Vertriebscontrolling im Versicherungsunternehmen. Eine Grundkonzeption für die Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Branchenspezifische Besonderheiten des Versicherungsvertriebs und Vertriebscontrolling
2.2 Charakteristika des untersuchten Unternehmens
2.3 Terminologische Hinweise

3 Vertriebscontrolling im untersuchten Versicherungsunternehmen – Status quo und Zielsetzung auf Grundlage interner Befragungen
3.1 Erhebungstechnik und Aufbau des Interviewfragebogens
3.2 Auswertung der Fragebögen und Fazit der Interviews

4 Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen - theoretische Ansätze
4.1 Controlling und Controllingsubsysteme - Entwicklung einer Definition aus verschiedenen Controllingansätzen
4.1.1 Das Vertriebscontrolling als zentrales Subsystem im Versicherungsunternehmen und seine Zielstellung
4.1.1.1 Ableitung der Aufgabenbereiche des Vertriebscontrolling
4.1.1.1.1 Informationsversorgung
4.1.1.1.2 Planung, Steuerung und Kontrolle
4.1.1.1.3 Integration und Koordination
4.1.1.2 Zeitliche Dimensionen – strategisches und operatives Controlling
4.1.1.3 Organisation
4.1.2 Zusammenfassung
4.2 Ausgewählte Instrumente des Vertriebscontrolling
4.2.1 Die kurzfristige Erfolgsrechnung als kostenrechnerisches Früherkennungssystem
4.2.1.1 Grundkonzept der Deckungsbeitragsrechnung
4.2.1.2 Anwendungsbereiche der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
4.2.1.3 Erfordernisse an das Rechnungswesen
4.2.2 Anreiz- und Entlohnungssystem auf Grundlage der
Deckungsbeitragsrechnung
4.2.3 Agenturerfolgsplanung und Trendberechnungen als Planungsinstrumente
4.2.4 Kennzahlen- und Managementinformationssysteme
4.2.5 Portfolio-Analyse als strategisches Instrument

5 Theorie versus Praxis – Ein Konflikt?
5.1 Unternehmensziele und das Zielsystem im Vertrieb
5.2 Aufgaben und Instrumente
5.3 Organisatorische Eingliederung und zeitliche Ausrichtung des Vertriebscontrolling

6 Ex-Post-Bewertung
6.1 Möglichkeiten und Grenzen
6.2 Zusammenfassung und Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile alternativer Unterstellungsmöglichkeiten dezentraler Controller

Tabelle 2: Struktur der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 3: Zweistufige Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 4: Aufbau einer Grundrechnung im Vertrieb

Tabelle 5: Beispiel für eine Umsatz-/Deckungsbeitragsprämie

Tabelle 6: Trendberechnung Gesamtgeschäft

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung

Abbildung 2: Klassisches Modell der Vertriebsorganisation

Abbildung 3: Hierarchiestufen der Aufbauorganisation

Abbildung 4: System des Vertriebscontrolling

Abbildung 5: Zielobjekt- und Aufgabenbeziehung

Abbildung 6: Informationsbasis des Vertriebscontrolling

Abbildung 7: Zusammenhang von Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage

Abbildung 8: Informationsfluß von externen Daten

Abbildung 9: Planung nach dem Gegenstromverfahren

Abbildung 10: Dimensionen und Objekte des Soll-Ist-Vergleichs/ Abweichungsanalyse im Versicherungsunternehmen

Abbildung 11: Zusammenwirken der Controllingfunktionen

Abbildung 12: Zeithorizont des Controlling

Abbildung 13: mehrdimensionales Controllingkonzept

Abbildung 14: Bezugsgrößenhierarchie im Versicherungsunternehmen

Abbildung 15: Beispiel für die Festsetzung eines Planumsatzes

Abbildung 16: Beschaffung und Aufbereitung der Daten im Vertriebscontrolling

Abbildung 17: Zielgruppenportfolio

Abbildung 18: Controllingobjekte und Unternehmensbereiche

Abbildung 19: Vermittler-Portfolio

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Irgendwann bilden sich in jedem Unternehmen controllingähnliche Gebilde, ohne dass ein bewusst formuliertes und ausgereiftes Controlling-Konzept am Anfang stand. Meist war der Grundgedanke ausschlaggebend, das Management mit betriebswirtschaftlichem Know-how zu unterstützen. Selbst wenn sich im Laufe der Zeit so etwas wie ein Führungskonzept Controlling entwickelt hat, sollte es aus dem Blickwinkel der Wissenschaft nochmals systematisiert, überprüft und gegebenenfalls ergänzt werden. Vor diesem Hintergrund soll diese Diplomarbeit einen wesentlichen Teil dazu beitragen, die sich gebildeten Controllingstrukturen, bezogen auf den Vertrieb des untersuchten Unternehmens, näher zu beleuchten.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Systematisierung der vorhandenen Vertriebscontrollingstrukturen in einem durchgängigen Konzept, vor allem das Instrumentarium sinnvoll zu vervollständigen.

Ausgangspunkt der systematischen Vorgehensweise ist eine kurze Beschreibung des Versicherungsunternehmens und seiner Vertriebsstruktur. Außerdem wird im Vorfeld auf die für ein Vertriebscontrolling relevanten branchenspezifischen Besonderheiten in Versicherungsunternehmen eingegangen.

