Vor- und Nachteile einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einführung in das strategische Unternehmensmanagement

2 Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Unternehmensmanagements
2.1 Strategische und methodische Mängel bestehender Kennzahlensysteme
2.2 Grundgedanken und Ziele der Balanced Scorecard
2.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung in das Unternehmen

3 Die Konzeption der Balanced Scorecard
3.1 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton
3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Das Zusammenwirken der einzelnen Balanced Scorecard Perspektiven

4 Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard
4.1 Strategische Würdigung der Balanced Scorecard
4.2 Konzeption und methodische Ausarbeitung
4.3 Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

5 Bisherige Erfolge und zukünftige Potentiale der Balanced Scorecard

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Das DuPont-Kennzahlensystem mit unternehmensinternen Zahlen

Anhang 2: Die Kennzahlen des „ZVEI-Kennzahlensystems“

Anhang 3: Der 5-Phasen-Prozess nach Horváth & Partner

Anhang 4: 11 Schritte bis zur BSC

Anhang 5: Die Wertschöpfungskette von Porter

Anhang 6: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Anhang 7: Ursache-Wirkungskette der Volksbank Raiffeisenbank

Anhang 8: Die „Story of the Strategy“

Anhang 9: Die Beschreibung der Strategie: Die BSC Strategy Map

Anhang 10: Die Strategy Map von Rockwater

Anhang 11: Kennzahlenkategorien für Finanzen, Risiko, Kunden und Markt

Anhang 12: Kennzahlenkategorien für Prozesse und Mitarbeiter

Anhang 13: Auszug einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte

Anhang 14: BSC Übersicht der DAX 100-Unternehmen

1 Einführung in das strategische Unternehmensmanagement

In der jüngsten Vergangenheit haben wieder einmal schlechte Unternehmensnachrichten, die durch Missmanagement der Unternehmensleitung herbeigeführt wurden, das öffentliche Aufsehen erregt. Der Fall KarstadtQuelle hat erneut aufgezeigt, dass langjährig erfolgreichen Unternehmen durch Fehler des Managements die Insolvenz drohen kann.^[1]

Folglich wird die Existenzsicherung des Unternehmens, durch eine effektive Ausrichtung der betrieblichen Ressourcen auf die zukünftigen wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren, als die elementare Managementaufgabe der Unternehmensleitung angesehen. Eine strategische Ausrichtung ist hierzu für ein Unternehmen in Anbetracht der Intensivierung des Wettbewerbs auf nahezu allen Märkten unerlässlich. Die Strategie richtet sich dabei nach den Zielen, welche aus einer Abwägung von externen Chancen und Risiken sowie internen Stärken und Schwächen resultieren und mit den Motiven und Werten im Sinne der Corporate Identity^[2] korrespondieren sollte. Weitere Wettbewerbsvorteile können durch die frühzeitige Antizipation von Veränderungen der Unternehmensumwelt und daraus gezielt abgeleiteten Strategien aufgebaut werden. Im Rahmen des strategischen Unternehmensmanagements spielt somit die Ableitung und Umsetzung von Unternehmensstrategien eine entscheidende Rolle.^[3]

Nach Kiene bildet der in diesem Zusammenhang oft zitierte Begriff Unternehmensstrategie dabei „das Bindeglied zwischen den Zielen des Unternehmens und der operativen Maßnahmenplanung“^[4]. Die Anforderung an ein effektives Managementsystem ist es demzufolge, die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Vorgabe von Lenkungsgrößen in einem Unternehmen sicher zu stellen^[5]. Der Fokus moderner Managementansätze betont dabei die frühzeitige Integration der Mitarbeiter bei der Strategieimplementierung. Nur durch den Einbezug der Mitarbeiter und deren Identifikation mit den Zielen, lassen sich Strategien erfolgreich implementieren und Wettbewerbsvorteile dauerhaft gewährleisten^[6].

