Mitarbeiterbindung in kleinen Familienunternehmen. Konzeption eines Leitfadens für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Die Problematik
1.2 Die Zielsetzung der Arbeit
1.3 Der Aufbau der Arbeit

2 Klärung der Grundlagen
2.1 Definition Demographischer Wandel
2.2 Definition Kleine Familienunternehmen
2.3 Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf kleine Familienunternehmen
2.4 Die Unternehmenskultur in kleinen Familienunternehmen

3 Definition Mitarbeiterbindung
3.1 Arbeitsverträge und juristische Mitarbeiterbindung
3.2 Das Teammanagement
3.2.1 Rollen im Team
3.2.2 Teamphasen nach Tuckman
3.2.3 Professionalität der Führungskraft
3.3 Die Work - Life – Balance
3.4 Motivation und Bedürfnisse von Mitarbeitern

4 Empirische Forschung
4.1 n Die Methode
4.2 ie Durchführung
4.3 Darstellung der Ergebnisse
4.3.1 Themenbereich 1: Wohlbefinden am Arbeitsplatz
4.3.2 Themenbereich 2: Das Betriebsklima
4.3.3 Themenbereich 3: Die Führungsebene
4.3.4 Themenbereich 4: Berufliche Ziele
4.4 Interpretation der Ergebnisse
4.5 Erstellung der Konzeption

5 Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Executive Summary

Ein Unternehmen beständig und erfolgreich zu führen ist wohl das große Ziel von Arbeitgebern. Hierzu verlangt es jedoch Mitarbeiter, die ihre Aufgabe und die Ziele ihrer Arbeit kennen und sich mit ihnen identifizieren können. Ein ständiger Wechsel von Mitarbeitern erschwert die Arbeit im Team und auch das Ziel kann verloren gehen. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf diesem Problem in Verbindung mit kleinen Familienunternehmen, welche aufgrund von verschiedenen Faktoren häufig Schwierigkeiten haben fachlich qualifiziertes Personal zu bekommen und langfristig zu halten. Wie Führungskräfte in diesen Unternehmen einer hohen Fluktuation entgegenwirken können wird zum einen durch die Analyse von bereits vorliegender Fachliteratur vorgenommen und zum anderen durch eine empirische Forschung in Form von einer quantitativen Umfrage. Am Ende wird deutlich, welche Art von Führung Mitarbeiter benötigen um langfristig und motiviert im Unternehmen zu bleiben und welche Faktoren Führungskräfte besonders beachten müssen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (Flandorfer, 2019)

Abbildung 2: Das Alter und Geschlecht der Befragten (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Wichtigkeit des eigenen Wohlbefindens am Arbeitsplatz (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Faktoren, die zu Wohlbefinden am Arbeitsplatz führen – in Bezug zum Alter (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Faktoren, die zu Wohlbefinden am Arbeitsplatz führen - in Bezug zum Geschlecht (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Wichtigkeit unterschiedlicher Faktoren am Arbeitsplatz - Angabe der Häufigkeiten in % und des Mittelwerts der Skalierung – Insgesamt (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Wichtigkeit unterschiedlicher Faktoren am Arbeitsplatz – Männer (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Wichtigkeit unterschiedlicher Faktoren am Arbeitsplatz – Frauen (eigene Darstellung)

Abbildung 9: Wichtigkeit des Faktors "Gehalt" in Bezug zu Alter & Geschlecht (eigene Darstellung)

Abbildung 10: Persönliche Einschätzung des Betriebsklimas im Unternehmen (eigene Darstellung)

Abbildung 11: Persönliche Einschätzung in Bezug auf die Wichtigkeit des Betriebsklimas im Unternehmen - in Bezug auf das Alter (eigene Darstellung)

Abbildung 12: Faktoren, die gewinnbringend für das Betriebsklima sind - in Bezug zum Geschlecht (eigene Darstellung)

Abbildung 13: Faktoren, die gewinnbringend für das Betriebsklima sind - in Bezug zum Alter (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Faktoren, die eine gute Führungskraft ausmachen - Mittelwert (eigene Darstellung)

Abbildung 15: Teilfrage zu I8 - was eine gute Führungskraft ausmacht - hier speziell: "Druck ausüben" (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Berufliche Ziele der Befragten – in Bezug zum Alter (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Berufliche Ziele der Befragten - in Bezug zum Geschlecht (eigene Darstellung) .

Abbildung 18: In Bezug zu Alter und Geschlecht wird erfragt, ob berufliche Ziele bereits erreicht wurden (eigene Darstellung)

Abbildung 19: Inwieweit unterstützt der Arbeitgeber bei der Erreichung der beruflichen Ziele (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht der Fragen der Mitarbeiterumfrage

Tabelle 2: Auflistung der Antworten auf die offene Frage

Tabelle 3: Darstellung der Antworten in Bezug auf die offene Frage - Unterstützung des Arbeitgebers in Bezug auf die Ziele

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Die Problematik

Die Rekrutierung von Fachkräften stellt für 69% der Familienunternehmen ein herausragendes Risiko dar (vgl. RP Online 2012).

Aufgrund der demographischen Entwicklung in Deutschland werden Unternehmen, in Bezug auf Fachkräfte, vor große Herausforderungen gestellt. „So wird die Bevölkerung in Deutschland nach einer Analyse des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) bis zum Jahr 2050 von derzeit 83 auf etwa 72 Millionen zurückgehen; es wird dann ebenso viele Menschen im Alter von über 80 Jahren geben wie Menschen im Alter von unter 20 Jahren.“ (Deutscher Bundestag 2006: S.3). Durch diese geringer werdende Anzahl von erwerbsfähigen Menschen, entsteht ein Mangel an Fachkräften.

Hinzu kommt, dass kleine Unternehmen immer wieder Schwierigkeiten mit ihren Mitarbeitern¹ haben wie Ausfälle durch Krankheit oder mangelnde Qualifikationen, welche ebenfalls auf den demographischen Wandel zurückzuführen sind, da kaum junges und qualifiziertes Personal nachkommt (vgl. Brüser 2011). Zudem zieht es qualifizierte Fachkräfte zu großen Konzernen anstatt zu kleinen Unternehmen (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung 2014). Es stellt sich nun die Frage, was Mitarbeiter überhaupt bewegt den Arbeitgeber zu wechseln. Ein Grund hierfür stellt nach einer Datenerhebung der GfK2 die schlechte Bezahlung dar. Hiernach gaben 61,6% der Befragten an, dass dies der Grund für einen Wechsel sei. Gefolgt vom Arbeitsklima mit 53,0% und einem weiten Arbeitsweg mit 24,4% (vgl. GfK 2011 zit. n. de.statista.com 2011). Führungskräfte müssen sich demzufolge anpassen und ihren Stil der Mitarbeiterführung an die aktuellen Trends anpassen. Trotzdem muss Variabilität bestehen, somit ist das Anwenden eines bestimmten Führungsstils eher kontraproduktiv (vgl. Jäger 2016).