Nachdem die Untersuchungssituation dargestellt wurde, erfolgt im Hauptteil der Arbeit zuerst eine Analyse der sich bereits entwickelten Controllingstrukturen. Zu diesem Zweck wird ein Interview-Fragebogen entwickelt, der sich an die Anwender des Vertriebscontrolling richtet. Sie werden gebeten, sich über die derzeitigen Controllingaktivitäten im Rahmen einer Ist-Aufnahme zu äußern. Darüber hinaus werden sie nach einem für ihre Zwecke notwendigen Soll-Zustand des Vertriebscontrolling befragt. Nachdem sich das Controllingverständnis im untersuchten Unternehmen herauskristallisiert hat, erfolgt die Herleitung einer idealtypischen Controllingkonzeption. Dabei werden theoretische Ansätze sowohl aus Standardwerken der Betriebswirtschaft als auch praxisnahe Beiträge aus Fachzeitschriften Beachtung finden. An diese wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den verschiedenen, z. T. kontroversen theoretischen Ansätzen schließt sich im fünften Gliederungspunkt ein Abgleich von Theorie und Praxis an. Auf Basis der theoretischen Erkenntnisse werden Vorschläge und Gestaltungsempfehlungen für die praktische Umsetzung im untersuchten Unternehmen gegeben. Inwieweit dies in Bezug auf die sich auftuenden Grenzen gelingt, wird im letzten Abschnitt bewertet.

Abschluss der Untersuchung bildet eine kritische Würdigung der Ansätze und eine Bewertung des Vertriebscontrolling im untersuchten Versicherungsunternehmen in einem Ausblick.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit orientiert sich im Hauptteil eng an die oben beschriebene Zielsetzung und gestaltet sich folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung^[1]

2 Grundlagen

2.1 Branchenspezifische Besonderheiten des Versicherungsvertriebs und Vertriebscontrolling

Die Versicherungsbranche ist durch eine Reihe von Besonderheiten geprägt, die Einfluss auf die Gestaltung des Vertriebscontrolling nehmen. Zur Verdeutlichung der hiermit verbundenen Probleme werden diese kurz erläutert.

Als wesentliches Unterschiedsmerkmal zwischen Industrie- und Versicherungsunternehmungen ist der in entgegengesetzter Richtung verlaufende Umsatzprozess zu nennen. Während normalerweise die Produkte erstellt und anschließend an die Kunden verkauft und von diesen bezahlt werden, fließen die Beiträge zu Versicherungen im Voraus.^[2] Da der immaterielle Versicherungsschutz nicht auf Vorrat produziert werden kann und ein Großteil der Versicherungsteilbereiche dem Absatzprozess nachgelagert sind, besitzt der Vertrieb eine besondere Bedeutung.^[3]

Da demnach das gesamte Versicherungsgeschäft auf die Vertriebstätigkeit aufsetzt, erklärt sich die Wichtigkeit des Controlling in diesem Bereich von selbst.

Das Vertriebscontrolling als Bereichscontrolling wird in dieser Arbeit als ein Subsystem des in Versicherungsunternehmen häufig eingerichteten Unternehmenscontrolling betrachtet.

Der wesentliche Teil des versicherungstechnischen Geschäfts wird im Kundenkontakt mit dem Versicherungsvermittler durchgeführt. Jedoch sind die internen und externen Verflechtungen, zumindest im kommunikativen Kontakt mit den Kunden, viel komplizierter. Die folgende Darstellung verdeutlicht die Komplexität der Vertriebstätigkeit, die das Vertriebscontrolling in dieser Organisationsstruktur widerspiegeln muss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassisches Modell der Vertriebsorganisation^[4]

Aufgrund der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen ist ein Versicherungsunternehmen staatlich reglementiert. So ist beispielsweise eine rechtliche Trennung des Lebens- und Krankenversicherungsgeschäftes von den übrigen Sparten vorgeschrieben.^[5] Dieses Spartentrennungsgebot erschwert eine Kundenorientierung der Versicherungsunternehmen, da es spartenübergreifende Produktentwicklungen behindert. Dieser Kundenorientierung, die bereits in Abbildung 2 mit dem Versicherungsnehmer deutlich wurde, muss auch seitens des Vertriebscontrolling Genüge getan werden, ebenso wie der Spartentrennung.

Neben dieser spartenbezogenen Betrachtung der Produkte ergibt sich bei den Kosten eine Besonderheit im Versicherungsunternehmen. Diese können nach Betriebs- (z. B. Personalkosten) und Risikokosten (z. B. Versicherungsleistungen) differenziert werden, wobei letztere eine hohe Ungewissheit in sich tragen. Sowohl das Ausmaß als auch der Zeitpunkt sind nicht exakt bestimmbar, so dass daher ein wesentlicher Teil der variablen Kosten ungewiss ist.^[6]

Aufgrund der beschriebenen Besonderheiten rücken zur Lösung der branchenspezifischen Problemfelder vier Objekte in den Mittelpunkt. Diese, im folgenden Controllingobjekte genannt, sind

- der Kunde,
- das Produkt,
- die Vertriebseinheit

sowie

- die Kosten.

