Vom Hotel zur Marke. Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie


Bachelorarbeit, 2019

83 Seiten, Note: 1


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Forschungsfrage
1.4 Ziel der Arbeit
1.5 Methodik der Arbeit
1.6 Aufbau der Arbeit

2 Familienunternehmen in der Hotellerie
2.1 Definition und Abgrenzung von Familienunternehmen
2.2 Potenzielle Wettbewerbsvorteile touristischer Familienunternehmen
2.3 Risikopotenziale touristischer Familienunternehmen
2.4 Charakteristiken der familiengeführten Hotellerie
2.5 Herausforderungen der familiengeführten Hotellerie

3 Marke und Markenmanagement
3.1 Begrifflichkeit der Marke und des identitätsbasierten Markenmanagements
3.2 Grundkonzept des identitätsbasierten Markenmanagement
3.3 Funktionen von Marken

4 Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie
4.1 Strategisches Markenmanagement
4.1.1 Analyse Ist-Situation & Markenziele
4.1.2 Markenidentität
4.1.3 Markenpositionierung
4.1.4 Markenarchitektur & Markenevolution
4.1.5 Markenbudgetierung
4.2 Operatives Markenmanagement
4.2.1 Interne Markenführung
4.2.2 Externe Markenführung
4.3 Markencontrolling
4.3.1 Markenerfolgsmessung
4.3.2 Rechtliche Absicherung der Markenidentität

5 Best-Practice: Stanglwirt in Going

6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Kritische Reflexion
6.3 Implikationen für Theorie und Praxis
6.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A1: Interview E. H. Bio-Hotel Stanglwirt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 2-System-Modell

Abbildung 2: Potenzielle Wettbewerbsvorteile Familienunternehmen

Abbildung 3: Risikopotenziale von Familienunternehmen

Abbildung 4: Charakteristiken familiengeführte Hotellerie

Abbildung 5: Grundkonzept identitätsbasiertes Markenmanagement

Abbildung 6: Bestandteile des Markenimages

Abbildung 7: Funktionen von Marken aus Nachfragersicht

Abbildung 8: Funktionen von Marken aus Anbietersicht

Abbildung 9: Markenmanagement-Prozess in der familiengeführten Hotellerie .

Abbildung 10: Strategische Dreiecksanalyse des Markenmanagements

Abbildung 11: Markensteuerrad Esch

Abbildung 12: GAP-Model zur Markenerfolgsmessung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Folgenden werden die Ausgangslage und die Problemstellung dargestellt. Auf Basis dessen werden die Forschungsfrage und das Ziel der Arbeit abgeleitet sowie ein Überblick über die Untergliederung gegeben.

1.1 Ausgangslage

Die Bedeutung der Hotellerie als eigenständiger Wirtschaftszweig hat in den letzten Jahren in Österreich enorm zugenommen. Dies zeigt auch die Entwicklung der Nächtigungen, die in den letzten 10 Jahren um 21% gestiegen sind (Statistik Austria, 2018). Die Umsätze sind ebenfalls kontinuierlich gewachsen. Im Jahr 2017 erwirtschaftete die Hotellerie 36,7% der Gesamtumsätze der Sparte Tourismus- und Freizeitwirtschaft in Österreich (Wirtschaftskammer Österreich, 2018).

Aufgrund des schnellen Wachstums hat sich auch die Wettbewerbsintensität in der Hotellerie verschärft. Mitverantwortlich ist dafür vor allem die rasante Ausbreitung internationaler Hotelketten (Kessler, Pachucki, Stummer, Mair & Binder, 2015), die zunehmend in den alpinen Hotelmarkt einsteigen und mit der eher kleinstrukturierten, familiengeführten Hotellerie in Österreich konkurrieren (Pikkemaat & Zehrer, 2016).

Dies führte zur Entwicklung eines Käufermarktes, in welchem das Zimmerangebot die nachgefragte Menge übersteigt. Verstärkt wird dies durch die geringe Austauschbarkeit und hohe Homogenität des Angebots in der Hotellerie (Henschel, Gruner & Freyberg, 2013). Diese Überkapazitäten führen aufgrund des Aspekts des verderblichen Hotelprodukts sehr häufig zu gefährlichen Preisschlachten, in welchen Hotels versuchen, sich durch undurchsichtige Preisgestaltung chronischen Überkapazitäten zu entledigen (Yang, Zhang & Mattila, 2016) und sich mit einem günstigeren Preis von der Konkurrenz abzuheben (Lee, 2015). Dadurch entsteht eine zunehmende Orientierung am Preis, wodurch die Bereitschaft der Gäste, für Marken mehr zu bezahlen, sinkt und der Markenwert eines Hotels massive Einbußen erleidet (Trasser, 2010).