1.2 Die Zielsetzung der Arbeit

Diese Bachelorarbeit untersucht mit Hilfe von Fachtexten sowie empirischer Forschung wie es Führungskräften, bzw. kleinen Familienunternehmen gelingen kann Mitarbeiter langfristig, intrinsisch an ihr Unternehmen zu binden. Die Motivation des Autors zur Forschung an diesem Thema entsteht durch die in Kapitel 1.1 beschriebene Problematik dieses Themas für kleine Familienunternehmen. Ebenso auch durch ein persönliches Interesse an den örtlich angesiedelten Familienunternehmen innerhalb der eigenen Familie und des Freundeskreises, welche eben mit diesen benannten Problematiken zu kämpfen haben.

Der Autor verfolgt das Ziel, einen Leitfaden in Form einer Konzeption für Unternehmer auszuarbeiten, welcher als Werkzeug zur Unterstützung im Hinblick auf die Mitarbeiterführung innerhalb des Unternehmens angewendet werden kann. Mit dem Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und somit die Fluktuation zu verringern trotz demografischen Wandels.

Es wurde dafür eine quantitative Forschung durchgeführt mit dem Ziel die Forschungsfrage: „Welche Faktoren müssen Führungskräfte in kleinen Familienunternehmen beachten, um Mitarbeiter langfristig an ihr Unternehmen zu binden und die Motivation aufrecht zu erhalten, sodass Erfolg erzielt werden kann? “ zu beantworten.

Aus der zu Beginn gesichteten Fachliteratur (s. Kap. 1.1), sowie der Forschungsfrage ergeben sich dabei zwei Hypothesen:

1.) „Mitarbeiter brauchen eine starke Persönlichkeit, die sie führt und der sie folgen können.“
2.) „Das Gehalt spielt eine wichtige Rolle in Bezug auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter.“

Zur Überprüfung dieser Hypothesen wurde eine Umfrage erstellt, um die Vorstellungen und Wünsche von Mitarbeitern in kleinen Familienunternehmen zu erfragen. Insgesamt wurden für diese quantitative Forschung Äußerungen von 31 Personen berücksichtigt.

1.3 Der Aufbau der Arbeit

Insgesamt umfasst die Bachelorarbeit fünf Kapitel.

In Kapitel 1 führt die Einleitung der Arbeit den Leser in die Thematik der Mitarbeiterbindung sowie in die Problematik des Fachkräftemangels in Deutschland ein. Zudem wird herausgearbeitet, welches Ziel der Autor verfolgt. Dieses wird anhand der Forschungsfrage deutlich.

Im zweiten Kapitel werden dem Leser Grundlagen vermittelt. Die Begriffe „Demographischer Wandel“ und „kleine Familienunternehmen“ werden definiert und im Anschluss werden die Auswirkungen herausgearbeitet. Ebenso geht der Autor auf, für diese Arbeit, wichtige rechtliche Grundlagen kleiner Familienunternehmen ein. Um das Ziel, einen Leitfaden für Führungskräfte in Form einer Konzeption zu entwickeln zu erreichen, befasst sich der Autor in Kapitel zwei zusätzlich in Kurzform mit den allgemeinen und geschichtlichen Hintergründen von kleinen Familienunternehmen.

Das dritte Kapitel der Arbeit definiert zunächst den Begriff der Mitarbeiterbindung. Darauf folgt das Ausarbeiten von rechtlichen Grundlagen in Bezug auf Arbeitsverträge und der juristischen Mitarbeiterbindung. Sind die Grundlagen der Mitarbeiterbindung geklärt, geht es im Weiteren um das Thema Teammanagement unter Beachtung der Forschungen von Raymond Meredith Belbin, der sich mit den Rollen im Team befasst hat, sowie von dem Psychologen Bruce Tuckman, der sich mit den Phasen in einem Team auseinandersetzte. Um das System von allen Seiten zu betrachten, wird das Verhalten der Führungskraft unter dem Gesichtspunkt von Professionalität analysiert. Im letzten Teil des Kapitels befasst sich der Autor, unter Einbezug von Fachtexten, mit dem Begriff „Work – Life – Balance“, auch in Bezug auf die Motivation und Bedürfnisse von Mitarbeitern.

Das vierte Kapitel beschreibt eine quantitative empirische Forschung, welche von dem Autor durchgeführt wurde. Mitarbeiter von drei kleinen Familienunternehmen wurden mit Hilfe eines selbst entwickelten Fragebogens zu Themen wie: Wohlbefinden am Arbeitsplatz, dem Betriebsklima, der Führungsebene sowie beruflichen Zielen befragt. Die Ergebnisse der Umfrage werden im vierten Kapitel, in Bezug auf die Forschungsfrage vom Anfang, ausgewertet.

Aus diesen Ergebnissen wird ein Fazit entwickelt, welches die Auswertung, sowie die in Kapitel zwei und drei bearbeiteten Themen fusioniert und schlussendlich eine Konzeption als Leitfaden für Führungskräfte entsteht.

Das fünfte Kapitel fasst die vorherigen Kapitel noch einmal zusammen und gibt einen Ausblick darüber, wie mit Hilfe des in Kapitel vier ausgearbeiteten Leitfadens gearbeitet werden kann. Ebenso werden Chancen und Risiken genannt, welche durch eine langfristige Mitarbeiterbindung entstehen können. Zum Schluss beschreibt ein Ausblick wie mit der Konzeption in der Zukunft weitergearbeitet werden kann und wie diese überarbeitet und ausgeweitet bzw. an stetig neue Anforderungen angepasst werden kann.

2 Klärung der Grundlagen

Dieses Kapitel bezieht sich auf die Grundlagen, welche zur Bearbeitung der Bachelorarbeit unerlässlich sind. Begriffe die zunächst definiert werden, werden im weiteren Verlauf des Kapitels aufeinander bezogen und es stellt sich die Frage was diese miteinander zu tun haben. Des Weiteren geht es in Kurzform um rechtliche sowie geschichtliche Aspekte.