2.2 Charakteristika des untersuchten Unternehmens

Bei dem untersuchten Versicherungsunternehmen handelt es sich um ein ErstversicherungsunternehmenG, welches aus einer Lebens- und einer Feuerversicherung besteht. Zur Ergänzung der Produktpalette werden auch Versicherungsprodukte von anderen Unternehmen angeboten (z. B. Krankenversicherung). Die Vermittlung der Versicherungsprodukte wird hauptsächlich mit Hilfe hauptberuflicher Einfirmenvertreter und in zahlreichen Geschäftstellen eines Kooperationspartners im Bankenbereich erzielt.

Im Rahmen dieser Vertriebsstruktur werden sich die Ausführungen dieser Arbeit vorrangig auf das Privatkundengeschäft beziehen. Es stellt das klassische, auf Vermittlerebene abzuschließende Versicherungsgeschäft dar. Die hierarchische Organisation des gesamten Vertriebsbereiches geht aus der folgenden Abbildung hervor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hierarchiestufen der Aufbauorganisation^[8]

Das gewerbliche und industrielle Versicherungsgeschäft wird vorwiegend von der Hauptverwaltung betreut, da es sehr individuelle Vertragskonstellationen erfordert und wird deshalb hier nicht betrachtet.

2.3 Terminologische Hinweise

In der Versicherungswissenschaft und -praxis haben sich teilweise eigene Sprachgewohnheiten entwickelt. Zum Beispiel wird das Wort Produktion oft gleichbedeutend mit dem abgeschlossenen Neugeschäft verwendet.

Der Begriff Vertrieb wird vielfach synonym zum Terminus Absatz benutzt und ist die „Verwertung der im Versicherungsunternehmen erstellten Leistungen in Form von Versicherungsschutz am Absatzmarkt“.^[9]

In dieser Arbeit wird soweit wie möglich der allgemein-betriebswirtschaftliche Sprachgebrauch angewendet.

3 Vertriebscontrolling im untersuchten Versicherungsunternehmen – Status quo und Zielsetzung auf Grundlage interner Befragungen

Nachdem wesentliche Grundlagen als Hintergrundinformationen für diese Arbeit erläutert wurden, schließt sich im Folgenden eine Analyse der im untersuchten Unternehmen bereits vorhandenen Controllingstrukturen an. Zu diesem Zweck wurde ein Interviewfragebogen entwickelt, der hauptsächlich Aufschluss über den Ist- und Sollzustand des Vertriebscontrolling bezüglich der Zielsetzung, Aufgaben, Instrumente, Organisation sowie der zeitlichen Ausrichtung geben soll.

3.1 Erhebungstechnik und Aufbau des Interviewfragebogens

Für die Erhebung scheint eine direkte Befragung der Hauptanwender des Vertriebscontrolling, die Führungskräfte in der Vertriebsabteilung, am sinnvollsten. Eine mündliche Befragung ist nämlich dann zu empfehlen, wenn Fragen erläutert werden müssen und auf vorher nicht bekannte Fakten eingegangen werden soll.^[10]

Diese Technik wurde im vorliegenden Fall bei 5 Personen angewendet und dabei durch einen Interviewfragebogen unterstützt.

Bei der Erstellung des Fragebogens wurden mehrere Ziele verfolgt und dementsprechend verschiedenartig ist sein Aufbau. Die Eingangsfrage ist offen gestellt und dient der Erfassung des allgemeinen Controllingverständnisses der befragten Personen. Wird das Vertriebscontrolling als Führungsinstrument in all seinen Komponenten oder widererwarten hauptsächlich als „Kontrolle“ definiert? Eine offene Art der Fragestellung soll Antwort darauf geben und den individuellen Assoziationen der Interviewten freien Lauf lassen. So können sie sich am besten auf das Thema einstimmen.

Die ersten vier Fragen sind jeweils zweigeteilt, wobei a) der Ist- und b) der Soll-Aufnahme des Controllingverständnisses dient. Auf diese Weise ist gewährleistet, dass innerhalb einer Frage sowohl der Status quo als auch die Wünsche der Anwender im untersuchten Unternehmen identifiziert werden. Da diese Fragen ein komplexes Ausmaß annehmen können, wurden sie nochmals mit Teilfragen untersetzt (A, B, C, D). Ebenso zur Vereinfachung und besseren Übersichtlichkeit, aber auch zu Gunsten der späteren Auswertbarkeit sind bei einigen Teilfragen schon Antworten vorgeben, welche nur noch angekreuzt werden. Dieser Gegensatz zu der offenen Fragestellung ergibt, bezogen auf die Kommunikationsebene, ein ausgewogenes Befragungsbild für die Interviewten.

Die fünfte Frage fordert die Interviewten auf, eine Prognose über den wesentlichen Nutzen eines vollständig integrierten Vertriebscontrolling abzugeben. Neben vorformulierten Antworten, die in eine Rangfolge gesetzt werden sollen, ist auch Raum für Ergänzungen vorgesehen. Die Ergebnisse aus dieser letzten Frage sollen später Anhaltspunkte für eine praxisnahe Ex-Post-Bewertung im Gliederungspunkt 6 geben.