Auf der anderen Seite stehen Hotels einem informierten, multioptionalen und reiseerfahrenen Gast gegenüber (Trommsdorff, 2009), der immer unabhängiger, preissensibler (Enz & Canina, 2010) und auf der Suche nach einer individualisierten Leistung ist (Leask, Fyall & Barron, 2014). In Zeiten der Massenkommunikation werden die Konsumenten durch die hohe Transparenz des Internets regelrecht von Angeboten überflutet und sind bei der Entscheidungsfindung vermehrt auf der Suche nach Entlastung (Trasser, 2010).

Um diese Preiskämpfe zu umgehen und den Gästen eine Orientierung für ihre Kaufentscheidung zu geben (Homburg, 2017), ist es für Hotels unumgänglich, sich von der Konkurrenz abzuheben. Starke Marken können dabei den entscheidenden Unterschied ausmachen. Diese helfen laut Esch, Wicke und Rempel (2013) einerseits, das die eigenen Leistungenso von der Konkurrenz zu differenzieren, wodurch sich nach Forgacs (2003) und Crimmins (2000) höhere Preisspielräume und Gewinnspannen ergeben. Andererseits sorgt eine starke Marke für ein positives und unverwechselbares Vorstellungsbild bei den Kunden. Keller (2013) ist der Ansicht, dass dadurch auch das Kaufrisiko minimiert und die Erwartungen der Gäste erhöht werden.

1.2 Problemstellung

Die Kettenhotellerie hat diese Wichtigkeit von Marken schon längst erkannt (Gardini, 2015). Das zeigt auch die Entwicklung der Markenwerte der größten Hotelketten. Laut Brand Finance (2018) wuchsen die Markenwerte der Hotelketten in den letzten Jahren kontinuierlich. Derzeit ist Hilton mit 6,3 Milliarden (Mrd.) United States Dollar (USD) die wertvollste Marke in der Hotellerie, gefolgt von Marriott mit 5,5 Mrd. USD und Hyatt mit 3,5 Mrd. USD. Die Studien von Kim und Kim (2005) und Aaker und Jacobson (1994) verdeutlichten diese Relevanz, indem sie empirisch beweisen konnten, dass ein direkter Zusammenhang zwischen dem Markenwert und dem finanziellen Erfolg von Luxushotelketten besteht.

In der Literatur gibt es einige Modelle, die Markenmanagement mit speziellem Fokus auf die Hotellerie erläutern (Aaker & Joachimsthaler, 2000; Adjouri & Büttner, 2008; Burmann, Halaszovich, Schade & Hemmann, 2015; Clausnitzer, Heide & Nasner, 2002; Gardini, 2015). Problematisch ist bei diesen Modellen jedoch, dass diese größtenteils aus der Kettenhotellerie heraus entwickelt wurden und daher Erfolgs- und Risikopotenziale der familiengeführten Hotellerie nicht ausreichend miteinbeziehen (Krake, 2005).

Das Phänomen Marke hat in der familiengeführten Hotellerie lange Zeit keine Beachtung gefunden. Hotels waren der Ansicht, dass die international anerkannte Kategorisierung durch Sternebewertungen ausreichende Differenzierungsmerkmale mit sich bringt, obwohl die Marke in der Literatur schon lange als eines der wichtigsten Leistungstreiber im Unternehmen dargestellt wird (Keller, 2013).

Aufgrund beschränkter zeitlicher und finanzieller Ressourcen (Krake, 2005) sowie dem Glauben, keine eigenständige Marke aufbauen zu können (Merrilees, 2007), wird auch nur in den seltensten Fällen ein kontinuierliches Markenmanagement durchgeführt (Gardini, 2015).

Marken können der familiengeführten Hotellerie jedoch helfen, ihre Wettbewerbsvorteile gegenüber der Kettenhotellerie weiter auszubauen. Sie ermöglichen den Familienunternehmen beispielsweise, ihren unnachahmlichen familiären Charakter aufgrund der Geschichte der Familie und der Identität der Familienmitglieder wirksam einzusetzen (Binz Astrachan, Botero, Astrachan & Prügl, 2018). Zudem werden Familienunternehmen aufgrund der Persönlichkeit und Authentizität zunehmend vertrauenswürdiger angesehen als beispielsweise Unternehmen der Kettenhotellerie (Binz Astrachan & Botero, 2018). Dieser Vertrauensaspekt, der vor allem durch die Intangibilität der Dienstleistung bedeutend ist, wird durch die Marken verstärkt. Starke Marken dienen den Kunden als Indikator für eine konstante Qualität und schaffen zusätzliches Vertrauen (Bruhn & Stauss, 2008).

Auch in der Literatur wurde der Markenmanagement-Prozess von Familienunternehmen bis dato nur wenig aufgearbeitet und ist daher ein noch eher unerforschtes Phänomen (Benavides-Velasco, Quintana-Garcia & Guzman-Parra, 2013; Berthon, Ewing & Napoli, 2008).

1.3 Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit soll daher einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, diese Forschungslücke zu schließen. Dabei soll insbesondere folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

Inwieweit können die potenziellen Wettbewerbsvorteile der familiengeführten Hotellerie in den Markenmanagement-Prozess integriert und Risikopotenziale minimiert werden, um ein Hotel als starke Marke zu etablieren?

