Mediation in Gruppen. Macht als Konfliktpotenzial und dessen Behebung

Inhaltsverzeichnis

A. EINFÜHRUNG

B. CHANCEN & RISIKEN VON GRUPPENARBEIT
I. Begrifflichkeiten
II. Beispiele
III. CHANCEN
IV. RISIKEN
V. SCHLUSSFOLGERUNGEN
VI. Zusammenfassung

C. BEGRIFFLICHKEITEN DER MACHT FÜR DIE MEDIATION
I. Definition: „Macht“
II. Ausübung von Macht
III. Der sog. „Machtmensch“
IV. „Machtungleichgewicht“ & „Machtausgleich“
1. Zu „Machtungleichgewichten“ (sog. „asymmetrische Machtverhältnisse“)
2. Sog. „Machtausgleich“ (sog. „Powerbalance“ bzw. „Empowerment“)
V. Arbeitsoptionen des Mediators für die sog. „Powerbalance“

D. MEDIATION IN SOG. „INTERGRUPPENKONFLIKTEN“
I. Grundlegendes
II. Der sog. „Intergruppenkonflikt“
III. Beispiele
IV. Gestaltung einer Mediation mit „Intergruppenkonflikt“

E. LITERATURVERZEICHNIS

F. ONLINEVERZEICHNIS

A. Einführung

Die Begriffe Gruppe, Macht und Konflikt können je nach Problemstellung direkt oder indirekt miteinander in wechselseitiger Interaktion stehen. Insoweit kristallisieren sich aus der Thematik unmittelbar Chancen & Risiken bei der Arbeit mit Gruppen heraus. Bekanntermaßen stellen sich im Alltag die Wechselwirkungen einer Gruppe, eines Teams bzw. Arbeits- oder Sozialkreises als höchst „konfliktanfällig“ dar. Die Dynamik wird hierbei durch die Machtverteilung in der jeweiligen Gruppe gespeist. Sog. „Intergruppenkonflikte“ sind also Ausdruck einer gewissen Machtstruktur und des Anteils der Verteilung in dieser. Die Arbeit vermittelt hierzu grundlegend die Begriffe von Gruppe, Macht und Konflikten. Zudem widmet sich die Verfasserin der Entstehung von Konflikten sowie Hilfen, die zur Zielerreichung der Konfliktlösung bzw. derer Vermeidung mithilfe der Mediationstechniken beitragen. Anhand von Beispielen wird abgesichert, dass nicht nur theoretisches Wissen zum Tragen gelangt, sondern gerade die praktische Relevanz der Mediationsarbeit mit Gruppen, Konflikten und deren Machtverteilungen in diesem Bereich untermauert.

B. Chancen & Risiken von Gruppenarbeit

I. Begrifflichkeiten

Von einer sog. sozialen „ Gruppe “ ist zu sprechen¹, wenn mindestens zwei Personen² in unmittelbarer Interaktion³ und Kommunikation wechselseitig⁴ wirken, üblicherweise jedoch aber ab drei Personen. Immanent ist, dass jede Gruppe eine eigene innere Struktur besitzt, welche abhängig ist von der Persönlichkeit der einzelnen Gruppenmitglieder, von der Beziehung innerhalb der Gruppe zueinander und von den Rahmenbedingungen außerhalb der Gruppe. Die Struktur einer Gruppe baut sich i.d.R. entsprechend dem sog. „Rangdynamik­Modell“ von Schindler⁵ auf. So ist zu beobachten, dass meist ein sog. „Gruppensprecher“ (sog.

„Alpha-Position“ = das sog. Alpha-Tier), ein sog. „Initiator“ (sog. „Beta-Position“ = neutrale Rolle), ein sog. „stiller Mitläufer“ (sog. „Gamma-Position“ = Gefolgschaft des Alpha), ein sog. „Schweiger“ und ein sog. „destruktiven Außenseiter“ (sog. „Omega-Position“ (= Gegenpol zum Alpha) existiert. In den Positionen geht es jeweils um Macht, Machterhalt, Einfluss und Führung in der Gruppe. Diese Positionsaufteilung erfolgt in jeder Gruppe und wird (zunächst) unbewusst von den Gruppenmitgliedern ausagiert.