Bei Verständnisfragen zum Fragebogen bzw. zur Fragestellung steht den Interviewten natürlich der Verfasser dieser Arbeit als Interviewer erklärend zur Seite. Die Dauer einer Befragung wird mit circa einer Stunde angesetzt.

Die erfassten Fragebögen befinden sich in der Anlage I^[11], eine verbale Zusammenfassung im nächsten Punkt.

3.2 Auswertung der Fragebögen und Fazit der Interviews

Die Assoziationen der Führungskräfte des Vertriebsbereiches im untersuchten Versicherungsunternehmen gehen einheitlich in eine Richtung, wenngleich einzelne Wichtungen differenzieren. Allgemein wird das Vertriebscontrolling als ein Regelkreis von Planung, Steuerung und Kontrolle verstanden, welcher eine permanente Informationsversorgung impliziert. Dabei sehen die Anwender im Vertriebscontrolling vor allem ein Instrument zur Zielerreichung, aber auch zur Beurteilung von einzelnen zentralen Vertriebsaktionen.

Es stellt sich für sie sowohl als vergangenheitsbezogene Vertriebsstatistik, aber auch als zukunftsgerichtetes Informationssystem insbesondere zur Steuerung und Kontrolle der Vertriebswege dar. Die Bereitstellung von Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten endet jedoch nicht bei dem Aufzeigen von Abweichungen, sondern sollte auch den Vorschlag von Maßnahmen beinhalten.

Großer Wert wird auf die Transparenz von entscheidungsorientierten Informationen gelegt. Diese sollten nicht nur aktuell und zuverlässig sein, sondern sowohl die Tiefe der Organisationsstruktur im Vertrieb als auch eine differenzierte Sichtweise nach Sparten widerspiegeln. Abgerundet wird diese Informationsversorgung mit zeitlich kumulierten Daten, die unter Beachtung von regionalen Aspekten Entwicklungstendenzen abbilden.

Damit lassen sich die Ziele der im untersuchten Unternehmen bereits bestehenden Controllingaktivitäten im Vertriebsbereich kurz zusammenfassen mit der Bereitstellung von Informationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle.

Konkrete Zielsetzung ist ein Managementinformationssystem mit einer Vertriebsstatistik, einem Marktinformationssystem und einem Kostencontrolling.

Die Ist-Analyse ergab, dass das MIS nur teilweise umgesetzt wurde, da ein Marktinformationssystem bisher gänzlich fehlt. Die Vertriebsstatistik wurde jedoch gut und das Kostencontrolling zumindest teilweise realisiert. Allerdings wird ein Marktinformationssystem - vorrangig für strategische Zwecke - als unbedingt notwendig erachtet. Beim Kosten-Controlling mangelt es vor allem an Transparenz bei der konkreten Umsetzung auf das Controllingobjekt „Agentur“.

Die zukünftige Zielsetzung besteht in der Differenzierung und Verknüpfung der angestrebten Systeme. Da hier wiederum die möglichst flexible Informationsversorgung im Vordergrund steht, ist das Hauptziel ein Data WarehouseG. Vor allem eine Sichtweise nach Vertriebspartnern/-gebieten („Agentur-Informationssystem“) mit deren wirtschaftlichen Gesamtsituation wird angestrebt. Damit soll eine betriebswirtschaftliche Steuerung und auch Unterstützung der Vertriebseinheiten auf einen Blick möglich werden.

Die Aufgaben und Instrumente zur Zielerreichung sind daher noch ausbaufähig. Die Planungsaufgabe ist sehr gut gelöst, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung bieten noch Potential. Beispielsweise müssen für die oben genannten Wirtschaftlichkeitsanalysen zusätzliche Schadendaten und Informationen über die Einnahmen der Agenturen (Provisionen u. ä.) bereitgestellt werden. Eine Deckungsbeitragsrechnung könnte dann Aufschluss über die Rentabilität der Vertriebseinheiten geben. Ein weiteres Instrument zum Abgleich der Schlüsselgrößen Produktionsbeitrag und gebuchter Beitrag ist zu entwickeln (Trendberechnung). Ebenfalls sind mit entsprechenden Daten Marktpotentialanalysen mittels Portfolio-Technik denkbar. Dazu ist eine engere Bindung zum Marketing bzw. zu den Fachabteilungen zu koordinieren.

An die Informationsversorgung werden im Zeitalter von Email und Internet höhere Anforderungen gestellt. Für eine zeitgemäßere Büroorganisation wären EDV-Listen in Dateiform wünschenswert, da sie schneller und komfortabler weiterverarbeitet und weitergeleitet werden könnten. Zum Teil geschieht dies schon, was jedoch eine Prüfung der redundant gedruckten EDV-Listen nötig macht. Weiterhin ist die Zuverlässigkeit der gelieferten Daten oberstes Votum. Bei der gewünschten agenturbezogenen Sichtweise mit einfacher Lesbarkeit der Informationen von Produktion, Bestandsentwicklung und Provisionen können Abweichungen der Zielvorgaben schnell identifiziert werden. Ein perfektes Vertriebscontrolling liefert zudem eine Kommentierung und Vorschläge für Gegensteuerungsmaßnahmen.