1.4 Ziel der Arbeit

Aus der Ausgangslage und der Problemstellung wird ersichtlich, dass die Entwicklung einer starken Marke auch in der familiengeführten Hotellerie essenziell ist, um sich zukünftige Wettbewerbsvorteile gegenüber der umliegenden Konkurrenz, aber auch gegenüber der stark wachsenden Kettenhotellerie zu verschaffen. Außerdem kann den Kunden bei ihrem Entscheidungsprozess Orientierung und Identifikation geboten werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen ganzheitlichen Markenmanagement-Prozess detailliert darzustellen und diesen auf die Besonderheiten der familiengeführten Hotellerie, vor allem hinsichtlich Wettbewerbsvorteilen und Risikofaktoren, anzupassen. Die Arbeit richtet sich konkret an die Praxis der Hotellerie und soll die Umsetzung des Markenmanagements in der familiengeführten Hotellerie erleichtern.

1.5 Methodik der Arbeit

Um das Ziel zu erreichen und die Forschungsfrage weitestgehend zu beantworten, wurde eine theoretisch konzeptionelle Studie durchgeführt (Goldenstein, Hunoldt & Walgenbach, 2018). Mittels umfassender Literaturrecherche wurden aktuelle empirische und konzeptionelle Forschungen aus Fachbüchern und Journals aus der deutsch- und englischsprachigen Literatur zu den Themengebieten Markenmanagement im Generellen, Markenmanagement in der Hotellerie und Markenmanagement in Familienunternehmen untersucht.

Der Fokus lag dabei vor allem auf Journalartikel, die über Suchportale wie Google Scholar, Science Direct und Emerald Insight recherchiert und analysiert wurden. Die Analyse der Studien erfolgte unter dem Hauptaugenmerk, inwieweit Aussagen zum Markenmanagement aus anderen Branchen und Organisationsformen für die familiengeführte Hotellerie Gültigkeit haben und umsetzbar sind.

Die Arbeit wird mit einer Best-Practice-Studie des Bio-Hotels Stanglwirt abgeschlossen (Kornmeier, 2007). Dadurch soll aufgezeigt werden, wie eine idealisierte Umsetzung von Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie möglich ist. Zusätzlich sollen dadurch die Erkenntnisse der Arbeit kritisch reflektiert werden. Die Informationen dafür stammen aus einem persönlichem Interview vom 06.05.2019 mit E. H., der Tochter der Unternehmerfamilie vom Bio-Hotel Stanglwirt. Das Interview wird im Anhang angeführt.

1.6 Aufbau der Arbeit

Im vorangegangenen Teil wurden, basierend auf Ausgangslage und Problemstellung, die Forschungsfrage und die Ziele der Arbeit abgeleitet.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Begrifflichkeit und der Abgrenzung des Begriffs des Familienunternehmens und der Besonderheit diese Organisationsform in der Hotellerie. Anschließend werden grundlegende potenzielle Wettbewerbsvorteile und Risikopotenziale von Familienunternehmen gegenüber Nicht-Familienunternehmen in der familiengeführten Hotellerie erarbeitet.

Im dritten Kapitel wird auf das veränderte Verständnis der Marke beziehungsweise (bzw.) des Markenmanagements eingegangen und das Grundkonzept des identitätsbasierten Markenmanagements erklärt.

Im vierten Kapitel werden die Erkenntnisse der vorigen Kapitel in einen detaillierten Markenmanagement-Prozess integriert und auf die Wettbewerbsvorteile und Risikopotenziale der familiengeführten Hotellerie angepasst.

Auf Basis dessen wird im fünften Kapitel anhand einer Best-Practice-Studie erläutert, wie der Markenmanagement-Prozess in der Praxis umgesetzt werden kann. Dadurch soll schlussendlich die Forschungsfrage zur Gänze beantwortet werden.

Das sechste Kapitel schließt die Arbeit mit einer abschließenden Kurzfassung, einer kritischen Reflexion der Erkenntnisse für Theorie und Praxis und einem Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf ab.

2 Familienunternehmen in der Hotellerie

Familienunternehmen bilden die dominanteste Unternehmensform weltweit und haben auch in der kleinstrukturierten Hotellerie angesichts der geringen Eintrittsbarrieren für neue Hotelbetriebe zunehmend an Bedeutung gewonnen (Astrachan & Shanker, 2003; Getz & Petersen, 2004).

Im nachfolgenden Kapitel werden die wichtigsten Kriterien von Familienunternehmen zur Abgrenzung des Begriffs anhand von bestehender Literatur erarbeitet.