II. Beispiele

Besondere Beispiele für Gruppen in der Mediation sind im erbrechtlichen, gesellschaftlichen (bspw. BGB-Gesellschaft) und baurechtlichen Bereich sowie auch in der Umweltmediation, der betrieblichen und politischen Mediation, als auch in einer Mediation mit einer WEG­Gemeinschaft zu finden.

III. Chancen

Die Chance einer Gruppenarbeit besteht in der besseren Lösung von komplexeren Aufgaben und der Steigerung der Arbeitsmotivation und des Engagements des Einzelnen.⁶ Von Vorteil kann auch die soziale Unterstützung innerhalb der Gruppe bei schwierigen Aufgaben sein, die zu einem schnelleren und effektiveren Ergebnis führen kann. Positiv bei der Arbeit mit Gruppen ist, dass das „Wissen“ der Gruppe insgesamt steigt, denn die einzelnen Gruppenmitglieder bringen unterschiedliche Kompetenzen und Kooperation mit, wovon die Arbeit, das Ergebnis und auch einzelne Gruppenmitglieder durch Wissenszuwachs selbst profitieren. Weitere Vorzüge der Gruppenarbeit liegen in der höheren Arbeitseffektivität und Arbeitszufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder, da das Arbeitsergebnis auf einer gemeinsamen Entscheidung der Gruppe basiert.

IV. Risiken

Natürlich birgt die Gruppenarbeit nicht nur Vorteile. Risiken⁷ bei der Arbeit mit einer Gruppe sind v.a. darin zu sehen, dass „Zuviel“ an Zeit für interne Koordination benötigt wird. Gruppenarbeit kann auch eine zu hohe soziale Anforderung an einzelne Gruppenmitglieder darstellen, denn jeder Mensch hat ein unterschiedliches Tempo. Außerdem wirkt nachteilig, dass unangebracht gesteigerter Wert auf Harmonie gelegt wird, anstatt eine effektive kritische Auseinandersetzung mit dem Problem zu suchen.⁸ Dieses sog. „Zuviel“ an Harmonie kann stille subtile Konflikte innerhalb der Gruppe auslösen, welche die Arbeit des einzelnen Gruppenmitgliedes als auch der gesamten Gruppe bremst und demotivierend auf einzelne Gruppenmitglieder wirken kann. Dies schadet einerseits der Beziehung zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern als auch der Gruppe als „System“. Weiters kann ein Risiko bei einer Gruppenarbeit darin liegen, dass eine Abschottung gegen externe Kritik und Informationen erfolgt, was sich negativ auf die Lösung des Konflikts auswirken kann.

Insbesondere besteht ein Risiko auch im von Janis 1972 geprägten Begriff „Gruppendenken“ (engl. „groupthink“)⁹ Dieses führt zur Vermeidung kritischer Diskussionen, was sich negativ auf die Ergebnisfindung auswirken kann. Eine weitere Gefahr kann darin bestehen, dass ausschließlich die Meinung des Gruppenleiters favorisiert sowie die Meinung der Mehrheit überbetont wird. Im Umkehrschluss kann dies dazu führen, dass die Meinung des Einzelnen völlig untergeht. Konsequenz davon ist, dass eine hohe Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung auftritt, da Alternativen nicht ausreichend erörtert werden, Risiken nicht bedacht und Informationen nicht ausreichend beschafft werden. Außerdem besteht die Gefahr, dass Einzelne aus der Gruppe ausgeschlossen werden und zur sog. „Omega-Figur“ (Außenseiter) werden, wenn der Meinung der Gruppe kritisch gegenüberstehen.

