Die Bedeutung des Customer Relationship Management (CRM) zur Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen, Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.1 Strategie
2.1.1 Begriffsbedeutung und Herkunft
2.1.2 Definition Strategie
2.1.3 Stufen der Strategieauswahl im Unternehmen
2.1.3.1 Corporate-Level-Strategy
2.1.3.2 Business-Level-Strategy
2.1.3.3 Functional-Level-Strategy
2.2 Wettbewerbsvorteile und -strategien
2.2.1 Definition strategischer Wettbewerbsvorteil
2.2.2 Entstehung von Wettbewerbsvorteilen
2.2.3 Wettbewerbsvorteile und -strategien nach Porter
2.2.3.1 Kostenführerschaft
2.2.3.2 Differenzierung
2.2.4 Die Wertekette als Potenzialscanner
2.2.5 Stellungnahme zu eindimensionalen Wettbewerbsstrategien
2.2.6 Notwendigkeit hybrider Wettbewerbsstrategien
2.3 Grundlagen Customer Relationship Management (CRM)
2.3.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.3.2 Gründe für die Relevanz von CRM
2.3.3 Einflüsse auf den CRM-Ansatz
2.3.3.1 Relationship Marketing
2.3.3.2 Kundenorientierte Informationssysteme
2.3.3.3 Wissensmanagement
2.3.3.4 Business Process Management

3. Zentrale Tatbestände des CRM
3.1 Zielsetzungen des CRM
3.1.1 Primäre Ziele
3.1.2 Sekundäre Ziele
3.2 Potenziale des CRM zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
3.2.1 Mehrdimensionale Wettbewerbsvorteile durch CRM
3.2.2 Kundenbindung als dauerhafter Wettbewerbsvorteil
3.2.3 Der Wert langfristig gebundener Kunden
3.2.3.1 Quantitativer Wert
3.2.3.2 Qualitativer Wert
3.3 Kundenbindung als besondere Herausforderung des CRM
3.3.1 Bedeutung der Zufriedenheit für die Kundenbindung
3.3.1.1 Messung der Zufriedenheit
3.3.1.2 Auswirungen von Unzufriedenheit
3.3.2 Relevanz des Vertrauens für die Kundenbindung
3.3.3 Spezielle Bedeutung der Kundenkontaktmitarbeiter
3.3.4 Emotionale Kundenbindung als zentrale Zielsetzung
3.4 Voraussetzungen für CRM im Unternehmen
3.4.1 Unternehmenskultur und Führung
3.4.2 Mitarbeiter

4. Komponenten des CRM
4.1 Analytisches CRM (aCRM)
4.1.1 Data Warehouse
4.1.2 OLAP
4.1.3 Data Mining
4.2 Operatives CRM (oCRM)
4.2.1 Marketing Automation
4.2.2 Sales Automation
4.2.3 Service Automation
4.3 Kommunikatives CRM (kCRM)

5. CRM im Unternehmenskontext
5.1 Kundensegmentierung als Basis für die differenzierte Kundenbeziehung
5.2 Kundenbindungsstrategien in den Phasen der Kundenbeziehung
5.3 Kundenbindungsmaßnahmen in den Phasen der Kundenbeziehung

6. Innovation als verstecktes Potenzial des CRM

7.Fazit

Abstract

Jedes Unternehmen möchte die Frage, wie dauerhafte Wettbewerbsvorteile generiert werden können, beantwortet haben. Aus den zur Klärung dieser Frage unterstützenden Insellösungen wie „Relationship Marketing“, kundenorientierte Informationssysteme, Wissensmanagement oder Business „Process Management“ hat sich der ganzheitliche Ansatz „Customer Relationship Management“ (CRM) herausgebildet. Dabei handelt es sich um ein kundenorientiertes Managementkonzept, bei dem alle Unternehmensaktivitäten auf die Kundenprozesse ausrichtet sind und hybride Wettbewerbsstrategien verfolgt werden können.

Da sich verändernde Wettbewerbsbedingungen langfristiges Wachstum durch Offensivstrategien immer schwieriger erzielbar werden lassen, verlagert sich der Schwerpunkt zunehmend hin zu Kundenbeziehungsstrategien. Außerdem liegt der Aufwand für die Akquise in der Regel weit über dem zur Haltung eines bestehenden Kunden erforderlichen.

Grundlage für strategische Planungen innerhalb von CRM bilden primäre Zielformulierungen wie Maximierung des Bestandes an Stammkunden, des Kundenwertes oder der Kosteneffizienz. Sekundäre Ziele beziehen sich direkt auf die Kunden. Der Begriff Kunde umfasst im weiteren Sinn auch den "internen Kunden" als Mitarbeiter des Unternehmens. „Commitment“ als auch gegenseitiges Vertrauen unter jenen zeigen sich als wesentliche Determinanten für den Erfolg.

CRM erleichtert die Kostenführerschaft durch Kostensenkung dank Automatisierung und Effizienzsteigerung im für Informationssysteme typischen Ausmaß. Gewichtiger erscheint aber die Möglichkeit der Differenzierung vom Wettbewerb mit dem Ziel bestmöglicher Kundenbindung. Eine typische Vorgehensweise besteht in der kundensegmentspezifischen Strategieausrichtung. Der Umsatz kann dann maximal gesteigert werden, wenn die Kundenbindung auf emotionaler Ebene verwirklicht ist.

Innovationen als zentraler Auslöser von Wettbewerbsvorteilen werden in dem Sinn durch CRM gefördert, dass zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ausgetauschte und registrierte Informationen Anregungen zum Produkt leisten können.

Every enterprise is interested in getting to know how competitive advantages can be generated in the long term.

There are several stand-alone solutions as relationship marketing, customeroriented information systems, knowledge management or business process management supporting an answer to this issue. From this emerged the holistic approach Customer Relationship Management (CRM). This means a customeroriented management which concentrates all enterprise activities on customer processes and which pursues hybrid competitive strategies.

Since changing competitive terms are responsible for increasingly difficulties in attaining long-term growth by using offensive strategies, the main focus shifts more and more towards customer respect strategies. Besides the expenditure for acquisition is generally exceeding the requirement for keeping a client. The general basis for strategic planning within CRM is primary purpose formulation like maximisation of the continuance of loyal customers, the customer value or the cost efficiency. Secondary purposes refer directly to the customers. The concept Customer encloses in the brother sense also the "internal customer” as an employee of the enterprise. Commitment as well as mutual trust between these appears as essential determinants for the success.

CRM facilitates cost leadership by reduction in costs due to automation and improvement in efficiency in the magnitude typical for systems of information. However, more profoundly seems to be the chance to make a difference in competition with the goal of optimal customer-connectivity. A typical procedure is the Customer segment specifically alignment of strategy. Turnover can be increased at most when the customer connection at emotional level is realised.