Problematisch wird die organisatorische Eingliederung des Vertriebscontrolling gesehen. Zwar wird die Ansiedlung in Unternehmenscontrolling als Schnittstelle zum Gesamtunternehmen für sinnvoll erachtet, jedoch erwachsen daraus auch Kommunikationsprobleme (zumal ein offizieller Dienstweg eingehalten werden sollte). Diese Kommunikationsschwierigkeiten können auch durch ein mangelndes Vertriebsverständnis entstehen, welches nur durch Praxiserfahrung aufgebaut werden kann. Um Kommunikationsdefizite zu vermeiden, werden ein verfeinerter und gesteuerter Informationsfluss sowie regelmäßige Absprachen zwischen dem Vertriebsbereich und dem Unternehmenscontrolling als unerlässlich erachtet. Eine abgesicherte Personalbesetzung bzw. -vertretung gilt als Voraussetzung.

Die zeitliche Ausrichtung des momentanen Vertriebscontrolling wird als eher operativ eingeschätzt. Um ein ausgeglichenes Verhältnis zu schaffen, sollte es daher mit strategischen Komponenten ergänzt werden.

An die Erwartungen eines komplett integrierten Vertriebscontrolling knüpfen die befragten Führungskräfte vor allem eine Produktivitätssteigerung durch eine erhöhte Transparenz bezüglich der Erfolgsträger im Unternehmen. Mit einer dadurch ebenfalls steigenden Flexibilität im Vertriebsbereich wird unter Umständen auch eine Zeit- bzw. Kostenersparnis erwartet. Nicht zuletzt ergibt sich im gleichen Zuge eine Risikominimierung für das Unternehmen.

4 Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen - theoretische Ansätze

Dieser Teil der Arbeit soll eine theoretisch fundierte Konzeption eines Vertriebscontrolling liefern und gleichzeitig Instrumente für eine praktische Umsetzung vorstellen. Dabei wird schwerpunktmäßig der Sollvorstellung des vorherigen Abschnitts Rechnung getragen.

4.1 Controlling und Controllingsubsysteme - Entwicklung einer Definition aus verschiedenen Controllingansätzen

In der Literatur gehen die Meinungen über das Controlling und seiner konkreten Funktion weit auseinander. Die Interpretationen reichen von Controlling als Soll-Ist-Vergleich bis zu Controlling als umfassendes Konzept.^[12] Dieser Umstand begründet sich höchstwahrscheinlich auch in der Entwicklungsgeschichte^[13] des Controlling. Fast jeder Autor in der betriebswirtschaftlichen Literatur vertritt eine eigene Auffassung.

Zum Beispiel geht das Controlling nach Mann „über die rein informatorische Aufgabe des Rechnungswesens hinaus.“ Konkret sieht er Planungs-, Informations-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben. Welge betrachtet das „Controlling als Instrument, mit dem das Management bestimmte Ziele verfolgt“. So ergeben sich nach seiner Auffassung Führungs-, Informations- und Serviceaufgaben.^[14]

Horváth erweitert die allgemeine Controllingauffassung um einen, seiner Meinung nach, weiteren wichtigen Gesichtspunkt. Er stellt die Integration und Koordination der Teilfunktionen Planung, Steuerung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung besonders heraus.^[15] Diese sinnvolle Ergänzung soll auch in der vorliegenden Arbeit Berücksichtigung finden.^[16]

Zusammenfassend wird daher Controlling allgemein als die Bereitstellung von Methoden (Techniken/Instrumente) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse definiert.^[17]

Zu den arbeitsteilig ablaufenden Prozessen gehört auch die betriebliche Teilfunktion Vertrieb. Deshalb ist das Bereichscontrolling Vertrieb als Subsystem^[18] ein integrierter Bestandteil des gesamten Controlling im Unternehmen zu verstehen. Somit ist das Vertriebscontrolling nichts komplett neu Entwickeltes, sondern lediglich eine spezifische Anpassung des allgemeinen Controllinggedankens an einen Unternehmensbereich.

Die Übertragung der globalen Definition des Controlling auf das Vertriebscontrolling wird beispielsweise durch Wielpütz’s Auffassung bestätigt. Nach seinen Worten ist Vertriebscontrolling „die Versorgung des Vertriebsmanagement mit entscheidungsvorbereitenden und -unterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten“.^[19]

In der folgenden Darstellung wird ersichtlich, wie sich die drei aus der Zielsetzung des Vertriebscontrolling herauskristallisierten Aufgabenbereiche unter Einsatz geeigneter Instrumente erfüllen lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: System des Vertriebscontrolling^[20]

4.1.1 Das Vertriebscontrolling als zentrales Subsystem im Versicherungsunternehmen und seine Zielstellung

Die zentrale Position des Vertriebscontrolling im Rahmen des Controllingsystems kann besonders durch die Bedeutung der Funktion Absatz im Versicherungsunternehmen begründet werden.^[21] Nach Farny nimmt der Absatz in der Versicherungswirtschaft eine mit anderen Wirtschaftszweigen kaum vergleichbare Sonderstellung unter den betrieblichen Funktionen ein und wird als die bedeutendste betriebswirtschaftliche Funktion bezeichnet.^[22]