V. Schlussfolgerungen

Für den Mediator ist es wichtig eine Gruppenstruktur zu erkennen, d.h. zu realisieren, welches Gruppenmitglied welche Position bzw. Rang in der Gruppe hat und wie diese unterschiedlichen Gruppenmitglieder zu beherrschen sind. Er sollte auf die rangabhängigen Bedürfnisse, Sorgen und Ressourcen der Medianten eingehen können. Dazu benötigt er das Know-how, auf welche Art und Weise er innerhalb eines solchen Rahmens zu einer sachlichen und kooperativen Diskussion und Lösung findet. Der Mediator ist gehalten, zunächst bei den Beziehungen der einzelnen Gruppenteilnehmer ansetzen, denn das ganze „System“ oder auch die gesamte Persönlichkeitsstruktur eines Einzelnen ist auch für einen Mediator nicht änderbar. Er muss wissen, dass auf der Ebene der Beziehung der Gruppenteilnehmer untereinander anzusetzen ist. Liegt ein sog. „groupthink“ vor, stellt sich die Arbeit für den Mediator als komplexer dar, denn der Mediator selbst wird oft als sog. „Omega-Figur“ (Außenseiter) wahrgenommen. Die Bemühungen des Mediators sollten darin bestehen, bei dem sog. „Zuviel“ an Harmonie das Negative hervorzuheben und die Entscheidung der Gruppe ständig kritisch zu hinterfragen.

Er sollte weiterhin verstärkt auf die Meinung des Einzelnen achten und ggf. sachverständige Dritte hinzuziehen. Die Diskussion sollte zudem in verschiedenen Gruppenzusammensetzungen erfolgen.

VI. Zusammenfassung

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich ein Mediator vor der Mediation der Chancen und Risiken einer Gruppenarbeit bewusst sein sollte. Eine Gruppenmediation kann sich emotionaler und komplexer darstellen als eine Mediation mit nur zwei Medianten.

Die Gruppenmediation kann für den Mediator mit einem größeren Zeitaufwand verbunden sein. Sie fordert unter Umständen einen intensiveren Einsatz des Mediators, da mehrere verschiedene Persönlichkeiten aufeinandertreffen und wodurch Machtgefälle entstehen können, die vom Mediator gegebenenfalls ausgeglichen werden müssen. Weiterhin muss er gegebenenfalls damit rechnen, dass die Medianten nicht beherrschbar sind und die Mediation scheitern kann, insbesondere wenn sog. „Omega-Figuren“ nicht kompromissbereit sind. Er sollte nach den Vorgesprächen abwägen, ob der Einsatz eines Co-Mediators sinnvoll erscheint, wenn die Anzahl der Beteiligten groß ist, das Thema komplex und emotional besetzt ist und wenn von den Beteiligten unterschiedliche Interessen/Auffassungen zu erwarten sind.

C. Begrifflichkeiten der Macht für die Mediation

I. Definition: „Macht“

Die sog. „Macht“ ist ein politisch-soziologischer Begriff, der für die Abhängigkeits- oder Überlegenheitsverhältnisse verwendet wird, d.h. für die Möglichkeit der Machthabenden gegebenenfalls ohne Zustimmung, gegen den Willen oder trotz Widerstand anderer die eigenen Ziele durchzusetzen und zu verwirklichen.¹⁰ Die Definition von Macht fällt je nach Blickwinkel und Kontext unterschiedlich aus, insoweit ist es nicht verwunderlich, dass es verschiedene Schwerpunktsetzungen in der Definition gibt. Beispielsweise definiert Hannah Arendt in ihrer Studie „Macht und Gewalt“ diese anders, als es das Gros der Menschen auf den ersten Blick verstehen würde. Sie konnotiert diese als positiv, d.h. als das Zusammenwirken von freien Menschen im politischen Raum zugunsten des Gemeinwesens erfolgen kann.¹¹ Anders Weber's soziologisch-amorpher Machtbegriff. Er definiert: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“¹²

Gemeinsam ist den Definitionen im Grunde, dass der „Macht“ innewohnt, als dass sie von Personen, Gruppen, Organisationen (Parteien, Verbände, Behörde) bzw. dem Staat ausgeübt wird oder von gesellschaftlichen (wirtschaftlichen, technischen, rechtlichen, kulturell-religiös geprägten) Strukturen ausgehen kann. Folglich kann zwischen persönlicher und sozialer Macht sowie Machtstrukturen unterschieden werden.

II. Ausübung von Macht

Die sog. „Machtausübung“ kann auf verschiedene Weise gelebt werden¹³:

1. Einerseits besteht die Option durch die sog. „ Handlungsmacht“ (engl. „ agency “), welche alle Formen von Aktionen zur Veränderung der sozialen und natürlichen Umwelt umfasst.¹⁴
2. Andererseits kann sie durch die sog. „ Entscheidungsmacht oder auch Entscheidungsgewalt“, welche sich auf die Auswahl aus vorhandenen Optionen oder die willentliche Ausprägung neuer Zielsetzungen bezieht, ausgeübt werden.