Innovations as a central trigger of competitive advantages are promoted by CRM in a sense that the information exchanged and registered between customer and enterprise is able to contribute helpful suggestions concerning the product.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategie nach Mintzberg

Abbildung 2: Strategisches Dreieck

Abbildung 3: Generische Wettbewerbsstrategien

Abbildung 4: Das Modell einer Wertkette

Abbildung 5: Die fünf Wettbewerbskräfte

Abbildung 6: Bedeutung von CRM-Maßnahmen für Interaktionstypen

Abbildung 7: Einflussfaktoren des CRM

Abbildung 8: Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft durch CRM

Abbildung 9: Erfassung von Kundenwertdeterminanten

Abbildung 10: Komponenten des Kundenwertes

Abbildung 11: Formel Customer Lifetime Value

Abbildung 12: Profitabilität von Dauerkunden: Beispiel Kreditkartenorganisation

Abbildung 13: Kundenreaktionen in Abhängigkeit vom Zufriedenheitsurteil

Abbildung 14: Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells

Abbildung 15: C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheitsforschung

Abbildung 16: Qualitäts- und Zufriedenheitsmessung als CRM-Basis

Abbildung 17: Bedeutung von Bindungsursachen aus Unternehmersicht

Abbildung 18: Anforderungen an Mitarbeiter in der Kundengeschäftsbeziehung

Abbildung 19: Kundenorientierungsprofil für Mitarbeiter

Abbildung 20: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 21: Koeffizienten der HumanSigma-Quadranten

Abbildung 22: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 23: Balanced Scorecard am Beispiel eines Vertriebsmitarbeiters

Abbildung 24: Mitarbeitertypen

Abbildung 25: Kombinationen der fixen und variablen Vergütungen

Abbildung 26: Komponenten einer CRM-Lösung

Abbildung 27: Der analytische CRM-Kreislauf

Abbildung 28: Bedeutung des Customer Data Warehouses im CRM-Konzept

Abbildung 29: Navigation in einem dreidimensionalen Datenwürfel

Abbildung 30: Data Mining im Beziehungslebenszyklus

Abbildung 31: Relevante Informationen zur Kundenbeziehung

Abbildung 32: Segmentierung nach mehreren Gliedern der Erfolgskette

Abbildung 33: Ableiten von Basisstrategien

Abbildung 34: Kundenbindungsstrategien in unterschiedl. Beziehungsphasen

Abbildung 35: Instrumente des Kundenbindungsmanagement

1. Einleitung

„Ohne frisches Heu werden die Pferde nicht satt, ohne Beziehungen die Menschen nicht reich.“ (Chinesisches Sprichwort)

Ein Unternehmen erfolgreich zu führen beruht unter anderem auf der Fähigkeit der Antizipation der Zukunft und der Vorwegnahme der oftmals nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden.

Vor allem im Hinblick auf die sich forcierende Wettbewerbsintensität in den Märkten, wird es im Kontext des raschen technologischen Wandels, dem Trend zur Internationalisierung und der zunehmenden Transparenz für Verbraucher, ein immer komplexeres Unterfangen Wettbewerbsvorteile zu generieren und Kunden an das Unternehmen zu binden.

In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensführung deutlich, die mittels der gelungenen Implementierung des CRM eine langfristige und nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens herbeiführt, indem bestehende Kunden effektiv an das Unternehmen gebunden, Neukunden akquiriert, abgesprungene Kunden zurückgewonnen, die Lernfähigkeit der Organisation optimiert und die Innovationsfähigkeit der Unternehmung sichergestellt wird.

Die systematische Wahrnehmung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse hat einen entscheidenden Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg. Um jedoch einen Anstieg der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie der daraus resultierenden Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges sicherstellen zu können, muss ebenfalls der Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter des Unternehmens besondere Aufmerksamkeit zuteil werden, da die von den Kunden wahrgenommene Qualität der erbrachten Leistung maßgeblich von der Qualität der internen Leistungserstellung abhängt.

Dies erfordert im Hinblick auf eine erfolgreiche Generierung und insbesondere längerfristige Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen eine strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf seine internen und externen Kunden.

Die Verwirklichung eines ganzheitlichen CRM-Konzepts bildet somit die Basis für den Aufbau langfristig profitabler Kundenbeziehungen, welche es dem Unternehmen ermöglichen, selbst in besonders umkämpften Märkten wirtschaftlich erfolgreich zu agieren. Die Begrifflichkeit „Beziehung“ impliziert, dass der Fokus beim CRM auf den langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten der Kundenbeziehungen liegt und somit nicht nur die kurzfristige Profitabilität eines Kunden relevant ist, sondern insbesondere dessen zukünftiges Potenzial.

Eine Vielzahl von Beziehungen gleichzeitig zu managen und zu pflegen, stellt für ein Unternehmen im Tagesgeschäft eine große Herausforderung dar. Um dieser Problematik begegnen zu können, werden in der Praxis auf Softwarelösungen basierende CRM-Systeme benötigt.

Unter der Voraussetzung, dass bei deren Einführung im Unternehmen die strategischen Aspekte nicht durch eine zu hohe IT-Lastigkeit vernachlässigt werden, führt CRM zu einer win-win-Situation für Kunden und Unternehmen.

Zielsetzung und Hauptanliegen dieser Arbeit ist das Herausarbeiten der strategischen Bedeutung des CRM als Unternehmensstrategie für die Generierung und dauerhafte Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Hierbei werden die jeweiligen relevanten externen und unternehmensinternen Wettbewerbsvorteile vorgestellt. Darüber hinaus werden die Potenziale des CRM aufgezeigt und dabei durch eigene weitergehende Ansätze ergänzt. Hierbei wird auf die Potenziale des CRM zur dauerhaften Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen mittels der Sicherstellung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sowie der Optimierung der Beziehung zu den internen Kunden (Mitarbeiter) eingegangen.

2. Grundlagen, Begriffsabgrenzungen und Definitionen

In Rahmen dieses Kapitels werden Sachverhalte angesprochen und dabei kurz erläutert, die von grundlegender Relevanz für den weiteren Verlauf dieser Arbeit sind, da diese auf den hier dargestellten Erkenntnissen aufbaut. Im Folgenden wird unter anderem auf die Themenbereiche Strategie, Wettbewerbsvorteile und -strategien sowie auf die Grundlagen des CRM eingegangen. Dies impliziert auch die Definition wichtiger Begrifflichkeiten.

2.1 Strategie

Häufig sieht man in der Praxis, dass es anscheinend das Oberziel von Unternehmen ist, ihre Marktanteile zu maximieren um den Unternehmenserfolg zu sichern.

Allerdings wird anhand von diversen populären Beispielen ersichtlich, dass sich immense Marktanteile nicht unbedingt in Wettbewerbsvorteile umsetzen, vor allem dann nicht, wenn sich das Unternehmen beim Streben nach Marktanteilen von seiner Kernaufgabe - Wettbewerbsvorteile zu erreichen - entfernt. Wichtig zu erkennen ist an dieser Stelle nämlich, dass eine „... Branchenführerschaft nicht Ursache, sondern Folge von Wettbewerbsvorteilen“ ist.¹ Daher sollte es Ziel eines jeden Unternehmens sein, Wettbewerbsvorteile zu generieren und langfristig zu behaupten, was mit Hilfe der Auswahl und Implementierung des jeweils passenden Strategietyps, bzw. mittels hybriden Strategien gelingt. Exakt aus diesem Grund ergibt sich die Notwendigkeit, zuerst einmal den Strategiebegriff sowie die verschiedenen Arten von Strategien grundlegend zu betrachten.

2.1.1 Begriffsbedeutung und Herkunft

Der Strategiebegriff entstammt ursprünglich dem Griechischen (stratos = Heer, agos = Führer) und bezieht sich auf die Kunst der Heeresführung. Carl von Clausewitz stellte hierbei als erster Analogien zwischen dem militärischen Strategieverständnis und demjenigen im wirtschaftlichen Kontext heraus. Von Neumann und Morgenstern implementierten den Strategiebegriff im mathematisch-spieltheoretischen Kontext erstmals in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts in die Wirtschaftstheorie.

Im Rahmen der Führung von Organisationen, im Speziellen von Unternehmen, werden permanent strategisch relevante Entscheidungen getroffen. Diese sind notwendig, da unternehmerische Ziele nur mit Hilfe von Strategien, sprich: Mitteln bzw. Wegen zur Zielerreichung, effizient realisiert werden können. Strategische Entscheidungen sind dabei durch die drei Merkmale Langfristigkeit, Ganzheitlichkeit und Selektivität gekennzeichnet. Das Merkmal der Langfristigkeit bezieht sich darauf, dass die jeweilige Entscheidung nicht an akuten Problemstellungen ausgerichtet ist. Ebenso handelt es sich aufgrund des strategischen Charakters nicht um isolierte Einzeleingriffe, sondern um Entscheidungen mit einem ganzheitlichen Charakter, die auch mögliche Wechselwirkungen berücksichtigen. Das Merkmal der Selektivität bezieht sich auf die Ressourcenallokation zu bewusst ausgewählten Alternativen.