2 Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Unternehmensmanagements

2.1 Strategische und methodische Mängel bestehender Kennzahlensysteme

Bei Managementsystemen vieler Unternehmen lag in der Vergangenheit der Schwerpunkt auf Kennzahlensystemen, deren vorwiegender Fokus auf finanzielle Aspekte gerichtet war. Diese waren vollkommen ausreichend, da die Wirtschaft den Aufbau materieller Vermögenswerte anstrebte und deren Realisierung sich sehr gut durch finanzielle Größen wie Umsatz, Gewinn oder ROI beschreiben ließen. Heutzutage tritt jedoch immer mehr das Management wissensbassierter Strategien, welche den Aufbau immaterieller Vermögenswerte, wie zum Beispiel Mitarbeiterfähigkeiten, Wissen, Innovationsfähigkeit und hohe Prozessqualität fokussieren, in den Vordergrund. Die Fähigkeit, immaterielle Vermögensgegenstände abzubilden, wird von den finanzorientierten Kennzahlensystemen jedoch nicht erfüllt.^[7]

Ein weiteres Manko herkömmlicher Kennzahlensysteme ist die vergangenheitsorientierte Aussagekraft monetärer Größen („Time-Lag-Problematik“), welche sich aus der zeitverzögerten Auswirkung von Entscheidungen auf finanzielle Größen ergibt. Daher eignen sich diese zwar als Kontrollgrößen, berücksichtigen die Zukunftsbetrachtung jedoch nur ungenügend und dienen daher nur sehr bedingt als konkrete Entscheidungshilfe^[8]. Des Weiteren können Fehlentwicklungen erst identifiziert werden, sobald sie in Form von Ursache-Wirkungsketten im Unternehmen manifestiert sind. Die Eignung von Finanzkennzahlen als Frühwarnindikatoren ist somit unter strategischen Gesichtspunkten ausgesprochen fragwürdig^[9]. Ferner implizieren die auf herkömmlichen Kennzahlen aufbauenden Managementsysteme oft isolierte Betrachtungsweisen. Abhängigkeiten zwischen Kosten, Ergebnis und Qualität werden weitestgehend außer Acht gelassen und darüber hinaus ein Schwerpunkt auf rein individuelle Leistungsanreize gelegt. Eine Herangehensweise, welche Insellösungen in einem Unternehmen fördert, steht nicht im Einklang mit den heutigen Anforderungen für ein erfolgreiches Unternehmensmanagement. Hier stehen eine ganzheitliche Betrachtungsweise, Flexibilität und vernetztes Denken im Vordergrund^[10]. Ohne Beachtung der Zusammenhänge ergibt sich ein mangelnder Strategiebezug der operativen Kennzahlen und in Folge dessen auch eine Vernachlässigung langfristiger Wertschöpfungspotentiale^[11]. Als weitaus größtes strategisches Defizit traditioneller Kennzahlensysteme hat sich die Überbetonung kurzfristiger Erfolge herausgestellt. Diese resultiert des Öfteren daraus, dass Managementvergütungen variabel an Finanzmarkergebnisse geknüpft sind^[12].

Kaplan/Norton vergleichen die Führung eines Unternehmens allein durch Finanzkennzahlen, wie sie mit traditionellen Kennzahlensystemen, wie zum Beispiel von DuPont^[13] oder ZVEI^[14] geschieht, sehr bildlich mit einem Flugzeug, welches ausschließlich über den Höhenmesser und ohne Beachtung der restlichen Cockpitinstrumente gesteuert wird^[15].

2.2 Grundgedanken und Ziele der Balanced Scorecard

Der Grundgedanke der Balanced Scorecard^[16] (BSC) ist es, analog dem obigen Cockpitbeispiel das Management mit allen für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarien zu versorgen. Dies soll das Management unter anderem bei dem Transfer der Unternehmensmission und -strategie in ein transparentes operatives System zur Leistungsmessung unterstützen. Die Balanced Scorecard hat somit zum Ziel, als ganzheitlicher systemorientierter Ansatz für das strategische Unternehmensmanagement zu fungieren^[17].