2.1 Definition Demographischer Wandel

Der Demographische Wandel beschreibt die Entwicklung der Bevölkerung. Insbesondere im Hinblick auf die Altersstruktur sowie die Geburten – und Sterberate. In Deutschland ist seit den 1970er Jahren zu erkennen, dass die Anzahl an Geburten, in Bezug auf die Anzahl der Todesfälle niedriger ist (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2016). Im Jahr 1991 lag die Anzahl an Geburten in Deutschland bei über 830.019 und im Jahr 2018 bei 787.523 (vgl. Statistisches Bundesamt, 2020). Gleichzeitig hat sich die Lebenserwartung der Menschen von Männern: 67,2 Jahren - Frauen: 73,4 Jahren (1970) deutlich erhöht auf: Männer: 79,1 Jahre – Frauen: 84,1 Jahre (2020). Die gesteigerte Lebenserwartung von Menschen liegt unter anderem an Präventionsmaßnahmen, besserer Ernährung und medizinischer Versorgung sowie sauberem Trinkwasser (vgl. Ärzteblatt 2018). Führt man diese beiden Fakten zusammen ist zu erkennen, dass in Deutschland in den letzten Jahren verhältnismäßig wenig Kinder geboren wurden und gleichzeitig verhältnismäßig viele Menschen ein hohes Alter erreichten. Daraus lässt sich ableiten, dass es aktuell viele Menschen gibt, die kurz vor der Rente stehen oder diese bereits beziehen und gleichzeitig verhältnismäßig wenig Menschen im erwerbsfähigen Alter. Unternehmen müssen sich also darauf einstellen, dass die Mitarbeiter vermehrt höheren Alters sein werden. Ebenso aber auch darauf, dass junges und vor allem qualifiziertes Personal auch in Konkurrenzfirmen gesucht wird und dadurch ein Mangel entsteht (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2016). Der sogenannte Fachkräftemangel ist für viele Branchen zu spüren. Die DIHK² befragte im Jahr 2019 23.000 Unternehmen, wovon 49% angeben, dass sie im Jahr 2018 Stellen langfristig, aufgrund des Fachkräftemangels, nicht besetzen konnten (Suhr 2019).

2.2 Definition Kleine Familienunternehmen

Unter den Begriff Familienunternehmen fallen Einrichtungen, welche durch eine Familie oder einen Zusammenschluss von mehreren Familien, die verwandt sind, gegründet wurden oder geführt werden. Dabei ist es nicht ausschlaggebend, dass eines dieser Familienmitglieder an der Spitze des Unternehmens steht. Er kann ebenfalls einen Sitz im Beirat haben. In diesen Fällen ist es meist so, dass das Unternehmen eine längere Geschichte aufweist und die Firma ursprünglich von einem der Familienmitglieder gegründet wurde (vgl. Das Wirtschaftslexikon o. J.).

Die IfM -Bonn³ definiert Familienunternehmen an zwei Punkten:

1) „bis zu zwei natürlichen Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und
2) diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören“ (Institut für Mittelstandsforschung o. J.).

Kleine Unternehmen sind in verschiedenen Quellen gleich definiert. Ein Unternehmen gehört zu den Kleinunternehmen, wenn dort bis zu 49 Mitarbeiter beschäftigt werden und ein jährlicher Umsatz von bis zu 10 Millionen Euro erwirtschaftet wird (ebd.).

2.3 Die Auswirkungen des demographischen Wandels auf kleine Familienunternehmen

Wie in Kapitel 2.1 („Definition Demographischer Wandel“) beschrieben führt der Demographische Wandel zu einem Fachkräftemangel, welcher sich stark auf die kleinen Familienunternehmen auswirkt und diese zum Teil schwer belastet und somit einschränkt. Für 69% der durch die DIHK befragten Unternehmen gehört die Rekrutierung von Fachkräften zu den größten Herausforderungen (vgl. Suhr 2019). Ein Grund hierfür ist laut dem Politiker Peter Bartels die Flexibilität von Großkonzernen im Gegensatz zu den Familienunternehmen.

Diese müssen sich seines Erachtens nach mehr anpassen, um Mitarbeiter anlocken zu können. Ein weiterer Punkt ist, dass kleine Familienunternehmen ihren Sitz meist nicht in den Großstädten haben, welche jedoch für das junge und qualifizierte Personal attraktiv sind. Ebenfalls ein Thema von kleinen Familienunternehmen ist die Nachfolge und auch die Besetzung von Leitungspositionen.

Ein wichtiger Aspekt ist hier, dass 86% der deutschen Familienunternehmen laut PWC – Studie⁴ mindestens ein Familienmitglied in der Geschäftsführung sitzen haben. Die Unternehmen haben Angst, dass das was sie sich aufgebaut haben, durch Einfluss von außen, z.B. durch externe Manager und Geschäftsführer, die durch besondere Qualifikationen das Unternehmen gewinnbringend unterstützen könnten, dann nicht mehr in der Hand der Familie liegt. Auch dies führt dazu, dass qualifizierte Fachkräfte, die erstrebt sind in einem Unternehmen aufzusteigen, sich doch für den Großkonzern mit attraktiven Aufstiegschancen entscheiden (vgl. Müller 2012: S. 24).

In Deutschland ist der Fachkräftemangel ein größeres Problem als in anderen EU -Ländern.

Dort sehen 53% der Unternehmen in dem Mangel ein Problem (In Deutschland sind es 65%). Familienunternehmen in Deutschland haben gegenüber anderen EU – Ländern einen hohen Anspruch an ihr Personal (vgl. Müller 2018).

2.4 Die Unternehmenskultur in kleinen Familienunternehmen

Die Unternehmenskultur ist allgemein formuliert die Summe von Normen, Werten und Einstellungen, die von allen Mitgliedern in einer Organisation in Entscheidungen und Handlungen berücksichtigt und gelebt wird (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon o. J.).

Die Geschichte von Familienunternehmen lässt sich zurückführen auf die Feudalherrschaft, die Händler und Gewerbetreibenden sowie das Handwerk. Diese bildeten sich im Mittelalter zwischen 1150 und 1350 während der 1. Industrialisierung aus. Die Ziele der Menschen änderten sich. Es entwickelte sich ein unternehmerisches Denken mit dem Ziel den Gewinn zu maximieren (vgl. Klein 2010: S. 22-23).

Das Wort Familie löst in vielen Menschen ein Gefühl von Zugehörigkeit und Vertrauen aus.