Da Unternehmen in der Regel eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig verfolgen, ist es relevant an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass hauptsächlich grundlegende, langfristige Unternehmensziele Gegenstand der strategischen Unternehmensführung sind. Hierbei wird erörtert in welche „Richtung“ sich ein Unternehmen langfristig entwickeln sollte, um diese so genannten Oberziele zu erreichen.

2.1.2 Definition Strategie

Norbert Bach (Justus-Liebig-Universität Gießen) definiert den Begriff der Strategie als “...eine Kombination aus Zielen hinsichtlich der angestrebten Erfolgsposition und der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen auf der Ebene der Erfolgspotenziale.”

Grundsätzlich gibt es zwei Optionen Strategien zu differenzieren:

Strategien können sich einerseits in Form von Handlungsprogrammen, bzw. Handlungsorientierungen niederschlagen, mit deren Hilfe ex ante zukünftige Handlungen und Entscheidungen gesteuert werden sollen. Von dieser Sichtweise kann andererseits der verhaltensorientierte Strategiebegriff unterschieden werden. Hierbei werden Strategien als reale Verhaltensweisen angesehen, welche ex post analysiert werden können. Der verhaltensorientierte Strategiebegriff lässt sich wiederum zweifach untergliedern in die einzelnen strategisch relevanten Handlungen, welche Bamberger und Wrona mit dem Begriff „Manöver“ umschreiben sowie die realen Handlungsstrukturen, bzw. Verhaltensmuster, die aus vorangegangenen Entscheidungen und Handlungen resultieren. Diese Sichtweise harmoniert zudem mit dem Strategiebegriff nach Mintzberg.

Henry Mintzberg beschreibt in diesem Zusammenhang den Strategiebegriff mit den Worten:

„Strategy is a pattern in a stream of decisions and actions...“.² Nach Mintzberg werden Strategien also in Form von Mustern (Verhaltensmuster) in einem Fluss von Entscheidungen und Handlungen sichtbar. Es verhält sich zudem so, dass eine ursprünglich beabsichtigte Strategie (intendierte Strategie) nicht unbedingt in ihrer ursprünglichen Form realisiert wird, sprich: den Status einer deliberaten Strategie erreicht. Aufgrund von Planungsfehlern, wie z.B. unrealistischer Erwartungen oder Fehleinschätzungen über die Umweltentwicklungen oder generelle Veränderungen während der Implementierung der jeweiligen Strategie, ist es gut möglich, dass beabsichtigte Strategien entweder zu unrealisierten Strategien werden und/oder sich eine neue Strategie herausbildet, die von Mintzberg als emergente Strategien bezeichnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategie nach Mintzberg³

Über diese Abgrenzung hinaus läst sich der Strategiebegriff zudem hinsichtlich des Inhaltes differenzieren, wobei im Rahmen dieser Arbeit lediglich erwähnt werden soll, dass im Folgenden nur der enge Strategiebegriff von Bedeutung ist, da der weite Strategiebegriff zu allgemein gehalten ist.

2.1.3 Stufen der Strategieauswahl im Unternehmen

Nachdem der Strategiebegriff ausreichend erörtert wurde, wenden wir uns der Unterscheidung der verschiedenen Arten von Strategien zu. Diese Unterscheidung wird jedoch analog einer logischen Hierarchie in Form von drei Strategieebenen durchgeführt. Hierbei handelt es sich um die Unternehmensgesamtstrategien (so genannte „Corporate Level“-Strategien), die Geschäftsfeldstrategien (so genannte Business Level-Strategien) sowie die funktionalen Strategien (so genannte „Functional Level“-Strategien).

Diese dreistufige Untergliederung geschieht im Zuge eines strategischen Denkens, das durch die drei Schlüsselbegriffe strategische Geschäftsfelder, Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen geprägt ist. Die Untergliederung ist demnach also nicht hierarchischer Natur.

In Bezug auf die strategischen Geschäftsfelder lässt sich sagen, dass es keinen Sinn macht eine Unternehmung im Rahmen der Strategieformulierung als eine Einheit zu sehen, sondern vielmehr als Konglomerat verschiedener Produkt/Markt-Aktivitäten, die als relativ selbständige Einheiten fungieren und für die individuelle Strategien formuliert werden können.

Wettbewerbsvorteile, zentraler Bestandteil des Themas dieser Arbeit und Grundlage unternehmerischer Erfolgspotenziale, resultieren hingegen aus strategischem Verhalten. Strategien sind demnach stets im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu beurteilen. Kernkompetenzen sind dauerhafte und transferierbare Ursachen für die Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung, welche auf Ressourcen und Fähigkeiten basieren.

Nachfolgend nun ein kompakt gehaltener Abriss hinsichtlich der drei oben erwähnten Strategieebenen.

2.1.3.1 Corporate-Level-Strategy

Auf dieser Strategieebene werden die Aktivitätsfelder der Unternehmung fokussiert. Dabei steht die Fragestellung im Vordergrund, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig werden soll und wie die Unternehmung in die jeweiligen Aktivitätsfelder ein-, bzw. austritt. In diesem Zusammenhang werden einerseits mögliche Produkt-/Markt-Kombinationen, also strategische Geschäftsfelder, im Rahmen der Produkt-/Markt-Strategien untersucht, andererseits aber auch die Ein-, bzw. Austrittsstrategien, welche die Eintrittsform, die Eigentumsstrategien sowie die zeitlichen Eintrittsstrategien umfassen.

2.1.3.2 Business-Level-Strategy

Bei den Geschäftsfeldstrategien lautet die zentrale Fragestellung, wie genau ein Unternehmen mit einem bestimmten Produkt/einer bestimmten Dienstleistung auf einem bestimmten Markt agiert. Ein Geschäftsfeld ist nach Abell durch drei zentrale Fragestellungen definiert: Die Kundengruppen sind die Antwort auf die Frage danach, wessen Bedürfnisse befriedigt werden sollen.⁴ Kundenbedürfnisse umschreiben welche konkreten Bedürfnisse befriedigt werden, deren Befriedigung schließlich mittels Kernkompetenzen erreicht wird. Im Kontext dieser Arbeit seien aufgrund ihrer unmittelbaren Bedeutung insbesondere die Wettbewerbsstrategien als Aspekt der Geschäftsfeldstrategien erwähnt. Hierbei verhält es sich so, dass die Problematik „…des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen und damit der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien ... entsprechend in einem Spannungsfeld der Unternehmung, deren Wettbewerber und den Bedürfnissen als relevantem Bezugspunkt gesehen werden...“ kann.⁵ Die nachstehende Grafik veranschaulicht dieses Spannungsfeld, wobei die Unternehmen kundenseitige Bedürfnisbefriedigung sowie Nutzenmaximierung erzielen müssen. Der Nutzen muss dabei in der Wahrnehmung der Kunden eindeutig größer sein als der von durch Konkurrenzunternehmen erbrachten Leistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategisches Dreieck⁶

2.1.3.3 Functional-Level-Strategy

Zu den funktionalen Strategien zählen Marketing-, Beschaffungs-, Produktions-, Forschungs- und Entwicklungs- (F&E), sowie Personalstrategien. Funktionale Strategien sind also den jeweiligen Funktionsbereichen eines Unternehmens zuzuordnen.