Bei der von Farny beschriebenen enormen Wichtigkeit dieses Bereiches kann angenommen werden, dass vor allem das Zielsystem des Absatz- bzw. Vertriebscontrolling als Grundlage besonders gut beschrieben sein müsste. Ennsfellner beschreibt jedoch einen ganz anderen Tatbestand: “Nach Durchsicht der versicherungsbetrieblichen Literatur kann festgehalten werden, dass kaum Darstellungen der Ziele des Controlling sowie des Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen existieren“.^[23]

Da das Vertriebscontrolling allgemein als funktionsübergreifende Querschnittsfunktion im Gesamtsystem des Unternehmens einzuordnen ist, können die Ziele des Vertriebscontrolling auch aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden.^[24] Diese stellen i. d. R. monetäre Erfolgsziele dar, aber auch die Steigerung des Unternehmenswertes sowie Sicherheitsziele. „Monetären Größen, wie die Summe der Prämieneinnahmen, kommen in der Versicherungsbranche eine große Bedeutung zu, denn sie bilden den wichtigsten Maßstab für die Bedeutung, Größe, Leistungsfähigkeit, Image und Prestige des Versicherers.“^[25]

Die Erreichung solcher Ziele setzt den Vertrieb von Produkten auf dem Markt voraus, weshalb vom Vertriebscontrolling die Markteinflüsse in das Unternehmen zu projizieren sind.^[26] Nach Schöffski wird durch die richtige Kombination der Produkte und Zielgruppen der Unternehmenserfolg entschieden und durch deren Steuerung die langfristige Unternehmensexistenz gesichert.^[27] Böbel erweitert diese Steuerungsgrößen um die Region, den Vertriebsweg und die Kooperationspartner.^[28] Diese Ergänzung erscheint sinnvoll, jedoch soll im Rahmen dieser Arbeit auf die in Punkt 2.1 genannten Zielobjekte für das Vertriebscontrolling abgestellt werden (Kunden/-gruppen, Produkte/-gruppen und Vertriebseinheiten/-regionen).

Neben der differenzierten Ausweisung der Leistungskomponenten (z. B. die Prämien oder Stückzahlen) sind auch die Kosten, entsprechend aufgeteilt nach Kunden, Produkten und Vertriebseinheiten darzustellen. Nicht zu vergessen sind die Marktinformationen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich das Ziel des Vertriebscontrolling an das Unternehmensziel in der Form anpasst, als das insbesondere eine Sicherstellung der Informationsversorgung im Vordergrund steht. Weiterhin sind entsprechend der Definition eine Integration und Koordination des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems Ziel des Vertriebscontrolling. Dabei ist bezüglich der Differenzierung ebenfalls „festzuhalten, dass sich die Zielsetzungen der einzelnen Subsysteme des Controlling nur insoweit voneinander unterscheiden als die Objekte, auf die sich die einzelnen Ziele beziehen, je nach Controllingsubsystem differieren.“^[29]

4.1.1.1 Ableitung der Aufgabenbereiche des Vertriebscontrolling

Die Aufgaben des Vertriebscontrolling lehnen sich ebenso an die Definition an, wie die Ziele und lassen sich daraus bzw. aus den Zielen selbst ableiten. Zusammen mit den Zielobjekten können sie wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zielobjekt- und Aufgabenbeziehung^[30]

Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrolling ist laut Liessmann in einer totalen Ausrichtung auf den Markt zu sehen.^[31] Somit besteht nach Dehr/Donath die primäre Aufgabe, auf der Basis von Verkaufsstatistiken festzustellen, wie in den Märkten des Unternehmens der Gewinn (Jahresüberschuss) zustande kommt.^[32]

Damit zeichnet sich ab, dass speziell im Vertriebscontrolling die Informationsversorgung, entgegen Horváth’s Priorität der Koordination und Integration, im Vordergrund steht.

4.1.1.1.1 Informationsversorgung

Die wichtigste Aufgabe des Vertriebscontrolling besteht in der Versorgung des Management mit zweckadäquaten und zeitnahen Entscheidungsunterlagen anhand eindeutiger Ergebnis- und Kostendaten.^[33] Raps drückt sich im Rahmen der Informationsversorgung noch detaillierter aus und spricht von vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierten Mengen- und Wertgrößen.^[34] Damit werden die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben des Controlling unterstützt bzw. überhaupt erst möglich gemacht. Auf diese Aufgaben sowie zu der zeitlichen Ausrichtung des Vertriebscontrolling wird später eingegangen.