Nach einer Umfrage in Deutschland zu wichtigen Lebensaspekten, Zielen und Werten bis 2019 schaffte es die Familie im Jahr 2019 auf Platz zwei des Rankings mit 80,6%.

Knapp hinter dem Punkt „gute Freunde haben“ mit 85,5% (vgl. Pawlik 2019). Der Großteil der deutschen Bürger legt also großen Wert auf Familie und hat somit auch eine persönliche Einstellung und Vorstellung wie für einen selbst das perfekte Familienkonstrukt aussieht. Die Kultur in Familienunternehmen wird stark von der Gründerfamilie geprägt und enthält ein Werte – und Realitätsverständnis, welches die Handlungen innerhalb des Unternehmens leitet und nicht weiter hinterfragt wird. Bezogen auf kleine Familienunternehmen entsteht somit die Herausforderung für die Führungsebene, diese „alt eingesessenen“ Handlungsebenen immer wieder zu reflektieren und zu hinterfragen, um Flexibilität zu behalten und offen für Neues zu bleiben auch in Bezug auf die Mitarbeiter (vgl. Deecke 2012: S. 59).

Die Menschheit wird älter und dies wirkt sich unter anderem auch auf die kleinen Familienunternehmen in Deutschland aus. Der Fachkräftemangel zwingt die Unternehmer dazu, sich über ihre bestehenden Unternehmenskulturen und Vorgehensweisen Gedanken zu machen, um durch den Mangel an qualifiziertem Personal am Ende trotzdem noch genügend Leistung erbringen zu können.

3 Definition Mitarbeiterbindung

Im dritten Kapitel beschäftigt sich der Autor weiterführend mit Themen welche notwendig sind, um dem Leser einen Grundstock an Wissen zu vermitteln, welche für das Verständnis und das Grundwissen in Bezug zu der in Kapitel vier durchgeführten empirischen Forschung wichtig sind.

Obwohl das Thema Mitarbeiterbindung immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. BWA Akademie 2012), ist in Fachtexten und Büchern keine allgemeine Definition zu finden. Viele Autoren nutzen in Ihren Publikationen ihre eigene Definition, welche meist auf andere Autoren verweist. Anja vom Hofe definierte das Thema im Jahr 2005 wie folgt: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen.“ (vom Hofe 2005: S.8). Organisatorisch richtet sich die Mitarbeiterbindung an Mitarbeiter die bereits vertraglich fest gebunden in einem Unternehmen integriert sind (vgl. Szebel-Habig 2004: S.41).

Beim Thema Mitarbeiterbindung geht es in erster Linie nicht um die Rekrutierung von neuen Fachkräften, sondern um die Erhaltung der Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen sind. Vom Hofe macht mit ihrer Definition deutlich, dass die Unternehmensführung tätig werden muss, um Mitarbeiter in ihrem Unternehmen zu halten. Maßnahmen müssen ergriffen werden, um Beziehung aufzubauen und zu stabilisieren. Das Ziel ist es, dass Mitarbeiter eine innere Verbundenheit zum Unternehmen bekommen und somit ihre Arbeit langfristig dort verrichten werden.

3.1 Arbeitsverträge und juristische Mitarbeiterbindung

Ein Arbeitsvertrag ist dafür da, um von Beginn bis Ende des Arbeitsverhältnisses eine Bezugsgrundlage für die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers bzw. des Arbeitgebers zu schaffen. Ein Arbeitsvertrag wird meist schriftlich festgehalten.

Dies ist nicht zwingend notwendig jedoch von Vorteil, da ansonsten Ansprüche die ggf. geltend gemacht werden sollen, nicht durchgesetzt werden können (vgl. AfA Rechtsanwälte Arbeitsrecht für Arbeitnehmer, o. J.).

Die §§ 611 – 630 BGB legen die Bestimmungen zum Arbeitsvertrag fest. Es gibt unterschiedliche Arten von Arbeitsverträgen. Der Autor wird nun, in Kurzform, auf vier für die Arbeit grundlegend wichtige Vertragsformen eingehen.

1.) Unbefristete Arbeitsverträge: Wie der Name sagt, liegt diesem Vertrag keine Befristung vor, demnach kann der Vertrag nur unter Einhaltung einer ordentlichen fristgerechten Kündigung beendet werden oder durch einen Auflösungsvertrag. Eine fristlose Kündigung kann ausgesprochen werden, wenn Dinge vorliegen, die ein weiteres Beschäftigungsverhältnis nicht ermöglichen (vgl. §626 Abs. 1 BGB). All diese Richtlinien gelten für beide Vertragspartner.
2.) Befristeter Arbeitsvertrag: Dieser muss schriftlich erfolgen. Hier gibt es zwei Arten von Befristungen. Zum einen die Zweckbefristungen – das Arbeitsverhältnis endet, wenn der im Vertrag festgehaltene Zweck erfüllt ist. Zum anderen die Zeitbefristung - das Arbeitsverhältnis endet an dem Datum, welches im Vertrag festgehalten wurde. (vgl. Sommer o.J.)
3.) Teilzeitarbeitsvertrag: Die Haupteigenschaft von Arbeitnehmern die in einem Teilzeitbeschäftigungsverhältnis stehen ist, dass ihre Wochenarbeitszeit kürzer ist als die eines Vollzeitbeschäftigten, der eine vergleichbare Tätigkeit ausübt (vgl. §2 Abs. 1 TzBFG).
4.) Probearbeitszeit: Die Probezeit ist dafür da, damit der Arbeitgeber ausprobieren kann ob der Arbeitnehmer für die Tätigkeit geeignet ist. Hier gibt es zwei Gestaltungsmöglichkeiten:

4.1) Die zeitliche Befristung des Arbeitsverhältnisses – Der Arbeitsvertrag endet automatisch mit Beendigung der Probezeit.
4.2) Unbefristete Arbeitszeit mit anfänglicher Probezeit: Im unbefristeten Arbeitsvertrag ist vereinbart, dass das Arbeitsverhältnis mit einer Probezeit beginnt und nach erfolgreichem Ablauf dieser der Arbeitsvertrag nicht endet, sondern ein Dauerarbeitsverhältnis besteht (vgl. Sommer o. J.).

In diesen Beispielen von Arbeitsverträgen wird deutlich, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter juristisch durch Arbeitsverträge an ihr Unternehmen binden können. Die Kündigungsfrist gibt eine Planungssicherheit im Falle einer Kündigung. Ebenfalls können Arbeitgeber ihr Unternehmen durch das Anbieten von unbefristeten Verträgen für qualifizierte Fachkräfte interessant machen.