2.1 Definition und Abgrenzung von Familienunternehmen

Auch die Forschungsbeiträge über Familienunternehmen haben in der Vergangenheit sehr stark zugenommen (Chua, Chrisman, Matherne & Debicki, 2008). Aufgrund unterschiedlicher Publikationen zu diesem Thema und dem Fehlen einer formaljuristischen Abgrenzung für Familienunternehmen, weist der Terminus in der Wissenschaft eine Vielzahl an Definitionsmöglichkeiten auf (Chua, Chrisman & Sharma, 1999; Diaz-Moriana, Hogan, Clinton & Brophy, 2019).

Nachfolgend werden Familienunternehmen definiert als:

A business governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families in a manner that is potentially sustainable across generations of the family or families. (Chua et al., 1999, S. 25)

Die Definition von Chua et al. (1999) ist in der Forschung weit verbreitet (Basco, 2017; Fang, Memili, Chrisman & Welsh, 2012; Nicholson, 2016), da die Zusammenhänge von Familienunternehmensdefinitionen aus über 250 Studien miteinbezogen sowie empirisch überprüft und die wichtigsten Abgrenzungsmerkmale zu Nicht-Familienunternehmen integriert wurden (Campbell, Heriot & Welsh, 2007).

Studien haben belegt, dass Familienunternehmen sich in vielerlei Hinsicht von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden (Bjuggren, Nordström & Palmberg, 2018; Bornhäll, Johansson & Palmberg, 2016). Das markanteste Unterscheidungsmerkmal von Familienunternehmen liegt in der engen Verbindung der Familie mit dem Unternehmen (Frank & Lueger, 2012). Chua et al. (1999) argumentieren jedoch, dass der Unterschied nicht in der Komponente der Familienbeteiligung liegt, sondern in der Umsetzung dieser Beteiligung zur Verfolgung der Vision der Familie. Daher wird in der Folge nur von einem Familienunternehmen gesprochen, wenn ein Unternehmen im Familienbesitz ist und die Familie Einfluss auf die Zukunftsgestaltung des Unternehmens hat.

Die Verzahnung von Familie und Unternehmen wurde bereits in den 1980er Jahren analysiert und mithilfe des 2-System-Modells grafisch dargestellt (Hollander & Elman, 1988).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das 2-System-Modell

Quelle: LeMar, 2014, S. 22

Wie in Abbildung 1 veranschaulicht wird, besteht bei den beiden konträren Konstrukten „Familie“ und „Unternehmen“ eine Überschneidung, welche schon in den 90ern als primäres Unterscheidungsmerkmal zu Nicht-Familienunternehmen angesehen wurde (Stafford, Duncan, Dane & Winter, 1999). Diese Überlappung bringt sowohl den größten Wettbewerbsvorteil, aber auch das höchste Risikopotenzial von Familienunternehmen mit sich (LeMar, 2014; Steier, Chrisman & Chua, 2008).

Tagiuri und Davis (1992) ergänzten das Modell mit einem dritten Kreis, den Eigentümern, um das Phänomen von Familienunternehmen noch ganzheitlicher und mit zusätzlichen Schnittstellen darzustellen. Diese Erweiterung ist jedoch in weiterer Folge für die vorliegende Arbeit nicht relevant, da die erarbeitete Definition von Familienunternehmen vorgibt, dass das Unternehmen im Eigentum und in der Kontrolle der Familie liegen muss.

Der Begriff Familienunternehmen wird grundsätzlich unabhängig von der Größe definiert (Chua et al., 1999). Aufgrund der Vielzahl an klein- und mittelständischen Familienbetrieben wird mit dem Begriff in der deutschsprachigen Literatur häufig der Mittelstand assoziiert (Felden & Hack, 2014; Simon, Wimmer & Groth, 2017; Wimmer, 2009; Wimmer, Domayer, Oswald & Vater, 2018). Auch in der Folge dieser Arbeit werden Familienunternehmen als mittelständige Unternehmen verstanden.

In den Kapiteln 2.2 und 2.3 wird auf Basis bestehender Literatur ein Überblick über die Wettbewerbsvorteile und Risikopotenziale von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen gegeben, welche danach in den Markenmanagement­Prozess für die familiengeführte Hotellerie (siehe Kapitel 4. Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie) implementiert werden.

2.2 Potenzielle Wettbewerbsvorteile touristischer Familienunternehmen

Familienunternehmen verfügen aufgrund ihrer einzigartigen Ressourcen über ein Vielzahl an Wettbewerbsvorteilen (siehe Abbildung 2), welche in der Literatur als „familiness“ bezeichnet werden (Frank, Kessler, Rusch, Suess-Reyes & Weismeier-Sammer, 2017; Tokarczyk, Hansen, Green & Down, 2007). .Habbershon und Williams (1999) beschreiben „familiness“ als einzigartiges Ressourcenbündel durch die Interaktion von Familie und Unternehmen. Nachfolgend wird der Begriff verwendet, um die Besonderheiten von Familienunternehmen gegenüber Nicht-Familienunternehmen auszudrücken (Chrisman, Chua & Steier, 2005).