Zwischen den drei oben beschriebenen Strategieebenen existieren direkte Interdependenzen. Laut Bamberger und Wrona besitzen funktionale Strategien in diesem Kontext drei Besonderheiten:

- Der Implementierungscharakter von Strategien der funktionalen Ebene wird mit der Zielsetzung derselben beschrieben, eine Basis für die auf ihnen aufbauenden Geschäftsfeld- und Unternehmensgesamtstrategien zu bilden, indem die dafür notwendigen Ressourcen entwickelt werden. Hat sich ein Unternehmen, das zum Beispiel USB-Sticks herstellt, für eine Differenzierungsstrategie entschieden, liefert die F&E-Strategie die hierfür notwendigen Technologien, um diese erfolgreich implementieren und durchsetzen zu können.
- Des Weiteren geht es bei funktionalen Strategien um den Auf- und Ausbau von Potenzialen. Für den Bereich Marketing sei beispielhaft der Aufbau eines bestimmten Images am Markt genannt und für den Funktionsbereich Personal die notwendige Mitarbeiterqualifikation.
- Eine dritte Besonderheit ist, dass funktionale Strategien sowohl auf Geschäftsfeldebene als auch auf Gesamtunternehmensebene gebildet werden können.⁷

Im Rahmen dieser Arbeit finden funktionale Strategien (z.B. Personalstrategie), insbesondere im Hinblick auf deren Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung des CRM im Unternehmen, gesondert Beachtung.

2.2 Wettbewerbsvorteile und -strategien

Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist es, die Bedeutung des CRM im Hinblick auf die Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu betrachten. Daher sind Wettbewerbsvorteile und die zu deren Realisierung notwendigen Wettbewerbsstrategien von zentraler Bedeutung, woraus sich die Notwendigkeit ergibt diese auf diese Thematik im Folgenden näher einzugehen.

2.2.1 Definition strategischer Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteile resultieren dann aus einer unternehmensseitigen Leistung, wenn die Merkmale dieser im Vergleich zur Konkurrenz besseren Leistung von den Kunden erstens für die Kunden wichtig sind, zweitens von diesen wahrgenommen werden und drittens von der Konkurrenz nicht ohne weiteres kopiert werden können und demnach langfristiger Natur sind.⁸

2.2.2 Entstehung von Wettbewerbsvorteilen

Wettbewerbsvorteile entstehen laut Porter „...im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.“.⁹ Der in diesem Zusammenhang erwähnte „Wert“ bezieht sich auf den monetären Betrag, den ein Abnehmer für eine unternehmensseitige Leistung zu bezahlen bereit ist.

Im Zuge des Modells der „Value Creation“ (kundenseitiges Schaffen von Werten) verhält es sich hierbei so, dass dem Kunden ein mit Konkurrenzangeboten verglichen „deckungsgleicher“ Wert („Value“) geboten wird und gleichzeitig die eigenen Produktionskosten („Costs“) so niedrig gehalten werden, dass es dem Unternehmen möglich ist das Produkt/die Dienstleistung zu einem Preis am Markt anzubieten, der dem Unternehmen eine respektable Produzentenrente/Gewinnspanne einräumt („Price“ - „Costs“). Dem Konsumenten kommt ebenfalls eine akzeptable Konsumentenrente („Value“ - „Price“) zu.

Ist es möglich einen höheren subjektiven Wert für den Kunden zu generieren, kann das Unternehmen einen vergleichsweise höheren Preis aufgrund der Einzigartigkeit seiner Leistung gegenüber dem Konsumenten rechtfertigen. In Bezug auf das Modell der „Value Creation“ wird für den Kunden also ein - verglichen mit der Konkurrenz - wesentlich höherer Wert („Value“) geschaffen, der dem Kunden trotz relativ hohem Preis eine respektable Konsumentenrente („Value“ - „Price“) einräumt.

2.2.3 Wettbewerbsvorteile und -strategien nach Porter

Eben genau aus diesen beiden Feststellungen lassen sich die beiden Grundtypen der Wettbewerbsvorteile ableiten - niedrige Kosten und Differenzierung.

Im Hinblick auf die Realisation dieser Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen innerhalb des jeweiligen Tätigkeitsfeldes des Unternehmens ergeben sich schlussendlich drei Typen von Wettbewerbsstrategien - Kostenführerschaft, Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte.

Kostenführerschaft und Differenzierung beziehen sich dabei hinsichtlich des Erreichens des Wettbewerbsvorteils auf einen weiten Bereich von Branchensegmenten, während im Rahmen der Konzentrationsstrategie ein Kostenvorsprung, bzw. eine Differenzierung innerhalb eines engen Zielbereichs (also eines kleinen Segments) angestrebt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generische Wettbewerbsstrategien¹⁰

2.2.3.1 Kostenf ü hrerschaft

Im Fall der Kostenführerschaft wird aus Abnehmersicht durch ein Unternehmen eine Leistung geschaffen und am Markt angeboten, welche gleichwertig mit Konkurrenzangeboten innerhalb der jeweiligen Branche aber zugleich kostengünstiger als diese produziert werden kann. Eine typische Kostenführerschaftsstrategie geht üblicherweise mit einer geringen Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung einher.

Typische Kostenführer bieten in der Regel Standardprodukte an und keine dem Luxussegment zugehörigen Güter. Zudem sind typische Kostenführer selten „First Mover“ bei Produkten, d. h. sie treten eher nicht als innovative Anbieter am Markt auf. Möchte ein Unternehmen den eigenen Kostenvorsprung in höhere Gewinnspannen als die der Konkurrenten umsetzen, bedarf es jedoch einer paritätischen, bzw. beinahe paritätischen Differenzierung. Der Begriff Parität bedeutet, dass „…entweder ein mit den Konkurrenzunternehmen identisches Produktangebot oder eine andere Kombination von Produkteigenschaften…“ vorliegt, „…der die Abnehmer in gleicher Weise den Vorzug geben“.¹¹ Möchte ein Unternehmen beispielsweise seinen Marktanteil erweitern indem es die Preise senkt, hat eine beinahe Parität zur Folge, dass die Preissenkung den Kostenvorsprung nicht eliminiert und daher trotzdem überdurchschnittliche Erträge erwirtschaftet werden können.

Es gibt diverse Ursachen für eine erfolgreiche Kostenführerschaft, wie zum Beispiel das Ausnutzen von Skaleneffekte („economies of scale“), Verbundeffekten („economies of scope“), Erfahrungseffekten, Dichtevorteilen („economies of density“), etc. Dichtevorteile treten hierbei als Unterfall von Skalen- als auch von Verbundeffekten auftreten.

Der Begriff Skaleneffekt entstammt der Produktionstheorie und beschreibt das Verhältnis der Produktionsmenge zur eingesetzten Menge an Produktionsfaktoren. Der so genannte Skalenertrag veranschaulicht, inwieweit sich die Produktionsmenge ändert, wenn der Produktionsfaktoreneinsatz um einen bestimmten Faktor gesteigert wird.

Mittels Verbundeffekten kann ein Unternehmen z.B. trotz vorhandener Produktvielfalt Kostenvorteile realisieren. Handelt beispielsweise ein Unternehmen mit Handys ist die Wahrscheinlichkeit für die Kunden hoch, dass dieses Unternehmen zusätzlich Handytaschen oder ähnliches vertreibt. Verbundeffekte lassen sich wiederum weiter in die sogen. Bündelungseffekte, welche sachlicher, räumlicher und zeitlicher Natur sein können, sowie die so genannten Verkettungseffekte untergliedern.

Sinken die Stückkosten im Zuge einer Erhöhung der kumulierten Ausbringungsmenge aufgrund der Fixkostendegression spricht man von Erfahrungseffekten. In diesem Zusammenhang existiert noch der Begriff der Lernkurve, welche sich allerdings lediglich auf den zeitlichen Aspekt bezieht. Dichtevorteile treten immer dann auf, wenn eine räumliche Ballung von Zielgruppenzugehörigen eines Unternehmens (Nachfrager) vorliegt.