Im Jahr 2018 ergab eine Studie des statistischen Bundesamtes, dass ein Großteil der Menschen im Alter zwischen 25 und 34 Jahren befristet angestellt waren. 34% von 2,7 Millionen befristet Beschäftigten gaben an, dass sie keinen unbefristeten Job bekommen haben und deshalb den befristeten annahmen (vgl. Suhr 2019). Diese Statistik zeigt einen Bedarf an, welche kleine Familienunternehmen erkennen und dementsprechend handeln müssen, um auf dem Arbeitsmarkt die Chancen auf qualifiziertes Personal nicht zu verpassen.

3.2 Das Teammanagement

Das Wort Team ist im Duden definiert als „Gruppe von Personen die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten“. Da Management mehrere Funktionen hat, finden sich in der Literatur verschiedene Definitionen. Nach dem Wirtschaftslexikon „Gabler“ bezeichnet der Begriff zum einen eine Institution – hier ist die Gruppe der Personen gemeint, die das Unternehmen leitet und zum anderen eine Funktion – hier ist die Tätigkeit gemeint, die die Führungsperson ausübt (vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2018). Eine kurze Definition lautet: „Management meint ein planvolles, systematisches, gestaltendes und interessengeleitetes Handeln“ (Böttcher & Merchel 2010: S.27).

Bezieht man diese Definitionen nun aufeinander so wird der Auftrag deutlich. Teammanagement, definiert nach Böttcher/Merchel, ist also die Tätigkeit die die Institution/ Managementebene ausübt, um das Team dahin zu führen gemeinsam an einer Aufgabe zu arbeiten und langfristig leistungsfähig zu werden.

3.2.1 Rollen im Team

Damit es der Managementebene gelingt, dass das Team langfristig hohe Leistung bringt, muss diese die Teammitglieder kennen und einschätzen lernen. Die Einschätzung gelingt durch das Bewusstmachen von Rollen im Team. Nach dem ehemaligen Psychologen und Bildungsexperten Raymond Meredith Belbin gibt es neun Teamrollen (vgl. Belbin Deutschland 2018). Diese werden nun kurz vorgestellt:

1.) Der Macher: Geht mit seinem dynamischen Auftreten voran und bringt die anderen Teammitglieder, unter anderem durch seinen Mut Hindernisse zu überwinden, zum Handeln.
2.) Der Umsetzer: Durch Eigenschaften wie Disziplin und Pflichtbewusstsein, setzt er Pläne in die Tat um.
3.) Der Perfektionist: Hängt sich an Details, teilweise auch zu intensiv, auf und hilft damit Fehler zu vermeiden.
4.) Der Koordinator: Selbst hat er weniger gute Ideen. Agiert jedoch als Teamleiter und fördert und kontrolliert somit die Ideen der Teammitglieder. Er ist ein ruhiger und selbstsicherer Mitarbeiter.
5.) Der Teamarbeiter: Besitzt die Eigenschaft mit dem restlichen Team sehr gut zu kooperieren und ist dabei sehr diplomatisch. Dabei fördert er die Kooperation der Teammitglieder untereinander.
6.) Der Weichensteller: Ist sehr enthusiastisch und neugierig. Dies hilft dem Mitarbeiter dabei, neue Ideen miteinzubringen. Jedoch verliert er sein Interesse schnell.
7.) Der Erfinder: Wirkt oftmals etwas abgehoben, bringt jedoch frische neue Ideen ein und hat die Fähigkeit auch mal quer zu denken.
8.) Der Beobachter: Ist ein Mitarbeiter mit enormer Ausdauer. Bringt allerdings kaum neue Ideen mit in das Team. Jedoch untersucht er die Vorschläge der anderen Teammitglieder auf Umsetzbarkeit.
9.) Der Spezialist: Durch ein tiefgehendes Fachwissen, bereichert er die Teamarbeit.

Der Spezialist ist sehr engagiert, verliert sich aber eventuell in Details.

3.2.2 Teamphasen nach Tuckman

Um dem Leser weiteres Hintergrundwissen über Teamprozesse zu vermitteln, beschäftigt sich der Autor in diesem Kapitelabschnitt mit den vier Teamphasen nach dem US-amerikanischen Psychologen Bruce W. Tuckman. Dieser beobachtet, dass diese Phasen von fast jedem Team durchlebt werden (vgl. Becker, Ebert & Pastors 2018: S. 167).

Zuerst durchlebt ein Team die Orientierungs – und Teamfindungsphase, welche als „Forming“ bezeichnet wird: Die ersten Kontakte werden geknüpft. Dabei sind die Teammitglieder aufmerksam und beobachten viel. Die Rollenverteilung ist in dieser Phase noch unklar. Die Aufgabe des Teamleiters ist es, den Beziehungsmanager zu spielen und als Vorbildfunktion zu agieren. Dies gelingt ihm, indem er dem Team feste Strukturen und Ziele vorgibt. Kennlernaktionen können dabei helfen (vgl. Lieber 2017: S. 27 f.).

Die zweite Phase wird auch als Kampf bezeichnet und nennt sich „Storming“: Da in dieser Phase die ersten großen Themen angegangen werden, ist diese Phase häufig geprägt von Konflikten. Diese entstehen durch unterschiedliche Vorstellungen und Positionskämpfe. Hier agiert der Teamleiter zum einen als Schlichter sowie als Antreiber. Er ermutigt das Team Konflikte offen anzusprechen und gibt Hilfestellungen. Insgesamt muss er dafür sorgen Strukturen vorzugeben (ebd.).

„Norming“ nennt Tuckman die dritte Phase, die Selbst – und Neuorganisation: Inzwischen können die Teammitglieder Konflikte offen ansprechen und sind ambitioniert Teammitglieder in Situationen einzubinden. Eine Teamkultur entsteht, da gemeinsam Normen und Werte entwickelt werden. Auseinandersetzungen sind weiterhin vorhanden jedoch werden Strategien und Verfahren entwickelt diesen vorzubeugen sowie zu bearbeiten. Während sich das Team festigt, wird der Teamleiter immer mehr zum Mentor. Hierzu muss er jedoch den Stärken und Bedürfnissen jedes einzelnen gerecht werden und demnach die Aufgaben – und Rollenverteilung gestalten (ebd.).