Das Vertriebscontrolling stellt die erforderlichen Informationen über ein Berichtswesen zur Verfügung, welches häufig in einem ManagementinformationssystemG (MIS) integriert wird. Im Gegensatz zu anderen Branchen haben MIS in der Versicherungswirtschaft erst in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.^[35] Oftmals ist im Vertriebsbereich ein reines Umsatzdenken vorherrschend, weshalb es an aussagefähigen Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger mangelt. Viele Versicherungsunternehmen sind nicht in der Lage, ihre Bestandskunden frei nach unterschiedlichen Kriterien zu klassifizieren und deren Schaden- und Ertragswerte, z. B. mit Deckungsbeiträgen über ein oder alle Produkte und über Jahre hinweg, zu analysieren. Andere Unternehmen verfügen schon länger über Informationssysteme, die alle Kunden, Produkte, Schäden, Vertriebswege etc. und ihre Querverbindungen enthalten, was einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt.^[36]

Theoretisch und praktisch ist es also möglich, die Zielobjekte (Kunden, Produkte und Vertriebsregionen) mit Markt- (Potential- sowie Konkurrenzdaten) und Unternehmensdaten (Kosten und Leistungen) zu verknüpfen. Die nachstehende Abbildung 6 verdeutlicht dies mit einigen Beispielen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Informationsbasis des Vertriebscontrolling^[37]

Häufig herrscht aber vor allem ein Mangel an Marktdaten. Damit sind Potentialdaten gemeint, die für eine Markttransparenz als wichtige Voraussetzung für eine effiziente Marktbearbeitung unerlässlich sind. Dieses AbsatzpotentialG bezieht sich auf die Wirtschafts- bzw. Kaufkraft von Branchen und Regionen, womit abnehmerbezogene, produktbezogene und regionale Stärken und Schwächen^[38] aufgedeckt werden können. Bei den Unternehmensdaten ist nicht der Mangel an Informationen die Problematik, sondern die Selektion von relevanten Informationen aus einer unüberschaubaren Fülle.

Bott stellt in diesem Zusammenhang die Frage: „Informationsmangel trotz Datenflut? - Für eine Vielzahl von Vertriebscontrolling-Systemen der Praxis stellt die implizit geforderte Voraussetzung ausreichender Marktinformationen die Hauptschwäche im Controllingprozess dar, hängt doch die Qualität des Controlling von der Qualität der Informationen ab.“^[39]

Um das Vertriebsmanagement mit richtigen Informationen versorgen zu können, sollte im Vorfeld eine Analyse durchgeführt werden, welche den Informationsbedarf ermittelt. Um der Informationsnachfrage gerecht zu werden, müssen eventuell Informationsquellen neu aufgebaut und das Informationsangebot dadurch ergänzt werden. Nur die Schnittmenge aus diesen drei Komponenten ermöglicht dem Vertriebscontrolling eine effiziente Informationsversorgung.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zusammenhang von Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage^[41]

Die Daten unterschiedlicher Quellen werden erst in der Architektur eines Data Warehouse analysierbar. Voraussetzung ist jedoch eine einheitliche Datenstruktur. Probleme im Rahmen der Informationsversorgung bereiten meist nicht einheitliche Begriffsdefinitionen, Spartendifferenzierung, regionale Gliederungen bzw. deren Dynamik.

Mit einem aussagefähigen Außendienstberichtswesen ist zu gewährleisten, dass einerseits der Außendienstmitarbeiter im erforderlichen Detaillierungsgrad darüber informiert wird, welche Verkaufsanstrengungen ihm in welcher Form honoriert werden und andererseits dem Vertriebsmanagement auch Informationen des Außendienstes in verdichteter Form zur Verfügung gestellt werden. Um eine kundenindividuelle Betreuung und Beratung sicherzustellen, sollten ebenfalls kundenbezogene Informationen in einem Außendienstberichtssystem vorgehalten werden. In umgekehrter Richtung ist jedoch auch sicherzustellen, dass die beim Außendienstmitarbeiter vorhandenen Informationen regelmäßig erfasst, entscheidungsbezogen aufbereitet und dem Vertriebsmanagement zur Verfügung gestellt werden.^[42] Dieser Informationsrückfluss stellt sich als zentraler Punkt heraus. Fischer spricht im Rahmen des Vertriebswegemanagement von einem beidseitigen Informationsaustausch.^[43]

Eine ähnliche und noch umfassendere Sichtweise vertritt Ackerschott. Er bezeichnet den Vertrieb als eine wichtige Schnittstelle zum Markt. Der Vertriebsmitarbeiter kennt die Bedürfnisse, Anforderungen, Erwartungen, Trends sowie die Wettbewerber und deren Vorgehensweisen. Diese Informationen müssen permanent in das Unternehmen getragen werden, speziell in das Marketing. Dieses ist wiederum das Sprachrohr in den Markt, so dass dem Informationsfluss zwischen Marketing und Vertrieb, in beiden Richtungen eine Schlüsselrolle zukommt.^[44] Kurtenbach/Kühlmann/Käßer-Pawelka relativieren dies wiederum: „Auf Daten, Hinweise und Anregungen des Außendienstes kann ein Versicherungsunternehmen nicht verzichten. Solche Marktbeobachtungen stellen aber nur einen kleinen Ausschnitt einer umfassenden systematischen Informationsgewinnung im Rahmen der Marktanalyse dar.“^[45] Dennoch ist das Vertriebscontrolling für externe Informationen als Mittler zwischen Außendienstmitarbeiter und Marketingabteilung zu sehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Informationsfluss von externen Daten^[46]