2.2.3.2 Differenzierung

Im Zuge der Differenzierungsstrategie hat ein Unternehmen drei grundlegende Ansatzpunkte um sich in den Augen seiner Kunden vor seinen Wettbewerbern auszuzeichnen. Ein Unternehmen kann dies im Hinblick auf Qualität, Innovation und der Nähe zu seinen Kunden erreichen. Eine Differenzierungsstrategie beinhaltet analog die strategische Zielsetzung typischerweise eine intensive Marktsegmentierung. Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen haben einen eher innovativen Charakter und sind demnach oftmals „First Mover“ im Produktbereich. Die durch die Differenzierung erreichte Einmaligkeit hat jedoch ihren „Preis“ für das Unternehmen. Daher ist es von großer Relevanz, dass der Verkaufspreis der angebotenen Produkte/Dienstleistungen über den durch die Differenzierung verursachten Kosten liegt.

Ziel im Hinblick auf den Kostenfokus ist es laut Porter eine „…vollständige oder annähernde Kostenparität…“ zu erreichen.¹²

2.2.4 Die Wertekette als Potenzialscanner

Da Wettbewerbsvorteile wie bereits erwähnt aus einzelnen strategisch relevanten Tätigkeiten/Aktivitäten erwachsen, lässt sich ein Unternehmen nach dem so genannten Wertekettenmodell von Porter in primäre - also direkt der Leistungserstellung zuzurechnende - Aktivitäten und sekundäre, (unterstützende) Aktivitäten untergliedern. Die in diesem Modell enthaltenen Aktivitäten schaffen jeweils unterschiedliche Werte, weshalb sie als Wertaktivitäten bezeichnet werden. Der Begriff Wert bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den monetären Betrag, den ein Abnehmer für die jeweilige Leistung zu entrichten bereit ist. Wertaktivitäten, bzw. deren Kombination in Form von Geschäftsprozessen, bilden die Grundlage für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Mittels der Wertekette lassen sich also strategisch relevante Aktivitäten analysieren um die Kostensituation zu beleuchten und potenzielle Ansatzpunkte zur Differenzierung sichtbar zu machen.

Abbildung 4: Das Modell einer Wertkette¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezüglich Porters Wertekettenmodell sind im Hinblick auf die Realisierung einer Kostenführerschaftsstrategie insbesondere die Bereiche des Materialmanagements sowie die Produktion besonders erfolgskritische Elemente der Wertschöpfungskette.

Im Rahmen der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie sind insbesondere die Bereiche Marketing und Forschung & Entwicklung (F&E) die zentralen erfolgskritischen Elemente der Wertschöpfungskette.

2.2.5 Stellungnahme zu eindimensionalen Wettbewerbsstrategien

Mit Hilfe des 5-Kräfte-Modells nach Porter (Branchenstrukturanalyse) sollen nun nachstehend beispielhaft einige Chancen und Risiken hinsichtlich der eindimensionalen Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierungsstrategie erörtert werden.

Mittels dieses Komplexität reduzierenden Modells, welches insbesondere Verwendung bei der Auswahl von Business-Level-Strategien findet, sollen die fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche analysiert und die Marktstruktur dargestellt werden. Dahinter verbirgt sich die Idee, dass Wettbewerbsstrategien von der jeweiligen Marktstruktur beeinflusst werden, wobei das Unternehmen versucht, mit Hilfe der jeweiligen strategischen Ausrichtung die fünf Wettbewerbskräfte zum eigenen Vorteil zu beeinflussen. Somit ist also unternehmensseitiger Erfolg indirekt von der jeweiligen Marktstruktur einer Branche abhängig. Die Attraktivität der Zielbranche sowie die Option nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren hängt von der Ausprägung der Bedrohung durch neue Wettbewerber, der Verhandlungsmacht der Zulieferer, der Verhandlungsstärke der Abnehmer, der Bedrohung durch Ersatzprodukte, bzw. -dienstleistungen (Substitute) sowie dem brancheninternen Wettbewerb ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die fünf Wettbewerbskräfte¹⁴

Im Hinblick auf die Verhandlungsmacht der Zulieferer birgt die Kostenführerschaft den Vorteil, dass eventuelle lieferantenseitige Preiserhöhungen leichter aufgefangen werden können. Im Falle zu großer Abnehmermacht ermöglicht es die Kostenführerschaft Preisrückgänge besser zu verkraften. Ebenso bietet diese Strategie die Möglichkeit der Bedrohung durch Substitutionsprodukte entgegenzuwirken indem durch sie Preisreduzierungspotenziale geschaffen werden. Zudem stellt eben dieser Kostenvorteil eine wirksame Markteintrittsbarriere gegenüber neuen potenziellen Wettbewerbern dar.

Ein generelles Risiko der Kostenführerschaft liegt in der Option, dass Wettbewerber ihrerseits alternative Möglichkeiten entdecken und entwickeln um selber die Position des Kostenführers einzunehmen. Dies ist beispielsweise durch neue Produktionstechnologien möglich. Des Weiteren besteht die Gefahr der Imitation der Kostenvorteile durch Wettbewerber. Liegt eine zu einseitige unternehmensseitige Ausrichtung auf das Erzielen von Kosteneffizienz vor, besteht zudem das Risiko, dass zum Beispiel aufgrund deren Vernachlässigung Probleme innerhalb Funktionsbereichen wie Personal („Human Ressources“) auftreten, welche die Kostenvorteile zunichte machen. Und nicht zuletzt kann die einseitige Konzentration auf Skaleneffekte zu so genannten „diseconomies of scale“ führen. Dieser Effekt tritt in Form von negativen Skaleneffekten auf, wobei die langfristigen Stückkosten mit steigendem Output proportional, unter- oder überproportional steigen. Gründe hierfür können beispielsweise die mit zunehmender Betriebsgröße steigenden Kosten für Unternehmensführung etc. sein. Nach Meffert wird „…mit wachsender Unternehmensgröße … in Verbindung mit Komplexitätskosten“ von „diseconomies of scale“ gesprochen.¹⁵

Im Hinblick auf den brancheninternen Wettbewerb verschafft die Differenzierung einem Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile, zum Beispiel durch Markentreue. Des Weiteren ermöglicht es die Differenzierungsstrategie, Preiserhöhungen durch die Zulieferer leichter an die Kunden weiter zu geben. Der durch die Differenzierung erreichte Status der Einmaligkeit der Produkte/Dienstleistungen dämpft wiederum die Abnehmermacht. Ebenso bietet diese Strategie die Option, dass die Markentreue der Kunden einer eventuellen Bedrohung durch Substitutionsprodukte erfolgreich entgegengewirkt. Die Markentreue schreckt potentielle Wettbewerber vor dem Markteintritt ab und stellt daher eine wirksame Markteintrittsbarriere dar. Das Hauptrisiko bei der Differenzierung liegt in der Problematik des Verlusts der Einmaligkeit der Produkte/Dienstleistungen aus Sicht der Abnehmer. Ursache hierfür können Veränderungen der Marktumwelt und/oder das Aufholen der Wettbewerber sein. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass ein Produkt/eine Dienstleistung im Laufe der Zeit die Charakteristika eines „Commodity“-Gutes annimmt. Ein „Commodity“-Gut ist laut Enke/Reimann als ein Produkt definiert, das „…keinerlei Differenzierungspotenzial…“ besitzt und „…als Massenware…“ verkauft wird.¹⁶ Demnach wäre in diesem Fall eine Kostenführerschaftsstrategie wesentlich angebrachter als eine Differenzierungsstrategie.