Die vierte Phase des Models ist die Hochleistungsphase – „Performing“: Die Aufgaben sind verteilt und an jedes Teammitglied angepasst. Somit beginnt nun die leistungsfähige Zeit des Teams. Durch Vertrauen und einem entwickelten Gemeinschaftsgefühl arbeitet das Team nun selbstorganisiert und gleichzeitig mit einer hoher Leistungsorientierung sowie Produktivität. Der Teamleiter wird nun mehr zum Coach.

Er lässt dem Mitarbeiter Handlungsspielraum und fokussiert sich auf seine Ziele sowie auf die individuelle Förderung von einzelnen Teammitgliedern.

Aus diesen Phasen leitet sich demnach ab, dass ein Team immer im Ganzen zu betrachten ist. Beschränkt man sich auf nur ein Mitglied bleibt die Förderung der Gruppendynamik und von Gruppenprozessen auf der Strecke. Ebenso muss der Teamleiter sich bewusst machen, in welcher Phase sich das Team zurzeit befindet und eben, wie in der Storming Phase, Konflikte zulassen, damit sich das Team weiterentwickeln kann (ebd.).

3.2.3 Professionalität der Führungskraft

Die vorherigen Kapitel beschreiben unter anderem Aufgaben die Führungskräfte haben sowie Faktoren, die es zu beachten gilt.

Dieses Kapitel legt nun den Fokus auf das Verhalten und in diesem Zusammenhang auf den „Habitus“, welcher das gesamte Auftreten einer Person umfasst. Geprägt wird dieser durch die Sozialisation sowie gemachte Erfahrungen und Erlebnisse, die mehr oder weniger präsent sein können und damit das Verhalten mit beeinflussen. Auch Gewohnheiten und Wertvorstellungen bestimmen das Handeln sowie den Umgang mit anderen Menschen (vgl. Fuchs – Heinritz & König 2014: S.89). Demnach ist nicht verwunderlich, dass verschiedene Führungskräfte ihre Arbeit unterschiedlich ausführen, auch wenn diese demselben Unternehmen angehören. Dies kann Vor – sowie Nachteile mit sich bringen. Zum einen bietet es Mitarbeitern die Chance, sich an die Führungskraft zu wenden, die auf ihre aktuellen Belange am besten eingehen kann. Die Gründe hier können sowohl persönliche als auch berufliche Vorstellungen sein, die diese Führungskraft eben eher vertritt als die andere. Effektives Arbeiten kann so gefördert werden. Dies kann aber auch zu negativer Stimmung führen, z.B. wenn innerhalb der Führungsebene schlechte Absprachen herrschen und Mitarbeiter sich die unterschiedlichen Vorgehensweisen zu Nutze machen (vgl. Pfadenhauer & Scheffer 2009: S.7).

Zunächst muss sich jede Führungskraft darüber klar werden, welche Leitungsrolle sie einnehmen möchte und kann. Dies muss immer in Bezug zu den eigenen Werten, Glaubenssätzen und Vorstellungen geschehen, um eine Leitungsidentität ausbilden zu können (vgl. Hano 2015).

In Folge des deutlich Machens der eigenen Interessen und Vorstellungen ist es ebenso wichtig die Bedürfnisse anderer berücksichtigen zu können und sich selbst stets mit dem Bewusstsein zu konfrontieren, dass diese bei jedem Mitarbeiter aufgrund von Werten, Einstellungen und Glaubenssätzen unterschiedlich sind und auf verschiedenste Art und Weise zum Ausdruck gebracht werden. Um dies zu können, müssen wichtige Kompetenzen im Führungsalltag vorhanden sein, wie:

Zielorientierung, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Einfühlungsvermögen, Selbstreflexion sowie die Bereitschaft sein eigenes Handeln zu verändern, Kommunikationsstärke, ein unternehmerisches Denken und die Fähigkeit Situationen einschätzen und analysieren zu können (vgl. von der Linde & von der Heide 2010: S. 11 ff.).

Zusammenfassend benötigt eine Führungskraft um professionell führen zu können, eine ausgebildete Führungsidentität, die sich auf ihre persönlichen Werte, Einstellungen und Glaubenssätze stützt sowie ausgeprägte Kompetenzen in verschiedenen sozialen, methodischen sowie betriebswirtschaftlichen Bereichen.

3.3 Die Work - Life – Balance

Vom Jahr 2004 bis 2018 hat sich die Zahl der Burn-out – Erkrankungen beinahe verdreifacht. Bemessungsgrundlage ist hier eine Statistik der AOK⁵ die die Arbeitsunfähigkeitsfälle ihrer Versicherungsnehmer aufgrund einer Burn-out-Diagnose zählte (vgl. Radtke 2019).

Im Jahr 2018 führte die pro Nova BKK⁶ eine Studie (befragt wurden 1650 Arbeitnehmer) unter dem Titel „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2018“ durch und fand heraus, dass jeder zweite Arbeitnehmer von Burn-out bedroht ist (vgl. PronovaBKK 2018). Der Begriff Burn-out wurde vom Psychoanalytiker Freudenberg in die Psychologie eingeführt (vgl. Sigrist 2016: S. 14).

Das Wort „Burn-out“, übersetzt aus dem englischen, beschreibt einen Zustand von völliger Erschöpfung (vgl. Litzcke & Schuh 2007: S. 157).

Früher ging man davon aus, dass dies eine Folge von zu hohen Belastungen bei der Arbeit, vor allem in Gesundheitsberufen war. Doch heute weiß man, dass es alle Berufsgruppen sowie Schüler treffen kann (vgl. Seeger & Liman 2008: S. 249). Burn-out entsteht, wenn eine lange Zeit die Belastung auf einen Menschen zu hoch ist, oder zu viel auf ihn einwirkt. Viele unterschiedliche persönliche sowie arbeitsplatzbedingte Faktoren spielen hierbei eine Rolle (vgl. Badura, Schellschmidt & Vetter 2006: S. 99 f.). An dieser Stelle entsteht nun der Bezug zur Work-Life-Balance, welche die Rollen zwischen Arbeit und Privatleben beschreibt. Um allem gerecht zu werden entstehen Rollenkonflikte, da die Arbeit in Konflikt mit dem Privatleben steht, dies beeinflussen kann und dadurch Konflikte entstehen können (vgl. Esslinger & Schobert 2007: S. 19 f.).

3.4 Motivation und Bedürfnisse von Mitarbeitern

Eine der bekanntesten Theorien in Bezug auf die Bedürfnisse von Menschen ist die Bedürfnishierarchie von Maslow (vgl. Lieber 2017: S. 39).