Die enge Verzahnung von Familie und Unternehmen sorgt nach Hennerkes und Kirchdörfer (2015) dafür, dass die Interessen der Familie den Interessen des Unternehmens häufig nachgestellt werden. Verursacht wird dies meist durch die hohen unternehmerischen Verantwortungen. Daher legen Familienunternehmen nach Zellweger, Nason, Nordqvist und Brush (2013) in ihrer Zielsetzung einen stärkeren Fokus auf nicht-finanzielle als auf finanzielle Ziele. Zusätzlich hat diese Überlappung auch positive Auswirkungen auf Kommunikationsrituale, Umgang mit Finanzen und Mitarbeiterführung im Unternehmen (Wimmer, 2009). Simon et. al. (2017) haben jedoch in ihrer Studie belegt, dass nur dann von einem Wettbewerbsvorteil gesprochen werden kann, wenn diese Schnittstelle (siehe Abbildung 1) von Familie und Unternehmen widerspruchfrei und unter Berücksichtigung der Interessen des Unternehmens sowie der Familie geplant wird.

Leiß und Zehrer (2018) und Intihar und Pollack (2012) verweisen darauf, dass durch diese Koexistenz von Familie und Unternehmen flexiblere Strukturen und flachere Unternehmenshierarchien vorherrschen. Dadurch können Entscheidungen rascher getroffen und schneller auf Veränderungen im Nachfrageverhalten der Verbraucher reagiert werden (Kayaman & Arasli, 2007; Peters & Buhalis, 2004).

Des Weiteren ist man sich in der Literatur einig, dass die Wertehaltung von Familienunternehmen einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil mit sich bringt, da dadurch die Loyalität der Gäste gesteigert wird (Carney, 2005; Craig, Dibrell & Davis, 2008). Familienunternehmen stehen für Zuverlässigkeit, Persönlichkeit, Bescheidenheit, Vertrauenswürdigkeit, Handschlagqualität, Fairness und Ehrlichkeit (Ceja, Agulles & Tâpies, 2010; Eddleston, Chrisman, Steier & Chua, 2010; Kunze, 2008; Miller, Lee, Chang & Le Breton-Miller, 2009; Sageder, Mitter & Feldbauer-Durstmüller, 2018).

Das Traditionsbewusstsein, die Verankerung des Unternehmens in der Region durch den direkten Kontakt zu den Einheimischen und persönliche Beziehungen zu den Stakeholdern bringen weitere Stärken mit sich. Dadurch wirken Familienunternehmen authentisch (Sharma, Chrisman & Chua, 1997) und werden häufig als vertrauenswürdiger als Nicht-Familienunternehmen angesehen (Binz Astrachan & Botero, 2018). Die persönliche Behandlung der Kunden macht die einzigartige Identität der Familienunternehmen aus (Berrone, Cruz, Gomez- Mejia & Larraza-Kintana, 2010) und stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen dar (Zehrer & Siller, 2007). Dies ist speziell durch das veränderte Nachfrageverhalten im Tourismus entscheidend (Bieger, 2010).

Auch Mitarbeiter außerhalb der Familie teilen häufig das Zugehörigkeitsgefühl und die Identität der Familienunternehmen, woraus in der Regel eine niedrigere Mitarbeiterfluktuation resultiert und das Engagement für das Unternehmen gestärkt wird (Baumgartner, 2009; Miller & Le Breton-Miller, 2005). Die persönlichen Beziehungen mit den Stakeholdern und der hohe Grad an Regionalität sind nach Krappe, Goutas und Schlippe (2011) für den Markenmanagement-Prozess vor allem in weiterer Folge essentiell und müssen gezielt geplant und umgesetzt werden.

Familienunternehmen setzen es sich nicht zum Ziel, kurzfristig Gewinne zu maximieren. Vielmehr zielt die Familie auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ab. Daher sind die Planungshorizonte in Familienunternehmen für gewöhnlich länger als jene von Nicht-Familienunternehmen (Anderson & Reeb, 2003; Gudmndeundson, Hartman & Tower, 1999; Ward, 1997; Wimmer, 2009). Miller und Le Breton-Miller (2005) erklären dieses Phänomen mit längeren Amtszeiten der Geschäftsführung bei Familienunternehmen, da die Betriebsnachfolge häufig innerhalb der Familie stattfindet, wodurch auch Erfahrungen und Knowhow im Betrieb weitergegeben werden (Zellweger, 2007).

Eine weitere relative Stärke von Familienunternehmen liegt in der höheren Einsatzbereitschaft, Freude an der Arbeit und Motivation der Familienmitglieder, da man sich mehr mit dem Unternehmen identifiziert (Chrisman, Chua, Pearson & Barnett, 2012; Deephouse & Jaskiewicz, 2013). Das Unternehmen ist häufig das „Lebenswerk“ (Zehrer & Siller, 2007, S. 7) der Familie und es wird vor allem in wirtschaftlich schweren Zeiten alles daran gesetzt, die Existenz des Unternehmens zu retten.