Bearbeitet ein Unternehmen lediglich ein einzelnes Segment oder wenige bestimmte Segmente innerhalb einer Branche spricht man von einer Konzentrationsstrategie. Im Rahmen dieser strategischen Ausrichtung existieren zwei verschiedene Strategievarianten - wobei der Differenzierungsschwerpunkt spezielle segmentspezifische Kundenbedürfnisse fokussiert, der Kostenschwerpunkt jedoch Unterschiede im Kostenverhalten. Grundlegende Risiken der Konzentrationsstrategie liegen in deren Nachahmung durch Konkurrenzunternehmen und im Verlust der Attraktivität des Zielsegments für die Abnehmer. Zudem besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit breiter gefächerten Zielsegmenten das jeweilige Zielsegment überschwemmen.

Kombiniert man die Ergebnisse dieser Umweltanalyse mit den Resultaten einer auf das eigene Unternehmen bezogenen Stärken-Schwächen-Analyse ergibt sich daraus die so genannte SWOT-Analyse, die ein vielseitig einsetzbares Analyseinstrument darstellt.

Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse fließen hierbei in Form von „Strengths“ (Stärken) und „Weaknesses“ (Schwächen) ein, diejenigen der Umweltanalyse als „Opportunities“ (Chancen) und „Threats“ (Bedrohungen). Hinsichtlich der Stärken und Schwächen ist allerdings anzumerken, dass diese erst mittels eines Vergleichs mit denen der relevanten Wettbewerber bewertet werden können. Dies kann beispielsweise in Form einer Konkurrenzanalyse oder aber auch eines „Benchmarking“ durchgeführt werden, in dessen Rahmen die Leistungsfähigkeit eigener Funktionsbereiche, Prozesse, Produkte, etc. durch einen Vergleich mit „Best Practice“-Unternehmen ermittelt werden kann.¹⁷

2.2.6 Notwendigkeit hybrider Wettbewerbsstrategien

Zusammenfassend lässt sich hinsichtlich der oben beschriebenen Typen von Wettbewerbsstrategien sagen, dass Strategietypologien recht statische Konstrukte sind, die zwar einerseits zur Reduktion von Komplexität unerlässlich sind, andererseits jedoch exakt aufgrund dieser Eigenschaft höchstens eine grundlegende richtungweisende Funktion zukommen kann. Auffallend hinsichtlich der Risiken der jeweiligen Wettbewerbsstrategien ist, dass unabhängig von der Strategiewahl die Gefahr der Nachahmung („Copy Strategy“) durch Wettbewerber besteht. Hinsichtlich der Kostenführerschaft ist anzumerken, dass sie durch kapitalstarke Unternehmen leicht kopierbar ist und zudem nur von zeitlich begrenzter Dauer vorliegt, da sie zumeist von der jeweiligen Produktionstechnologie abhängt. Da jedoch allgegenwärtig ein rascher technologischer Fortschritt zu verzeichnen ist, kann ein Unternehmen den eigenen Kostenvorteil nur dann behaupten, wenn es massive Investitionen in die aktuellste Produktionstechnologie tätigt. In diesem Kontext ist der jeweilige kurzfristig erreichte Kostenvorteil wiederum in Frage zu stellen, bzw. im Rahmen der Langfristigkeit zu relativieren. Darüber hinaus können permanente Kostensenkungsprogramme in einem Unternehmen zu einer desolaten Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation führen, wobei sich analog hierzu tendenziell eine Innovationsfeindlichkeit im Unternehmen entwickeln kann.¹⁸ Differenzierungsstrategien sind zwar vergleichsweise schwieriger zu imitieren, jedoch ist das Unternehmen mit der komplexen Aufgabe konfrontiert, den Einmaligkeitscharakter der Dienstleistungen/Produkte aus Abnehmersicht zu wahren. Gelingt dies nicht, wird aus dem ehemaligen Differenzierungsmerkmal des Produktes/der Dienstleistung durch Nachahmung ein allgemeiner Standard am Markt. Überwiegt aus Abnehmersicht zudem der Kostenvorteil von Konkurrenzprodukten/-dienstleistungen gegenüber dem Nutzenvorteil des eigenen Produktes/der eigenen Dienstleistung, resultiert daraus eine existenzbedrohende Kundenabwanderung.

Das einseitige Verfolgen einer der beiden genannten Wettbewerbsstrategien ist also langfristig wenig erfolgversprechend. Vor allem vor dem Hintergrund der sich wandelnden Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen ist es schwierig bis unmöglich sich mittels „herkömmlicher“ Strategien langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren und in den Augen der Kunden zu profilieren. Die einseitige Fokussierung auf eine der beiden Strategieoptionen nach Porter birgt zudem die Gefahr des Flexibilitätsverlusts. Daher sollte ein Unternehmen eine integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft anstreben.¹⁹

2.3 Grundlagen Customer Relationship Management (CRM)

In den folgenden Abschnitten dieses Kapitels über die Grundlagen des CRM werden verschiedene Begriffsabgrenzungen und Definitionen des CRM besprochen und analysiert. Im Anschluss daran erfolgt eine Aufstellung der Gründe für die Relevanz des CRM sowie eine Darstellung der Einflussfaktoren auf die Entstehung des CRM.

2.3.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Aufgrund der oben beschriebenen Erkenntnisse von Sexauer lässt sich CRM folgendermaßen definieren: „Customer Relationship Management“ ist ein kundenorientierter Management- Ansatz, der mit Hilfe des Einsatzes integrierter kundenorientierter Informations- Systeme die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen ermöglicht sowie mit einer ganzheitlichen Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Kundenprozesse eine systematische Anbahnung, Steuerung und Kontrolle individualisierter bzw. langfristig profitabler Kundenbeziehungen verfolgt.“.²⁰

Analog dieser Definition fasst CRM die vier maßgeblich an der Entstehung des CRM beteiligten Disziplinen des „Relationship Management“, der kundenorientierten Informationssysteme, des Wissensmanagements sowie des „Business Process Managements“ zu einem integrativen Managementansatz zusammen.

Laut Hippner und Wilde setzt sich CRM aus den beiden Bereichen der integrierten Informationssysteme und der Unternehmensstrategie zusammen. Hierbei erfüllen die Informationssysteme den Zweck der „…Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle…“ mit der Zielsetzung eine differenzierte Kundenansprache zu ermöglichen, indem der Kunde ganzheitlich abgebildet wird. Hippner und Wilde weisen jedoch explizit darauf hin, dass es sich beim CRM um keine reine Softwarelösung handelt, sondern diese de facto nur „Mittel zum Zweck“ ist. Vielmehr sei CRM eine „…neue Unternehmensstrategie…“, die eine „…Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin…“ nach sich zieht.²¹ Die notwendigen IT-Lösungen orientieren sich hierbei in Form von CRM-Systemen an den strategischen Zielen des jeweiligen Unternehmens.

Hippner und Wilde bringen in diesem Zusammenhang folgende Definition an:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“²²

Laut dem Deutschen Direktmarketing Verbands e.V. ist CRM definiert als “...ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E (Forschung und Entwicklung). Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen.”²³

Für CRM existieren jedoch noch eine Vielzahl von weiteren Definitionen, was sich laut Rowohl dadurch begründet, dass „…CRM-Definitionen ... häufig ... eines der beiden Paradigmen [der Revolution und der Evolution] zugrunde [liegt], wodurch eine unübersichtliche Definitionsvielfalt entsteht“.²⁴ Hierbei werden die Gestaltungsparadigmen „Revolution“ im Sinne einer radikalen Neuausrichtung und „Evolution“ im Sinne einer Reorganisation/Optimierung verstanden.

