Kennzeichnungsverfahren, Einstufungsverfahren) insbesondere bei der Beurteilung der Leistung der Produktionsleiter ungeeignet, da diese Verfahren nur auf der Meinung der Geschäftsführung beruhen und den Produktionsleitern eine Stellungnahme verweigert wird. Somit lässt sich abschließend festhalten, dass ein Mitarbeitergespräch konkrete Vorteile gegenüber den traditionellen Beurteilungsverfahren bietet, auch wenn dies in der Regel mit einem höheren Zeitaufwand für die Vorgesetzten verbunden ist.

3 Aufgabe 2: Weiterbildung

3.1 Funktionen und Ziele der Weiterbildung

Die heutige Gesellschaft hat sich dahingehend gewandelt, dass lebenslanges Lernen von den Arbeitnehmern erwartet wird. Deshalb wird Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung ein zunehmend wichtigeres Thema, wobei sich die Angebote grundsätzlich an alle Hierarchieebenen eines Unternehmens richten. Zunächst kann Weiterbildung definiert werden als „Aktivitäten, die dem Erhalt, der Erweiterung und der Anpassung beruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten dienen und einen beruflichen Aufstieg ermöglichen“ (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 270). Konkret wird zwischen den Formen der Anpassungsweiterbildung, der Aufstiegsweiterbildung, der Umschulung sowie der beruflichen, betrieblichen, internen und externen Weiterbildung unterschieden (Becker, 2013, S. 306; Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 271). Im Folgenden wird jedoch nicht detaillierter auf die verschiedenen Formen eingegangen. Viel wichtiger sind in diesem Zusammenhang stattdessen die unterschiedlichen Funktionen, die eine Weiterbildung zum Zweck hat (Pawlowsky & Bäumer, 1996, S. 31). Deshalb erfolgt hier ausschließlich eine Betrachtung auf der detaillierteren Ebene der Funktionen. Dabei können zunächst die Primär- von den Nebenfunktionen abgegrenzt werden. Die Primärfunktion ist immer von ökonomischer Bedeutung, da ein Unternehmen in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert, um aus dem Ergebnis dieser Maßnahme zukünftig Kapital schlagen zu können. Dies kann sich darin äußern, die Leistung der Mitarbeiter durch die Weiterbildungsmaßnahme zu steigern und somit in Folge mehr Gewinn zu erwirtschaften oder aber auch die Kosten zu senken (Pawlowsky & Bäumer, 1996, S. 31–32). In Bezug auf die Sport Müller GmbH sind beide Szenarien denkbar. So können die Produktionsleiter beispielsweise in neuen Produktionsverfahren geschult werden, sodass in Zukunft eine größere Stückzahl an Sportartikel produziert werden kann. Dies führt in Folge zu höheren Einnahmen und Gewinnen, sodass die Wettbewerbsfähigkeit der Sport Müller GmbH sichergestellt werden kann. Auf der anderen Seite sind aber auch Weiterbildungsmaßnahmen denkbar, die effizientere Verfahren im Vergleich zur jetzigen Produktion lehren, sodass die Produktionskosten gesenkt werden können. Auch dies führt im Ergebnis zu steigenden Gewinnen. Des Weiteren erwähnen die Autoren Pawlowsky und Bäumer zahlreiche Nebenfunktionen der Weiterbildung. So kann die Weiterbildung bei den Produktionsleitern eine Anpassungsfunktion erfüllen, wenn die Geschäftsführung der Sport Müller GmbH sich tatsächlich dazu entscheidet, die Produktionsstandorte nach Osteuropa zu verlagern. Die Produktionsleiter können dann anhand einer Weiterbildung neue Qualifikationen erlernen und dieses gewonnene Know-how bei Leerkapazitäten des Unternehmens an benötigten Stellen einsetzen. Weiterbildung kann in Bezug auf die Anpassungsfunktion somit auch eine kostenorientierte Optimierungsaufgabe zum Zweck haben. Zudem zielt Weiterbildung auf steigende Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen ab (Motivation- und Identifikationsfunktion). In dem Kontext ist festzuhalten, dass Weiterbildung Anreize (z.B. Gehaltserhöhung, Aufstiegsmöglichkeiten) schaffen kann. Diese Anreize können letztlich dazu dienen, die Motivation bei den Produktionsleitern zu steigern. So ist durchaus vorstellbar, dass eine Weiterbildungsmaßnahme