Dieser unterscheidet zwischen folgenden 5 Kategorien von Grundbedürfnissen:

1.) Physiologische Bedürfnisse: Zum Beispiel Hunger und Durst – diese kehren auch nach Befriedigung immer wieder und müssen erneut gestillt werden.
2.) Sicherheitsbedürfnisse: Hierzu gehören Sicherheit vor äußeren Einflüssen z.B. durch ein Haus oder auch der Schutz vor anderen Menschen. Ebenso auch ein sicheres Einkommen, sowie einen sicheren Arbeitsplatz.
3.) Zugehörigkeitsbedürfnisse: Zum Beispiel Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
4.) Bedürfnis nach Anerkennung und Ansehen: Zum Beispiel das Prestige, die Anerkennung seiner Position bzw. seiner Arbeit im Unternehmen.
5.) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Zum Beispiel Menschen streben danach das zu zeigen was sie können und ihre Fähigkeiten auszuschöpfen (vgl. Lieber 2017: S. 40).

Maslow sagt, dass Bedürfnisse, die nicht befriedigt werden, eine Spannung erzeugen. Der Mensch versucht diese durch Verhaltensweisen abzubauen damit die Spannungen verschwinden oder zumindest geringer werden. Die 5 Bedürfnisse hat Maslow in einer Pyramidenform angeordnet (vgl. Lieber 2017: S. 41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (Flandorfer 2019).

In der Pyramide ist zu erkennen, welche Bedürfnisse nach Maslow einen höheren Stellenwert und welche einen geringeren haben. Weiterhin unterteilt er die fünf Bedürfnisse in Defizitbedürfnisse (Mangelbedürfnisse) und Wachstumsbedürfnisse (unstillbare Bedürfnisse). Diese Unterteilung wählte er, um deutlich zu machen, dass es Bedürfnisse gibt, die gestillt werden müssen, da ansonsten physische und psychische Störungen die Folge sein können (die Defizitbedürfnisse). Die Wachstumsbedürfnisse hingegen können meist nicht vollständig befriedigt werden (vgl. lpb 2017). Um also einen Zustand von Wohlbefinden bei einem Menschen zu erreichen, muss eine Passung zwischen Bedürfnissen, Fähigkeiten, Interessen und Anforderungen gegeben sein. Dies gilt für Menschen jeden Alters (vgl. Daum 2014).

Nach dem psyGA-Monitor⁷ „Arbeitsbezogenes Wohlbefinden“ geben 48% der Arbeitnehmer in Deutschland an, dass ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz gut bis sehr gut sei. Diese Prozentzahl ist unabhängig von Geschlecht, Branche und Region. Diese Menschen können sich vorstellen, noch weiterhin für ihren Arbeitgeber tätig zu sein. Die Studie, in der mehr als 21.500 Beschäftigte aus ca. 2.800 Betrieben befragt wurden ergab auch, dass für einen Großteil der übrigen 52% die psychischen und sozialen Belastungen am meisten zu schaffen machen. Das Resümee, welches daraus gezogen wird, sagt, dass Arbeitgeber ein besseres Zeitmanagement benötigen, um den Mitarbeitern Termindruck zu ersparen. Ebenso muss es Lösungsstrategien geben, welche Konflikte unter Kollegen oder mit dem Arbeitgeber aus der Welt schaffen können und bestenfalls präventiv einwirken. So wird ein positives Betriebsklima geschaffen (vgl. Haufe Online Redaktion 2019).

Für Arbeitnehmer ist das Betriebsklima nach dem „Fehlzeiten-Report 2018“⁸ des AOK – Bundesverbandes wichtiger als das Gehalt und gleichzeitig stärkt es die Gesundheit. Demnach finden 98,4% der Befragten das Wohlbefinden am Arbeitsplatz am Wichtigsten. Ebenfalls bedeutsam für die Arbeitnehmer sind unter anderem: gute Zusammenarbeit mit Kollegen (97,9%), ein gutes Betriebsklima (96,8%) und ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten (92,4%). Laut der Umfrage spiegeln diese Wünsche nicht die Realität in den deutschen Unternehmen wider. Nur etwa 78% von ihnen erleben ein positives Betriebsklima und 69,3% geben an, dass sich der Arbeitgeber loyal gegenüber ihnen verhalte. Dies hat laut Studie zur Folge, dass Arbeitnehmer die sich an ihrem Arbeitsplatz durch oben genannte Konflikte nicht wohl fühlen, sind im Schnitt mehr als doppelt so häufig krank (19,6 Tage) wie Beschäftigte die angeben, dass sie mit den genannten Bedingungen zufrieden sind (9,4 Tage) (vgl. Zenker 2018).

„Der Wille öffnet die Türen zum Erfolg (Louis Pasteur)“ (Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017: S. 137 zit. n. Pasteur o.J.).

Dieser Spruch lässt sich auf die Motivation von Mitarbeitern übertragen. Der Wille ist für den Arbeitnehmer sein Antrieb und menschliche Motivation resultiert aus diesem Antrieb ein Ziel zu verfolgen. Dieses kann in manchen Augen etwas Großes sein wie ein Studienabschluss, aber auch ein „banales“ Ziel, wie den Bus noch rechtzeitig zu erreichen. Ziele sind also die wesentlichen Quellen aus denen Motivation entspringt (vgl. Comelli, Nerdinger & von Rosenstiel 2014: S. 10 f.).

Fasst man das gesamte Kapitel 3 zusammen bleibt die Frage, wie schafft es ein Arbeitgeber, dass seine Mitarbeiter intrinsisch motiviert ihre Arbeit erledigen und diese an das Unternehmen zu binden. Die Grundlagen beruhen darauf, dass der Arbeitgeber die Bedürfnisse der Mitarbeiter wahrnehmen und diese berücksichtigen muss. Denn dies ist unabdingbar, um ein allgemeines Wohlbefinden zu schaffen, ohne welches ein gesunderhaltendes Betriebsklima nicht erreichbar ist. Gesunderhaltung ist auch das Stichwort, welches zum Thema Work-Life Balance führt. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben ist eine Grundvoraussetzung, um die Mitarbeitermotivation zu erhalten und vermehrtem Ausfall durch Krankheit vorzubeugen. Der Arbeitgeber hat durch seine Fürsorgepflicht seine Mitarbeiter so zu schützen, dass während der Arbeit keine Gefahr für Leben und Gesundheit entsteht (vgl. §618 Abs. 1 BGB).