Rowohl formuliert in diesem Zusammenhang eine eigene, nicht an Gestaltungsparadigmen gebundene Definition für CRM:

„CRM ist ein Managementansatz mit Fokus auf die Beziehungen zu den Kunden und dem Ziel der Optimierung des Unternehmensertrags und der Profitabilität. Hierzu ermöglicht der Einsatz integrierter Informationssysteme Effizienzsteigerungen in den kundenorientierten Geschäftsprozessen sowie die Steigerung der Kundenprofitabilität durch Nutzung der Potentiale von Kundenbindung, Kundenselektion und Kundengewinnung“.²⁵

Abgesehen von diesen Gestaltungsparadigmen lassen sich existente Definitionen für CRM auch dadurch voneinander unterscheiden, ob ihnen eine betriebswirtschaftliche oder informationstechnologische Sichtweise zugrunde liegt. Informationstechnologisch ausgerichtete Definitionen erkennt man oftmals anhand der in ihnen verwendeten Begrifflichkeit des “electronic Customer Relationship Management” (eCRM) - der Übertragung des CRM-Konzepts auf das Internet. Der rechnergestüzten Kundenpflege liegt dabei kein persönlicher Kontakt zugrunde. Der informationstechnologisch orientierten Sichtweise des CRM (eCRM) wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch nur peripher und lediglich der Vollständigkeit halber Beachtung geschenkt, da der betriebswirtschaftliche Gedanke eindeutig im Vordergrund steht.

Zusammengefasst lassen sich daher folgende Merkmale einer betriebswirtschaftlichen Definition für CRM aufführen:

- Ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung
- Aufbau und Festigung individualisierter, langfristig profitabler Kundenbeziehungen mittels Kundengewinnung, Kundenselektion und Kundenbindung
- Ganzheitliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Kundenprozesse, wobei eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung fokussiert wird Analog zur oben zitierten Definition nach Sexauer steht eindeutig die individualisierte Interaktion mit dem Kunden im Zentrum der Betrachtung. Um jedoch diese individualisierte Interaktion realisieren zu können, ist es unerlässlich über ein ganzheitliches Bild des Kunden zu verfügen. Die hierfür notwendige Synchronisation der Kommunikationskanäle und Zusammenführung sämtlicher kundenbezogener Informationen erfordert, vor allem auf Märkten mit multiplen Kundenkontakten, die Verwendung integrierter Informationssysteme.

In diesem Zusammenhang stellt sich unweigerlich die Frage, für welche Unternehmen die Einführung von CRM ökonomisch sinnvoll ist.

Die branchenspezifische Bedeutung von CRM-Maßnahmen korreliert laut Hippner positiv mit einer hohen Interaktionsfrequenz sowie einer hohen Intensität der Interaktionen.

Laut nachstehendem Schaubild sind CRM-Maßnahmen für Unternehmen der Industriegüterbranche weniger interessant, da hier zumeist langjährige Geschäftsbeziehungen vorherrschen, denen individuelle Interaktionen und intensive Kundenkenntnisse zugrunde liegen. Zudem sind hierbei Interaktionsintensität und Interaktionsfrequenz eher gering ausgeprägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bedeutung von CRM-Maßnahmen für Interaktionstypen²⁶

Laut Rese sind CRM-Maßnahmen für Unternehmen auch in dem Fall nicht ratsam, wenn die Kosten für die Gewinnung kundenbezogener Daten in einem unwirtschaftlichen Verhältnis zum erwarteten Ergebnis sind.

Jedoch sei CRM generell für Unternehmen sinnvoll, die im Hinblick auf ihre Produkte über eine Vielzahl von Kunden mit einem potenziell hohen „Customer Lifetime Value“ (CLV) verfügen, jedoch im Rahmen der Kundenbeziehung entweder kein persönlicher Kontakt zustande kommt (z.B. Markenartikelhersteller) oder die Identifikation des Kunden unmöglich ist (z.B. stationärer Lebensmitteleinzelhandel).²⁷ Auch laut der umfassenden „CRM- Studie 2007“ unterscheidet sich die unternehmensseitige Bedeutung von CRM je nach Branche. Im Rahmen der Studie wurden die wichtigsten 78 CRM- Anbieter in Deutschland befragt. Anhand der Ergebnisse dieser Studie werden obige Ausführungen inhaltlich bestätigt, wobei unter anderem ersichtlich wurde, wie hoch der relative Anteil der befragten CRM-Anbieter im Hinblick auf vorgefertigte CRM-Lösungen für bestimmte Branchen war. Unter diesem Gesichtspunkt stellten sich die „Consumer Goods“ (22,67 %), gefolgt von Bank- und Finanzdienstleistungen (21,33 %), dem Maschinen- und Anlagenbau (20 %) und der Chemieindustrie (20 %) als die bedeutendsten Sektoren heraus.²⁸

2.3.2 Gründe für die Relevanz von CRM

Die Hauptursache für die steigende Bedeutung von CRM besteht für Unternehmen in der Notwendigkeit sich, im Hinblick auf ein langfristiges Überleben am Markt, auf die Bindung von Kunden zu konzentrieren, welche mittels CRM optimal (vor allem auch aufgrund der Nutzung von CRMSystemen) realisiert werden kann. Der CRM-Ansatz ermöglicht hierbei eine effektive und effiziente Kundenbindung.

Die Relevanz von Kundenbeziehungsstrategien wiederum nimmt heute immer mehr zu, da es aufgrund der Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen immer schwieriger wird, langfristiges Wachstum durch Offensivstrategien zu erreichen.

Des Weiteren verhält es sich so, dass es wesentlich mehr Kosten verursacht neue Kunden zu gewinnen als bestehende Kunden zu halten.²⁹ Die veränderten Wettbewerbsbedingungen umfassen beispielhaft folgende, den Absatz von Unternehmen maßgeblich beeinflussende, Gegebenheiten:

- Wandelung der Absatzmärkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt
- Wachsende Dynamik der Märkte und Verkürzung von Produktlebenszyklen
- Erhöhter Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und Internationalisierung sowie steigende Marktsättigung und Nischenbildung

- Erhöhte Konkurrenz aufgrund hoher Produkthomogenität und kürzer werdender Produktlebenszyklen
- Steigerung der Markttransparenz durch die Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien
- Erhöhte Kundenanforderungen an die Leistungserbringung von Unternehmen und an individuelle Konsumerlebnisse beim Erwerb eines Produktes³⁰
- Nachlassende Wirkung klassischer Werbemaßnahmen
- Phänomen des „hybriden“ Käufers (Sinkende Loyalität bzw. hohe Wechselbereitschaft der Kunden)

Wie ersichtlich ist, bestehen offensichtliche Interdependenzen zwischen diesen Einflussfaktoren. Zusammenfassend lässt sich folgern, dass es seitens der Unternehmen notwendig ist, sich aufgrund der oben aufgeführten Tatbestände vom traditionellen Transaktionsmarketing abzukehren und stattdessen das Management von Kundenbeziehungen als strategischen Erfolgsfaktor zu entdecken.

2.3.3 Einflüsse auf den CRM-Ansatz

Im Rahmen dieses Teilabschnitts werden die verschiedenen Einflussfaktoren auf die Entstehung des CRM-Konzepts aus einer ganzheitlichen Perspektive heraus aufgezeigt, wobei auch Zusammenhänge aufgedeckt werden.

2.3.3.1 Relationship Marketing

Berry entwickelte im Jahre 1983 das Konzept des „Relationship Marketing“, welches im Gegensatz zu seinem Vorgänger, dem Transaktionsmarketing nicht mehr die einzelne Transaktion zum Inhalt hat, sondern im Rahmen seiner langfristigen Perspektive auf Geschäftsbeziehungen ausgerichtet ist.³¹ Anlass für diesen Wandel war Anfang der Achtziger Jahre die Erkenntnis, dass das Konzept des Transaktionsmarketings das Ziel der Steigerung der Unternehmensprofitabilität zunehmend verfehlte.