mit Prämienzahlungen an die Produktionsleiter gekoppelt wird, wenn die Weiterbildung Erfolg hat (z.B. gesteigerte Produktion aufgrund der Weiterbildung). In dem Zusammenhang kann Weiterbildung ebenso die Werte und Zielvorstellungen, die „corporate identity“ der Sport Müller GmbH, vermitteln. Ein weiterer Aspekt ist die Flexibilisierungsfunktion. Diese kommt zur Geltung, wenn arbeitsplatzübergreifende Qualifikationen und Zusammenhänge vermittelt werden, um schließlich die notwendige Mobilität bei Umstellungsprozessen zu schaffen. Auch hier kann wiederum die Umstellung der Produktionsverfahren des Sportartikelherstellers als eine mögliche Weiterbildungsform angeführt werden. Dabei können grundsätzlich alle betrieblichen Flexibilitätsformen betroffen sein, wie z.B. die Teileflexibilität (Bearbeitung mehrerer unterschiedlicher Teile zur gleichen Zeit) oder die Terminflexibilität (bestimmte Teile vorziehen). Die Akquisitions- und Imagefunktion der Weiterbildung bezieht sich schließlich auf die Darstellung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft und dem Arbeitsmarkt. So kann ein breites Weiterbildungsangebot die Attraktivität der Sport Müller GmbH für potentielle Arbeitnehmer steigern und diese motivieren, ein Teil des Unternehmens zu werden. Abschließend ist noch festzuhalten, dass Weiterbildung zuletzt eine Gestaltungs- und Entwicklungsfunktion zum Zweck haben kann. Dies schließt insbesondere eine aktive Einbindung des Personals in die Mitgestaltung des Unternehmens ein. Somit kann Weiterbildung letztlich einen entscheidenden Beitrag zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Unternehmens leisten, wobei davon sowohl die Verfahrensprozesse als auch Produkt- und Dienstleistungsangebote betroffen sein können. Anhand gezielter Weiterbildungsmaßnahmen können die Produktionsleiter demzufolge animiert werden, an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung von neuen Produkten oder Produktionsverfahren aktiv mitzuwirken (Pawlowsky & Bäumer, 1996, S. 32–34). Neben den bereits vorgestellten Funktionen sind ebenso die Weiterbildungsziele entscheidend, da diese die entsprechenden Erwartungen an die Weiterbildungsmaßnahmen definieren (Pawlowsky & Bäumer, 1996, S. 31). Somit bilden die Weiterbildungsziele, die häufig auch als Durchführungsziele bezeichnet werden, die Basis für die Erfolgsermittlung einer Weiterbildungsmaßnahme. Deshalb sollte dementsprechend darauf geachtet werden, dass die Ziele messbar sind, um den Erfolg einer Weiterbildung im Nachgang auch überprüfen zu können. Wie im folgenden Abschnitt festgestellt werden wird, ist dies aus methodischer Sichtweise oftmals problematisch (Reinhardt & Kunnig, 2016, S. 104). Auch wenn die Ziele von Weiterbildungen immer individuell von der konkreten Problemstellung und dem jeweiligen Unternehmen abhängig sind, so kann im Allgemeinen doch zwischen individuellen, betrieblichen und gesellschaftlichen Zielen unterschieden werden. Einzelne Ziele können sich hierbei gegenseitig ausschließen, verstärken oder auch völlig unabhängig voneinander sein. Betrachtet man zunächst die individuellen Ziele, die einzelne Personen mit der Teilnahme an einer Weiterbildung verfolgen, so ist festzuhalten, dass Mitarbeiter primär ihr Beschäftigungs- und Arbeitsverhältnis sichern wollen (Becker, 2013, S. 322). Bezogen auf die vorliegende Fallstudie kann dies auch als oberstes Ziel der Produktionsleiter festgelegt werden. Dies wird damit begründet, dass die Führungskräfte von der Geschäftsführung bereits über eine evtl. Standortverlegung nach Osteuropa informiert wurden. Dadurch kann davon ausgegangen werden, dass die Produktionsleiter verunsichert sind, weshalb sie das Angebot einer Weiterbildungsmaßnahme mit hoher Wahrscheinlichkeit annehmen werden, um ihren Arbeitsplatz zu sichern. Auf der anderen Seite wird aber auch gleichzeitig vom Unternehmen signalisiert, dass die Sport Müller GmbH weiter in die Zukunft ihres Personals investiert und somit die Mitarbeiter