2.3 Risikopotenziale touristischer Familienunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Risikopotenziale von Familienunternehmen

Quelle: eigene Darstellung

Auf der anderen Seite sind Familienunternehmen aufgrund ihrer Besonderheiten potenziellen Risikofaktoren ausgesetzt, die in Abbildung 3 zusammengefasst wurden.

Die größte Gefahr von Familienunternehmen liegt wiederum in der engen Verzahnung von Familie und Unternehmen. Die Überschneidung der sozialen Systeme sorgt häufig für großes Konfliktpotenzial und oftmals werden Meinungsverschiedenheiten von der Familie in das Unternehmen übertragen (Scherer, Blanc, Groth, Kormann & Wimmer, 2016). Schulze, Lubatkin und Dino (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von Altruismus, die uneigennützige Denkweise in Familienunternehmen, da von der Unternehmensführung häufig die Interessen der Familie und des Unternehmens vertreten werden. Dabei wird oftmals zu viel Rücksicht auf familiäre Motive genommen, wodurch suboptimale Entscheidungen getroffen werden.

Die unterschiedliche Risikobereitschaft von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen ist umstritten. Zahra (2005) kam zum Entschluss, dass die Involvierung der Familie und das Eigentum des Unternehmens in der Familie einen positiven Einfluss auf die Risikobereitschaft haben.

Der Großteil der Studien belegt jedoch, dass Familienunternehmen eher dazu tendieren, Risiken zu vermeiden und daher eine geringere Risikobereitschaft aufweisen (Gomez-Mejia, Haynes, Nunez-Nickel, Jacobson & Moyano-Fuentes, 2007). Hiebl, Duller und Neubauer (2019) konnten dies beispielsweise auf Basis einer empirischen Befragung von 430 Unternehmen in Österreich und Deutschland aufzeigen. Bianco, Bontempi, Golinelli und Parigi (2013) betonen, dass die Familienmitglieder dazu neigen, einen großen Teil ihres Privatvermögens (Fletcher, 2010) in das Familienunternehmen zu investieren und dadurch häufig mit privatem Eigentum haften (Gedajlovic, Lubatkin & Schulze, 2004). Bei falschen Entscheidungen kann auch das Wohl der Familie und der nächsten Generation gefährdet sein. Bartholomeusz und Tanewski (2006) sehen den Hauptgrund der Risikovermeidung in der Angst, den Ruf und den Namen, die über mehrere Generationen aufgebaut wurden, zu schädigen. Für Gentry, Dibrell und Kim (2016) ist die langfristig konservative Einstellung der Familienunternehmen für die Risikovermeidung verantwortlich.

Auch hinsichtlich der Innovationsfähigkeit zeigen Forschungen auf, dass Familienunternehmen Nachteile gegenüber Nicht-Familienunternehmen aufweisen. Laut der Studie von Zahra (2005) liegt es an den langen Amtszeiten der Geschäftsführung. Für Sirmon und Hitt (2003) ist die emotionale Bindung zwischen Familienmitgliedern und Mitarbeitern verantwortlich, dass Veränderungen und Innovationen behindert werden. Untersuchungen von Su und Lee (2013) und Hiebl (2012) haben ergeben, dass Familienunternehmen weniger Geld für Forschung und Entwicklung zur Verfügung haben und eher auf eine minimale Verschuldung abzielen, um das Risiko einer Zahlungsunfähigkeit zu minimieren. Daraus lässt sich auch schließen, dass Familienunternehmen eher weniger innovativ als Nicht-Familienunternehmen sind.

Ein weiterer Nachteil von vielen Familienunternehmen sind die beschränkten finanziellen Mittel (Krake, 2005). Viele Familienunternehmen sind nicht bereit, externe Investoren im Unternehmen einzubeziehen, um die Kontrolle und Macht innerhalb des Unternehmens aufrecht zu erhalten (Chrisman & Patel, 2012). Zudem haben Familienunternehmen aufgrund ihrer Größe keinen Zugang zu Aktienmärkten und sind daher auf Eigenmittel aus der Familie und Fremdkapitalinvestoren angewiesen (Sirmon & Hitt, 2003).

Darüber hinaus haben Familienunternehmen Probleme, hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten (Barnett & Kellermanns, 2006). Studien belegen, dass qualifizierte Manager Familienunternehmen aufgrund des begrenzten Potenzials für berufliches Wachstum, zu niedriger Löhne (Chrisman, Memili & Misra, 2014; Neckebrouck, Schulze & Zellweger, 2018), zu geringer Professionalität (Kellermanns & Eddleston, 2004), der starren Nachfolgeregelung und dem geringen Einfluss auf strategische Entscheidungen (Barnett & Kellermanns, 2006) meiden.