Grundlage zur Entwicklung der BSC war eine Studie des Harvard-Professors Robert S. Kaplan und dem Unternehmensberater David P. Norton in Zusammenarbeit mit 12 US-amerikanischen Unternehmen aus dem Jahre 1990. Das Ergebnis wurde in der ersten gemeinsamen Veröffentlichung „The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ in der Fachzeitschrift Harvard Business Review dokumentiert. Ansatzpunkt der Studie war die Ermittlung einer Lösung für das vorherrschende Problem des klassischen Berichtswesens: Die Konzentration der Unternehmensführung auf vergangenheitsorientierte finanzielle Kennzahlen.^[18]

Herausragendes Merkmal der BSC ist die Synthese aus traditionellen finanziellen Größen und nicht-finanziellen Kennzahlen^[19]. Letztere werden aus Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet, um als Werttreiber langfristige wettbewerbsfähige Erfolgspotentiale zu sichern^[20]. Die zusätzliche Betrachtung der so genannten weichen Faktoren ist von grundlegender Bedeutung, da diese die Zielerreichung ursächlich bestimmen, hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und somit auch für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens maßgeblich sind^[21]. Folglich müssen entscheidende nicht-monetäre Lenkungsgrößen, wie zum Beispiel Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfähigkeit sowie Qualität in den Fokus rücken^[22]. Ziel der BSC ist es dabei, die langfristigen und wettbewerbsentscheidenden Leistungstreiber herauszufiltern und deren Strategiebezug sowie gegenseitige Beziehungen und Abhängigkeiten aufzuzeigen^[23].

Eine strategische Beurteilung von Effizienz sowie Effektivität in einem Unternehmen ermöglicht das so genannte Performance-Measurement-System der BSC. Es umfasst einerseits Kennzahlen aus verschiedenen Dimensionen und hat darüber hinaus den Anspruch, dass diese für die jeweils nachgelagerten Ebenen der Organisation ersichtlich und nachvollziehbar sind. Diese Transparenz soll im Sinne der Unternehmenszielerreichung durch das Festlegen von erfolgskritischen Messgrößen, den so genannten Key Performance Indicators (KPI), so tief in der Organisation verankert werden, dass im Endeffekt Belohnungssysteme und Mitarbeiterbeurteilungen auf aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Zielen aufbauen.^[24]

Bezeichnend für die Charakteristik eines ausgewogenen Berichtsbogens ist es, dass er eine balancierte Betrachtung folgender Größen darstellt:

- Kurz- und langfristige Ziele
- Monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen
- Spät- und Frühindikatoren sowie
- Externe und interne Performance-Perspektiven^[25]

Die Erweiterung der Kennzahlendimensionen trägt zu einer verbesserten externen Berichterstattung bei, da nun auch strategische Potentiale eines Unternehmens für Investoren offensichtlich werden. Die Steigerung der Transparenz ist insbesondere für deutsche Unternehmen relevant, da diese der Forderung des am 27.4.1998 erlassenen KonTraG Gesetzes entspricht. Dieses Gesetz schreibt im Sinne einer besseren Kontrolle und Transparenz die Einführung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems für Aktiengesellschaften vor. Durch die von der BSC angestrebte intensivere bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der Strategieumsetzung wird ein effektiveres und einheitlicheres Früherkennungssystem geschaffen, als dies in Unternehmen mit einer strengen organisatorischen Trennung zwischen Strategiestab und Controlling möglich wäre. Diese engere Zusammenarbeit trägt weiterhin dazu bei, strategische Ziele besser aus der Unternehmensvision ableiten und im Folgenden operationalisieren zu können. Die angeführten Charakteristika verfolgen letztendlich alle das originäre Hauptziel der BSC: „Translating Strategy into Action!“ – Die Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Aktivitäten. Die BSC ist somit ein effektives und ausgewogenes Managementsystem, welches neben Berichtsaufgaben auch Führungsfunktion beinhaltet.^[26]