weiterhin beschäftigen möchte. Diese Effekte können von den Autoren Hartmann und Kuwan bestätigt werden, indem sie auf zahlreiche Studien verweisen, die eine Verringerung des Risikos der Arbeitslosigkeit mit Absolvieren einer Weiterbildungsmaßnahme feststellen (Hartmann & Kuwan, 2011, S. 17). Zudem können für die Produktionsleiter ferner folgende Ziele identifiziert werden: Vorbereitung beruflicher Veränderungen und individueller Karrieren sowie Anpassung der Qualifikationen an veränderte Anforderungen (Becker, 2013, S. 322). Dies ist unabhängig davon, ob die Produktionsstandorte verlegt werden oder nicht, da die Leistung der Produktion in jedem Fall gesteigert werden muss. Dies schließt unter Umständen geänderte Produktionsverfahren und Abläufe mit ein, sodass sich dadurch berufliche Veränderungen ergeben und die Produktionsleiter ihre Qualifikationen erweitern müssen. Dies kann letztlich auch in eine positive Karriereentwicklung münden, sodass sich dadurch sogar nicht monetäre Leistungsanreize ergeben können. Diese führen schließlich wiederum zu höherer Arbeitszufriedenheit und größerer Mitarbeitermotivation (Hartmann & Kuwan, 2011, S. 17). Allerdings muss hier nochmals auf das bereits erwähnte Problem der Messbarkeit aufmerksam gemacht werden, da sich diese in Bezug auf die Erfassung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation schwierig gestaltet. Aus betrieblicher Sicht kann für den Sportartikelhersteller als oberstes Ziel die Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit angeführt werden. Damit einher geht schließlich auch die Anpassung der Qualifikationen der Produktionsleiter an veränderte Gegebenheiten. Dies kann sowohl die Verlagerung der Produktionsstandorte als auch z.B. veränderte Organisationsstrukturen oder neue Fertigungsverfahren sowie die Gewinnung neuer Lieferanten betreffen. Ein weiteres Ziel der Sport Müller GmbH kann auch darin bestehen, den Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden. Dieses Ziel wird, wie bereits bei den individuellen Zielen angesprochen, vom Sportartikelhersteller allein dadurch bestärkt, indem er in den Mitarbeiter anhand der Weiterbildungsmaßnahmen investiert und somit Zukunftsperspektiven signalisiert (Becker, 2013, S. 322). Schließlich verfolgt Weiterbildung noch gesellschaftliche Ziele. Hierbei sind insbesondere die Erreichung struktur- und arbeitspolitischer Ziele wie auch die Erhaltung der volkswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und die Entfaltung des internationalen Wettbewerbs von Bedeutung (Becker, 2013, S. 322). Die Autoren Hartmann und Kuwan weisen in diesem Kontext ferner daraufhin, dass Weiterbildung die Arbeitsmarktchancen und damit auch die finanziellen Möglichkeiten eines Arbeitnehmers erhöht. Letztlich wirkt sich dies auf die Gesellschaft durch ein verbessertes Konsumverhalten aus, sodass hier ein Bezug zu obig genannten Zielen hergestellt werden kann (Hartmann & Kuwan, 2011, S. 17–18). Abschließend werden die erarbeiteten Ziele in der folgenden Tabelle nochmals gesamthaft dargestellt.

[...]


1 Der Name des Unternehmens wurde vom Autor frei gewählt. Das Unternehmen hat keinen Bezug zur Realität.

2 Der Name der K&K Consulting Group wurde vom Autor selbst gewählt und ist frei erfunden.

3 Szenario 1: Produktionsstätten werden verlagert Szenario 2: Produktionsstätten in Deutschland bleiben erhalten.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten
Untertitel
Eine Fallstudie
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
31
Katalognummer
V935036
ISBN (eBook)
9783346268648
ISBN (Buch)
9783346268655
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Organisation, Mitarbeitergespräch, Koordinationsinstrumente, Weiterbildung, Gestaltung von Organisationen, Funktionale Organisation, Matrixorganisation, Umstrukturierung einer Organisation
Arbeit zitieren
André Müller (Autor), 2020, Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/935036

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