Aufgrund der beschränkten Größe sind Familienmitglieder meist Hauptentscheidungsträger für alle Unternehmensbereiche und für zahlreiche Funktionen verantwortlich (u. a. Strategieentwicklung, Marketing, Personal etc.). Auf den Einsatz von externen Beratungsunternehmen wird dabei häufig verzichtet (Ang, Cole & Lin, 2000; Fandos & Flavian, 2011; Herrero, 2011). Bei der Auswahl des Personals kämpfen Familienunternehmen nach Theiner und Muskat (2016) häufig mit Nepotismus, wonach Führungspositionen nicht auf Basis von Qualifikationen, sondern lediglich durch die Angehörigkeit der Familie vergeben werden. Daraus kann abgeleitet werden, dass Familienunternehmen vielfach über geringeres Knowhow als Nicht-Familienunternehmen verfügen (Baumgartner, 2009; Felden & Hack, 2014).

Unter Betrachtung der Abbildung 2 und Abbildung 3 fällt auf, dass Stärken und Schwächen der Familienunternehmen häufig sehr nahe aneinandergrenzen, sodass aufgrund einiger Besonderheiten für Familienunternehmen Potenzial für Wettbewerbsvorteile aber auch für Risikofaktoren besteht (Tagiuri & Davis, 1996). Deshalb wird in der Literatur sehr häufig von Paradoxien von Familienunternehmen gesprochen. Entscheidend ist nach Wimmer et al. (2018), wie diese Besonderheiten in den jeweiligen Unternehmen genutzt oder umgesetzt werden.

2.4 Charakteristiken der familiengeführten Hotellerie

Der Tourismus ist aufgrund der niedrigen Einstiegsbarrieren, der Saisonalität und der direkten Beziehung zu den Gästen besonders für Familienunternehmen geeignet (Getz & Carlsen, 2005) und weist den höchsten Branchenanteil an Familienunternehmen in Österreich auf (KMU Forschung Austria, 2013). Die meisten Betriebe in der Hotellerie sind kleine Betriebe, die durch nachhaltige Investitionen aus sich heraus gewachsen sind (Zehrer & Siller, 2007).

Der Erfolg von familiengeführten Hotels ist vor allem davon abhängig, inwieweit die oben angesprochenen branchenspezifischen Erfolgsfaktoren genutzt und Risikopotenziale minimiert werden. Zusätzlich haben die allgemeinen Branchenbesonderheiten der familiengeführten Hotellerie sowie der Dienstleistungscharakter der Hotelleistung einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens (Freyberg & Zeugfang, 2014). In Abbildung 4 werden die Charakteristiken der familiengeführten Hotellerie zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Charakteristiken familiengeführte Hotellerie

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Freyberg & Zeugfang, 2014, S. 22ff Dienstleistungen sind durch ihre Intangibilität gekennzeichnet, wodurch die Eigenschaften vor dem Kauf nicht überprüft werden können (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Dies hat zur Folge, dass aus der Sicht der Käufer ein höheres Risiko besteht (Bebko, 2000). Gäste, die eine bestimmte Leistung im Hotel buchen, wissen nicht genau, was sie erwartet und wie sie die erlebte Qualität wahrnehmen und beurteilen werden (Gardini, 2015).

Das Uno-Actu-Prinzip besagt, dass bei einer Dienstleistung die Produktion und Konsumation simultan stattfinden, wobei die Kunden anwesend sein und ein persönlicher Kontakt bestehen muss (Beaven & Scotti, 1990). Daraus lässt sich auch schließen, dass Dienstleistungen nicht lager- und transportfähig sind (Meffert & Bruhn, 2000). Für die Hotellerie hat das zur Konsequenz, dass nicht belegte Zimmer in der Folgenacht nicht erneut verkauft werden können, wenn die Bettennachfrage das Bettenangebot übersteigt. (Gardini, 2015).

Die Integration des externen Faktors impliziert, dass die Produktion einer Dienstleistung nur dann stattfinden kann, wenn die Kunden aktiv oder passiv teilnehmen (Parasuraman et al., 1985). Das setzt voraus, dass die Gäste zum Ort der Leistungserstellung kommen (Zhang, Song & Huang, 2009). Durch diesen Einfluss wird die Qualität in der Hotellerie sehr stark von den Kunden und der ausführenden Mitarbeiter beeinflusst.

Im Vergleich zu Produkten kann die Hotelleistung individualisiert auf die Bedürfnisse der Gäste angepasst werden (Luk & Layton, 2004). Zur gleichen Zeit wird dadurch jedoch die Implementierung einer Qualitätskontrolle, aber auch die Standardisierung von Leistungen in der Hotellerie erschwert (Henschel et al., 2013).

Zudem ist die familiengeführte Hotellerie durch den hohen Bedarf an Anlagevermögen sehr fixkostenintensiv (Freyberg & Zeugfang, 2014). Diese Tatsache, zusammen mit der typischen saisonalen Nachfrage vieler Destinationen, macht es für viele Unternehmen rentabler, während schwacher Saisonzeiten den Betrieb einzustellen (Orfila-Sintes, Crespi-Cladera & Martinez- Ros, 2005).