Ein organisiertes und durchdachtes Teammanagement, welches ein Beobachten und Einschätzen der aktuellen Teamsituation voraussetzt sowie die Auseinandersetzung mit der eigenen Leitungsidentität, hilft dem Arbeitgeber dabei präventiv einzuwirken und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation zu fördern und damit ein präventives Gesundheitsmanagement zu betreiben.

Im folgenden Kapitel werden durch die Empirische Forschung, zu den Grundlagen aus der Literatur, die Ergebnisse aus der Praxis einbezogen.

4 Empirische Forschung

Das Kapitel vier dieser Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der empirischen Forschung. Zunächst geht es im Allgemeinen darum, wieso eine empirische Forschung für diese Arbeit sinnvoll ist. Im zweiten Teil wird die Methode genannt, erklärt und die Auswahl begründet. Des Weiteren werden im Teil „Durchführung“ die Vorbereitungen und die Durchführung beschrieben. Es folgt eine genaue Beschreibung und Auswertung der Ergebnisse mit Hilfe von Diagrammen und unter Berücksichtigung der Forschungsfrage. Den Abschluss des Kapitels bildet das Fazit. Hier entsteht, unter Einbezug der Ergebnisse sowie der Grundlagen aus den vorherigen Kapiteln eine Konzeption als Leitfaden für Führungskräfte.

Empirische Forschung gibt mit Hilfe von Methoden und Techniken die Möglichkeit, dass die zu Beginn der Arbeit gestellte Forschungsfrage: „Welche Faktoren müssen Führungskräfte in kleinen Familienunternehmen beachten, um Mitarbeiter langfristig an ihr Unternehmen zu binden und die Motivation aufrecht zu erhalten, sodass Erfolg erzielt werden kann?“ lösungsorientiert bearbeitet und beantwortet werden kann (vgl. Hug & Poscheschnik 2014: S.34).

Die Auseinandersetzung mit den bislang relevanten und wissenschaftlich ergründeten Themen aus dem Gebiet der Mitarbeiterbindung erfolgte in den Kapiteln zwei und drei. Der Autor widmet sich nun der Arbeit mit wissenschaftlichen Methoden, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Vor der Entscheidung, dass eine empirische Forschung durchgeführt werden soll, wurden die bereits veröffentlichten Forschungsergebnisse gesichtet. Zu dem Thema Mitarbeiterbindung findet sich eine große Menge an verschiedener Literatur. Auch empirische Forschungen für verschiedene Arten von Unternehmen wurden durchgeführt. Wie zum Beispiel in dem Buch von Dennis Julius Broich mit dem Titel: „Mitarbeiterbindung in kleinen mittelständigen Unternehmen – Analyse von Instrumenten und Maßnahmen“. Auch hier wird zu dem Thema eine Datenerhebung gemacht (vgl. Broich 2015). Jedoch gleicht sich das Thema nur in den Punkten der Empirie sowie dem Interesse an kleinen Unternehmen. Die Problematik von Familienunternehmen, wie in Kapitel 1.1 erstmalig beschrieben, wird in seinem Buch nicht behandelt. Auch in weiterer gesichteter Literatur sind keine Datenerhebungen zum Thema dieser Bachelorarbeit zu finden.

Dieser Aspekt sowie die Tatsache durch eine empirische Forschung einen starken Praxisbezug zu erhalten, war entscheidend dafür sich für eine Datenerhebung zu entscheiden.

4.1 Die Methode

Um eine empirische Forschung durchzuführen muss zunächst die passende Methode ausgewählt werden. Der Autor hat sich bewusst für eine Umfrage entschieden. Vorteil hier ist, dass die theoretischen Themen der vorigen Kapitel durch Ergebnisse aus der Praxis unterstrichen werden. Für die Auswertung der Umfragen stehen verschiedene Programme zur Verfügung, die durch eine Google – Suche zu finden sind. Ebenso wie Videoanleitungen, welche von Usern auf der Plattform „Youtube“ hochgeladen wurden und kostenfrei zu Verfügung stehen (vgl. Pfeiffer 2018).

Für die Forschung in dieser Arbeit hat sich der Autor für eine quantitative Umfrage entschieden da, wie bereits beschrieben, viel Literatur zu diesem Thema vorhanden ist bietet sich diese Umfrageform an (vgl. Pfeiffer 2020). Das Ziel ist es Strukturen aufzudecken, die im Unternehmen vorhanden sind und die Regeln und Zusammenhänge aufdecken und erklären sollen (vgl. Raithel 2008: S. 11b f.).

Die Umfrage, welche im Anhang vollständig abgebildet ist, wurde in Themenbereiche eingeteilt.

Das Deckblatt gibt dem Leser Aufschluss darüber, welchen Sinn es macht an dieser Umfrage teilzunehmen. Ins Auge springt bei Betrachtung der Fettgedruckte Teil und somit die Aussage, dass das Ausfüllen in etwa 10 Minuten in Anspruch nimmt. Dies soll den Befragten motivieren und darauf vorbereiten was auf ihn zukommt. Zudem wertschätzt der Autor damit, dass die Zeit des Teilnehmers wertvoll ist. Eine Aufforderung, dass alle Fragen möglichst spontan beantwortet werden sollen dient dazu, dass möglichst keine langen Pausen während der Umfrage gemacht werden, im Internet über Antwortmöglichkeiten recherchiert oder die angefangene Umfrage erst nach ein paar Tagen weiterbearbeitet wird. Um ehrliche Antworten zu erhalten beinhaltet das Deckblatt eine Versicherung, dass diese Umfrage anonym behandelt wird und keinerlei Namen genannt werden. Durch die Anonymisierung entspricht die Umfrage den Vorgaben der Datenschutzgrundverordnung.

[...]

---

¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung aller personalisierten Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht. 2 „Growth from Knowledge“ – Größtes deutsches Marktforschungsunternehmen

² Gesellschaft für berufliche Bildung - Organisation zur Förderung der IHK-Weiterbildung GmbH

³ Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn

⁴ PricewaterhouseCoopers - PwC bietet branchenspezifische Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Unternehmensberatung (PWC Deutschland o.J.)

⁵ Allgemeine Ortskrankenkasse

⁶ Träger der gesetzlichen Krankenversicherungen in Deutschland

⁷ Das Projekt stellt praxisnahes Wissen aus der Gesundheitsförderung verständlich aufbereitet zur Verfügung (psyGA o.J.)

⁸ Jährliche Ausgabe in Form eines Buches und informiert unter anderem darüber, wie der Krankheitsstand in der deutschen Wirtschaft im letzten Jahr war (vgl. Springer o.J.).