Um einen längerfristigen Erfolg sicher zu stellen, muss die BSC im Unternehmen gelebt werden. Dieser Anspruch impliziert, dass analog zu den Berichtszyklen auch die zu Grunde liegenden Strategien regelmäßig überprüft werden.^[27]

2.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung in das Unternehmen

Bezüglich der soeben aufgeführten Grundgedanken und Ziele der BSC gilt es jedoch zu bedenken, dass einige Voraussetzungen in einem Unternehmen vorliegen müssen, um eine erfolgreiche Implementierung sicher zu stellen.

Entscheidend ist zunächst die Einbindung der obersten Führungsebene in ein BSC-Projekt. Ohne deren frühzeitige und dauerhafte Einbeziehung ist eine erfolgreiche Implementierung nicht möglich. Beispielhaft führen Kaplan/Norton ein BSC-Projekt an, das ohne Einbindung des obersten Managementteams erfolgte. Das Projekt wurde folglich rein als eine Verbesserung des Kennzahlensystems erachtet Das wahre Potential der BSC, das Herbeiführen fundamentaler Veränderungen, wie sich die Organisation selbst wahrnahm und steuerte, blieb dabei jedoch außer Acht. Sofern die Unterstützung der Unternehmensleitung zugesichert ist, erfordert die BSC-Implementierung einen Projektverantwortlichen. Dieser so genannte change agent ist im Folgenden mit Unterstützung seines Projektteams für die Koordination und Überwachung des Projektes zuständig. Zu beachten ist hierbei, dass die Qualität der Projektmitglieder ein elementarer Erfolgsfaktor der BSC-Einführung ist. Der change agent fungiert entsprechend als Projektarchitekt und sollte während der gesamten Projektphase einer ausgiebigen Einbeziehung der Projektkunden, d. h. der Unternehmensleitung, Rechnung tragen. Die Wahrnehmung seiner Aufgaben kann der BSC-Architekt beginnen, sobald in der Unternehmensleitung Klarheit und Konsens über die Ziele und die daraus abgeleitete Strategie erzielt erlangt wurde.^[28]

Als weitere elementare Voraussetzung für eine erfolgreiche BSC-Einführung gilt der Einbezug der weiteren Managementebenen und der restlichen Mitarbeiter, da nur so eine tiefe Verankerung und Unterstützung im Unternehmen erreicht werden kann. Die Ziele auf Unternehmensebene werden auf die einzelnen Organisationseinheiten heruntergebrochen, so dass dort in Abstimmung mit dem BSC-Projektteam jeweils eine eigene BSC erstellt und mit entsprechenden Messgrößen versehen werden kann. Nur durch den Einbezug aller Mitarbeiter kann sich der Wirkungsgrad der BSC im ganzen Unternehmen ausbreiten und somit zu der Verwirklichung der Unternehmensstrategie im täglichen Geschäft beitragen.^[29]

Bezüglich der optimalen Auswahl der Kennzahlen ist festzuhalten, dass deren Identifikation sowie die Analyse ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehungen wesentliche Erfolgsparameter einer BSC Implementierung sind. Der Wert einer BSC hängt somit grundlegend von der Qualität der Kennzahlen statt. Für deren Auswahl sollte sich genügend Zeit gelassen werden und es wird ferner vielfach empfohlen, bei der Implementierung erfahrenes unternehmensexternes Know-how einzuholen. Des Weiteren gilt es im Rahmen einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu bedenken, ob bei der BSC-Einführung Abstimmungen mit Lieferanten oder Kunden bezüglich der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen zu einem größeren Implementierungserfolg beitragen können. So können zum Beispiel Kundenkennzahlen in die eigene BSC eingearbeitet oder Anforderungen an Lieferanten transparent gestaltet werden.^[30]

Eine gut strukturierte und zeitlich determinierte Vorgehensweise, welche betriebliche Besonderheiten und Kapazitäten berücksichtigt, sowie eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten, runden eine erfolgreiche BSC-Implementierung^[31] ab^[32].