Der Tourismus ist ein Leistungsbündel, das sich aus einer Vielzahl von Teilleistungen zusammensetzt (Freyer, 2015). Daher ist die Hotellerie von anderen touristischen Leistungsträgern (z.B. Reisebüros oder Transportunternehmen) stark abhängig, da Kunden die touristische Leistung oftmals als ein gesamtes Produkt ansehen und die Qualität am schwächsten Glied messen (Müller, 2004). Demzufolge ist es nach Zhang et al. (2009) für Tourismusunternehmen besonders wichtig, nach Wegen zu suchen, wie mit den anderen Leistungsträgern kooperiert werden kann.

Durch die wachsende Ausbreitung des Internets sind Hotels zunehmend abhängiger von ihren Distributionskanälen. Online Travel Agencies (OTAs) gewinnen vermehrt an Macht, da diese die Reichweite der Hotels erhöhen und Online Buchungen steigern (Stangl, Inversini & Schegg, 2016). Diese Vorteile bringen OTAs in die Lage, hohe Provisionen zu verlangen, wodurch die Rentabilität der Hotellerie beeinträchtigt wird (Kang, Brewer & Baloglu, 2007). Zudem bieten OTAs eine hohe Transparenz. Das ermöglicht den Kunden, die Preise der Leistungen einfach und schnell zu vergleichen (Granados, Gupta & Kauffman, 2008). Für Hotels ist es einfacher, sich durch einen niedrigeren Preis zu differenzieren, woraus gefährliche Preiskämpfe resultieren (Lee, 2015).

Zudem ist die Hotelleistung standortgebunden. Der Erfolg eines Hotels hängt sehr stark von der Attraktivität des Standorts und der Destination ab (Lerner & Haber, 2001). Lado-Sestayo, Otero-Gonzalez, Vivel-Bua und Martorell-Cunill (2016) konnten empirisch belegen, dass die Profitabilität eines Hotels stark von der Destinationsmarke abhängig ist. Dies könnte ebenfalls ein Grund sein, warum dem Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie so wenig Bedeutung geschenkt wurde.

2.5 Herausforderungen der familiengeführten Hotellerie

Die Besonderheiten von Familienunternehmen (siehe 2.2 und 2.3), Dienstleistungen und Hotellerie (siehe 2.4) zeigen die Komplexität der Branche auf. Darüber hinaus steht die familiengeführte Hotellerie einer stark wachsenden Kettenhotellerie gegenüber. Hotelketten sind gekennzeichnet durch höhere finanzielle Möglichkeiten (Carvell, Canina & Sturman, 2016), einfachere Mitarbeiterakquirierung, höhere Bekanntheit (Ivanova & Ivanov, 2015), etablierte Loyalitätsprogramme (O'Neill & Mattila, 2010) sowie überwiegend besseres Fachwissen (Schuckert, Liang, Law & Sun, 2019). Dadurch wird es für die familiengeführte Hotellerie zunehmend schwieriger, konkurrenzfähig zu bleiben. Die familiengeführte Hotellerie kämpft zudem mit mangelhaften und ungenutzten Skaleneffekten und einer unzureichenden Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten und den Distributionskanälen, woraus geringere Gewinnmargen und eine höhere Sensibilität der Auslastung resultieren (Omar & Ali, 2010).

Zusätzlich ist der Erfolg von familiengeführten Hotels von einer Vielzahl anderer externer Einflussfaktoren abhängig, wodurch die Unternehmen ständig vor neue Herausforderungen gestellt werden (Freyer, 2015). Pechlaner, Raich, Zehrer und Peters (2004) sehen die Globalisierung der Märkte, die zunehmende Internationalisierung, die niedrigen Eintrittsbarrieren und neue gesetzliche Regulierungen als Hauptgründe für die steigende Komplexität der Branche.

Durch die verschärften Wettbewerbsbedingungen und die wachsende Konkurrenz ist Stolpmann (2009) der Meinung, dass Hotels sich nur durch den Aufbau einer starken Marke von der Konkurrenz abheben können. Auch Kotler, Keller und Opresnik (2017) sehen die einzige Möglichkeit einen langfristigen Unternehmenserfolg zu erzielen, in der Marke. Sie bezeichnen Unternehmen, die keine Marken sind, als austauschbar, da sie ihren einzigen Wettbewerbsvorteil im Preis haben. Ähnlich dazu ist auch Esch (2014) der Meinung, dass die Marke im 21. Jahrhundert (Jhd.) letztendlich das einzige Unterscheidungsmerkmal zwischen Unternehmen sein wird.

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Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Vom Hotel zur Marke. Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
1
Autor
Jahr
2019
Seiten
83
Katalognummer
V935844
ISBN (eBook)
9783346299086
ISBN (Buch)
9783346299093
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Case Study, Identitätsbasiertes Markenmanagement, Markenmanagement in der Hotellerie, Familienunternehmen, familiengeführte Hotellerie
Arbeit zitieren
Stefan Brida (Autor:in), 2019, Vom Hotel zur Marke. Markenmanagement in der familiengeführten Hotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/935844

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