[...]

¹ Siehe Schäfers, B. (Hrsg.): Einführung in die Gruppensoziologie. Geschichte - Theorien - Analysen. 3., korrigierte Aufl., Wiesbaden 1999, S. 20/21; Henri Tajfel, John C. Turner: The Social Identity Theory of Intergroup Behavior. In: William G. Austin, Stephen Worchel (Hrsg.): Psychology of Intergroup Relations. 2. Aufl., Nelson-Hall, Chicago 1986, S. 15 Zitat: „We can conceptualize a group, in this sense, as a collection of individuals who perceive themselves to be members of the same social category, share some emotional involvement in this common definition of themselves, and achieve some degree of social consensus about the evaluation of their group and of their membership in it.“

² Vgl. Mogge-Grotjahn, H.: Soziologie. Eine Einführung für soziale Berufe. Freiburg im Breisgau. 1996. S. 81.

³ Vgl. Jäckel, M. (1995). Interaktion: Soziologische Anmerkungen zu einem Begriff. Rundfunk und Fernsehen, 43, (4), 463-476.

⁴ Ausf. Schmidt, A: Hoffmann, Dagmar/Winter, Rainer (Hrsg.): Mediensoziologie. Handbuch für Wissenschaft und Studium. - Baden-Baden: Nomos, 2018. S. 18 m.w.N.; siehe bereits Simmel, Georg (1995). Soziologie: Untersuchung über die Formen der Vergesellschaftung. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

⁵ Raoul Schindler war ein österreichischer Psychotherapeut und Psychoanalytiker. Auf Basis seiner Beobachtungen von Gruppen entwickelte er in den 50er Jahren ein Modell für die Interaktion von Gruppenmitgliedern, was als sog. „Rangdynamisches Positionsmodell“, oder kurz „Rangdynamik-Modell“ bekannt ist.

⁶ Siehe zu Vorteilen der Gruppenarbeit im Überblick bei Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, URL: http://www.online-lehrbuch-bwl.de/lehrbuch/hst_kap4/grpparb/mod/vort_grp.PDF Letztes Update: 28.9.2020.

⁷ Ausf. Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung - Ein Kausalmodell. In: M. Högl & H. G. Gemünden (Hrsg.), Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde (3. Aufl., S. 33-66). Wiesbaden: Gabler. Abruf unter: https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:B4bpWkkMMwUJ:https://www.psychologie.hu- berlin.de/de/prof/org/download/Schollteamarb+&cd=12&hl=de&ct=clnk&gl=de. Letztes Update: 28.9.2020.

⁸ Ebd.

⁹ Janis, 1.1. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton-Mifflin.

¹⁰ Website Bundeszentrale für politische Bildung (bpb). Definition „Macht“. Abruf unter: https://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/politiklexikon/17812/macht. Letztes Update: 29.8.2020.

¹¹ Arendt, H.: On Violence. New York/ London 1970. Deutsche Ausgabe: Macht und Gewalt. Piper, München 1970, 15. Aufl. 2003. S. 53.

¹² '"-Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft. Kap. 1, § 16.

¹³ Siehe Vgl. Kaven, C.: Sozialer Wandel und Macht [...]. S. 44.

¹⁴ Vgl. dazu Helfferich, C.: „Einleitung: Von roten Heringen, Gräben und Brücken. Versuche einer Kartierung von Agency-Konzepten“. In: Helfferich, Cornelia / Bethmann, Stephanie / Hoffmann, Heiko / Niermann, Debora (Hg.): Agency. Die Analyse von Handlungsfähigkeit und Handlungsmacht in qualitativer Sozialforschung und Gesellschaftstheorie. Weinheim / Basel 2012: Beltz Juventa, 9-39, 10: Bellenbaum, R.; Buchmann, S.: „Partizipation“, mit Rancière betrachtet, in: 31, Nr. 10/11: Paradoxien der Partizipation, 2007, S. 29-34.