3 Die Konzeption der Balanced Scorecard

3.1 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton

Zur Umsetzung und Implementierung der Strategie im Unternehmen bedienen sich Kaplan/Norton einer Perspektivensicht, deren Fokus nicht ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen abzielt, sondern die Identifikation von Leistungstreibern auf allen Unternehmensebenen anvisiert^[33]. Abbildung 1 ist ein Beispiel für die graphische Darstellung dieses neuartigen Kennzahlensystems in Perspektivensicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen^[34].

Aus der Graphik wird folgende logische Abfolge innerhalb des Konzeptes ersichtlich: Strategie à strategische Ziele à Messgrößen à Zielwerte à strategische Initiativen^[35]

Dementsprechend werden die strategischen Initiativen nicht als Ziele an sich, sondern lediglich als Mittel zur Zielerreichung angesehen^[36].

Über den Nutzen als taktisches und operatives Meßsystem hinaus können innovative Unternehmen das wahre Potential einer BSC für sich nutzen, in dem sie den Berichtsbogen um die Dimension des strategischen Managementsystems erweitern^[37]. Dieses unterstützt dabei, Strategien langfristig verfolgen und folgende kritische Managementprozesse meistern zu können:

- Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
- Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen
- Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
- Verbesserung von strategischem Feedback^[38]

Abbildung 2 visualisiert die Fähigkeiten einer BSC, die eben aufgeführten Managementprozesse einer Organisation im Informationszeitalter umzusetzen^[39].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen^[40].

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^[1] Vgl. http://boerse.ard.de/content.jsp?key=dokument_67349; 30. Oktober 2004, Seite 1.

^[2] Vgl. Wöhe (2002), Seite 1046: Unternehmenskultur.

^[3] Vgl. Müller (2000), Seite 13,15,17.

^[4] Kiene (2003), Seite 99.

^[5] Vgl. Kaplan/Norton (2001b). Seite 3.

^[6] Vgl. Müller (2000), Seite 20.

^[7] Vgl. Kaplan/Norton (2001b), Seite 4.

^[8] Vgl. Müller (2000), Seite 64f.

^[9] Vgl. Uebel/Helmke (2003), Seite 46.

^[10] Vgl. Müller (2000), Seite 64f.

^[11] Vgl. Kaplan/Norton (2003), Seite V.

^[12] Vgl. Müller (2000), Seite 28.

^[13] Vgl. Anhang 1.

^[14] Vgl. Anhang 2.

^[15] Vgl. Uebel/Helmke (2003), Seite 30ff.

^[16] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite2,19: ausgewogener Berichtsbogen.

^[17] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 2.

^[18] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 3 und Kaplan/Norton (1997), Seite VII.

^[19] Vgl. Blomer/Bernhard (2002, Seite 33.

^[20] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 8.

^[21] Vgl. Ebenda, Seite V.

^[22] Vgl. Müller (2000), Seite 29.

^[23] Vgl. Ebenda, Seite 47.

^[24] Vgl. Müller (2000), Seite 63.

^[25] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite VII.

^[26] Vgl. Jahns (2003), Seite 4,5,9,23,73.

^[27] Vgl. Rüth (2004), Seite 92.

^[28] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 284ff.

^[29] Vgl. Müller (2000), Seite 125.

^[30] Vgl. Uebel/Helmke (2003), Seite 42, 52.

^[31] Vgl. Anhang 3f.

^[32] Vgl. Uebel/Helmke (2003), Seite 68.

^[33] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 8.

^[34] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 9.

^[35] Vgl. Kaplan/Norton (2001a), Seite 294.

^[36] Vgl. Bischof (2002), Seite 118.

^[37] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 10.

^[38] Kaplan/Norton (1997), Seite 11.

^[39] Vgl. Kaplan/Norton (1997), Seite 18.

^[40] Vgl. Ebenda, Seite 10.