Grönroos definiert Relationship Marketing folgendermaßen:

„Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises“.³² Eine inhaltlich ähnliche Definition nach Manfred Bruhn lautet: „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen“.³³

Anhand dieser Definitionen wird ersichtlich, dass es beim „Relationship Marketing“ um den Aufbau, den Erhalt und den Ausbau von bestehenden Kundenbeziehungen geht. Da Vertrauen eine zentrale Rolle für die Stabilität und Dauer einer Beziehung spielt, wird das Kundenvertrauen im Rahmen des „Relationship Marketing“ besonders hervorgehoben.

Mittels Kundenvertrauen ist es möglich die Kosten der Risikoabsicherung einer Geschäftsbeziehung zu minimieren. Zu diesen Kosten zählen insbesondere die so genannten Transaktionskosten, worunter beispielsweise Kosten der Information und Kommunikation für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung im Rahmen einer Markttransaktion zu verstehen sind.³⁴

Plinke sieht Geschäftsbeziehungen als Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist. Laut Plinke besitzen Geschäftsbeziehungen einen investiven Charakter, da sie einen hohen Ressourceneinsatz (im Sinne einer Investition) von den beteiligten Parteien erfordern, der sich oftmals erst nach einer gewissen Zeit amortisiert. In diesem Zusammenhang orientiert sich das „Relationship Marketing“ am „Relationship Value“, der zentralen Determinante für den Wert einer Geschäftsbeziehung.³⁵

Werani versteht unter dem „Relationship Value“ „...das aus einer geschäftsbeziehungsspezifischen Entscheidungssituation resultierende Maß ihrer Vorziehenswürdigkeit...“.³⁶

Dieser Wert einer Geschäftsbeziehung lässt sich wiederum je nach Sichtwinkel in den so genannten „Customer Value“ sowie den „Supplier Value“ aufsplitten. Laut Plinke beschreibt der „...Customer Value ... das Ergebnis eines Vergleichs zwischen der Nutzensumme und der Kostensumme, die ein Kunde im Rahmen eines Austauschs ex ante erwartet bzw. ex post wahrnimmt“.³⁷ Dieser Nettonutzen für den Kunden findet seinen Gegenpol im „Supplier Value“, der inhaltlich dem im Rahmen des „Relationship Marketing“ zentralen Thema des Kundenwerts entspricht.

2.3.3.2 Kundenorientierte Informationssysteme

Analog zu Schulze ist das Informationsmanagement „...ein Managementansatz, der auf eine Verarbeitung der Ressource Informationen zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs unter Einsatz einer geeigneten Informationsinfrastruktur abzielt.“³⁸

[...]

---

¹ Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 49-50.

² Mintzberg, H./Ahlstrand, B./Lampel, J. 1998: Strategy Safari, New York 1998.

³ Bamberger, Ingolf/Wrona, Thomas: Strategische Unternehmensführung, München 2004, S. 109.; Mintzberg, H./Ahlstrand, B./Lampel, J.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999, S. 26.

⁴ Abell, D. F.: Defining the business - The starting point of strategic planning, Englewood Cliffs 1980.

⁵ Bamberger, Ingolf/Wrona, Thomas: Strategische Unternehmensführung, München 2004, S. 125.

⁶ Bamberger, Ingolf/Wrona, Thomas, a.a.O, (Fn 8), S. 125.; Simon, H. 1988: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58, S. 464.

⁷ Bamberger, Ingolf /Wrona, Thomas: Strategische Unternehmensführung, München 2004, S. 108-140.

⁸ Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 267.

⁹ Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 2.

¹⁰ Bamberger, Ingolf /Wrona, Thomas: Strategische Unternehmensführung, München 2004, S. 132.

¹¹ Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 34.

¹² Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 35.

¹³ Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 62.

¹⁴ Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage, [Frankfurt a.M.]/[New York] 1996, S. 23.

¹⁵ Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 1043.

¹⁶ Enke, Margit/Reimann, Martin: Commodity Marketing. Grundlagen und Besonderheiten, Wiesbaden 2005.

¹⁷ Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 391-392.

¹⁸ http://www.lressmann.de/pdf/Wettbewerbsstrategien.pdf, Download am 22.12.2007, S. 11.

¹⁹ Hippner, Hajo: Zur Konzeption von Kundenbeziehungsstrategien, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 36-37; Becker, W.: Strategisches Management, 2. Auflage, Bamberg 1995, S.173.

²⁰ Sexauer, Hagen J.: Customer Relationship Management (CRM) - Ein integriertes Management-Konzept, Wiesbaden 2004, S. 26.

²¹ Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D.: CRM - Ein Überblick, 3. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 6.

²² Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D., a.a.O, (Fn 24), S. 6.

²³ http://www.ddv.de/jobs-karriere/index_berufsbilder-crm.html, Download am: 21.09.2007.

²⁴ Rowohl, Frederic: Methode zur Rahmenplanung der Einführung von CRM-Systemen in produktorientierten, diversifizierten Industrieunternehmen, Bamberg 2003, S. 18-19.

²⁵ Rowohl, Frederic: Methode zur Rahmenplanung der Einführung von CRM-Systemen in produktorientierten, diversifizierten Industrieunternehmen, Bamberg 2003, S. 23.

²⁶ Hippner, Hajo: Zur Konzeption von Kundenbeziehungsstrategien, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 41.

²⁷ Schrader, Marc Falko: Kundeninteraktion als Herausforderung bei multiplen Customer Touch Points, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 174-175.; Rese, M.: CRM - Dichtung und Wahrheit auf Busines-to-Business-Märkten,19, S. 19-22.

²⁸ http://www.competence-site.de/crm.nsf/35FDCFC9F9041162C125733A0071764F/$File/crm- studie_2007_leseprobe.pdf, Download am: 07.12.2007.

²⁹ Hinterhuber, Hans H./Matzler, Kurt: Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 2. Auflage, Wiesbaden 2000, VI.

³⁰ Schumacher, Jörg: Outsourcing von CRM-Prozessen, Wiesbaden 2005, S. 24-25.; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 3.; Meffert, H./Birkelbach, R.: Customized Marketing, 9, 1992, S. 18-19.; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 4. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 2f.; Erlbeck, K.: Kundenorientierte Unternehmensführung - Kundenzufriedenheit und -loyalität, Wiesbaden 1998, S. 5.; Meyer, M./Weingärtner, S./Döring, F.: Kundenmanagement in der

Network Economy, [Braunschweig]/[Wiesbaden] 2001, S. 36ff.; Pradel, M.:

Marketingkommunikation mit neuen Medien - Zukunftsfähige Konzepte für den Mittelstand, München 1997, S. 5ff.; Eggert, Axel: Kundencenter als Instrument der Kundenbindung, 3. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 135-136.

³¹ Sexauer, Hagen J.: Customer Relationship Management (CRM) - Ein integriertes Management-Konzept, Wiesbaden 2004, S. 19; Berry, L.L.: Relationship Marketing, Chicago 1983, S. 25-28.

³² Grönroos, C.: Service Management and Marketing. Managing Moments of Truth in Service Competition, Lexington 1990, S. 16.

³³ Bruhn, M.: Relationship Marketing - Das Management von Kundenbeziehungen, München 2001, S. 9-11.

³⁴ Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 1211.

³⁵ Plinke, W.: Die Geschäftsbeziehung als Investition, Stuttgart 1989, S. 305-325

³⁶ Günter, Bernd/Helm, Sabrina: Die Beendigung von Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht, [Berlin]/[Heidelberg] 2003, S. 50; Werani, T.: Der Wert von kooperativen Geschäftsbeziehungen

in industriellen Märkten, Linz 2000, S. 128.

³⁷ Günter/Helm, a.a.O. (Fn 36), S. 50; Werani, T.: Der Wert von kooperativen Geschäftsbeziehungen in industriellen Märkten, Linz 2000, S. 49; Eggert, Axel: Die zwei Perspektiven des Kundenwerts, Wiesbaden 2001, S. 46 f.

³⁸ Schulze, Jens: Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship Management, Bamberg 2000, S. 15.; Stahlknecht, P./Hasenkamp, U.: Einführung in die