4.1.1.1.2 Planung, Steuerung und Kontrolle

„Controlling und Planung bedingen sich gegenseitig, denn eine Planung ist ohne Kontrolle der Ergebnisse und der Einleitung von Steuerungsmaßnahmen bei erkannter Abweichung eher sinnlos.“^[47]

Die Funktion der inhaltlichen Planung des Vertriebes liegt im Verantwortungsbereich der Vertriebsleitung. Im Rahmen seiner Unterstützungsfunktion nimmt das Vertriebscontrolling hierbei ausschließlich vorbereitende, unterstützende und koordinierende Aufgaben wahr. Das heißt, der Planungsprozess wird zeitlich und räumlich ausgestaltet, die Planungsaufgaben werden den Aufgabenträgern zugeordnet und eine effektive Informationsversorgung der Planungsteilnehmer sichergestellt. Diese Integrationsfunktion mündet in der Beobachtung der Einhaltung der Planungstermine und der Abstimmung der Teilpläne mit der Gesamtplanung.^[48]

Da die Absatzorganisation eines Versicherungsunternehmens prinzipiell hierarchisch organisiert ist^[49], sind diese Ebenen in geeigneter Weise mit dem Planungsprozess zu verbinden. Dazu stehen drei verschiedene Möglichkeiten der Planung zur Verfügung:^[50]

- Retrogrades Vertriebsplanungsverfahren
- Progressives Vertriebsplanungsverfahren
- Vertriebsplanung im Gegenstromverfahren

Die retrograde Planung, die auch als „top-down-Planung“ bezeichnet wird, ist durch eine zentrale Erstellung der Planungsziele und der Rahmenpläne gekennzeichnet. Bei diesem autoritären Planungsverfahren müssen die nachgelagerten Vertriebsebenen die Planvorgaben in detaillierte Teilpläne umsetzen, wobei sie sich häufig nicht mit den Zielvorgaben identifizieren können. Der gesamte Planungsprozess ist zwar durch diese Vorgehensweise relativ schnell abgeschlossen, jedoch können erhebliche Akzeptanz- und Umsetzungsprobleme auftreten.

Beim progressiven Planungsablauf, auch „bottum-up-Planung“ genannt, ist die Reihenfolge genau umgekehrt. Die unteren Planungsebenen geben ihre Zielvorstellungen an die nächsthöhere Planungsinstanz, die diese zusammenfasst. Meist sind jene Planungsvorschläge zu niedrig angesetzt und decken sich somit nicht mit den Unternehmenszielen.

Aufgrund der Nachteile der beiden vorgestellten Verfahren wird oft auf eine Kombination, dem Gegenstromverfahren zurückgegriffen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Planung nach dem Gegenstromverfahren^[51]

Ausgehend von der Unternehmenszielstellung erhalten die Vermittler „top-down“ die Vertriebsplanung. Hier fließen jetzt die Zielvorstellungen der Vermittler, unter Berücksichtigung der regionalen Gegebenheiten, in einem neu zu verdichtenden „bottum-up-Plan“ ein. Nur selten endet dieser erste Abstimmungsprozess sofort in einem verabschiedeten Vertriebsplan, so dass wiederum „top-down“ eine Plankorrektur erfolgen muss. Das Vertriebscontrolling hat hier die Aufgabe, die Rahmenplanung solange mit den Versicherungsvermittlern abzustimmen, bis der endgültige Vertriebsplan im Einklang mit der Unternehmensplanung steht.^[52] Die daraus abzuleitenden Vertriebsziele sind anschließend den Vermittlern als Sollvorgaben mitzuteilen. Dadurch, dass diese auch aktiv am Zielvereinbarungsprozess beteiligt waren, wird zugleich eine Leistungsmotivation ausgelöst.^[53]

Ebenso wie bei der Planung beschränkt sich das Controlling im Rahmen der Steuerung nur auf eine Vorbereitungs- und Unterstützungsfunktion. Der Steuerungsprozess ist auf die Erfüllung der gesetzten Ziele gerichtet und liegt im Kompetenzbereich der Führung.

Im Rahmen der Steuerung sind die primäre und sekundäre Steuerung zu unterscheiden. Ausschlaggebend für die primäre Steuerung sind zu überwachende Zeitpläne. Auslöser für die sekundäre Steuerung sind die Erkenntnisse aus Abweichungsanalysen, die zu Gegensteuerungen führen.^[54]

Nach Schröder ist die Steuerung allgemein eine zukunftsgerichtete, regulierende Funktion, die das Unternehmen auf den richtigen Weg führen soll.^[55] Aus dieser Zukunftsorientierung der Steuerung heraus wird eine vorhergehende Potentialbestimmung der Zielgrößen impliziert. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, auf welche Größen dabei abgestellt werden soll - Umsatz oder Ertrag, Neugeschäft oder Bestand? Um bei dieser komplexen Aufgabenstellung das Unternehmens- und Außendienstziel in Einklang miteinander zu bringen, werden insbesondere Kennzahlensysteme empfohlen. Anhand von Kennzahlen können die Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche wiederum die Grundlage für ein Steuerungsinstrument bilden.

Mit dem Soll-Ist-Vergleich stellt das Controlling eine Methode zur Verfügung, mit welcher die Kontrolle der gesteckten Ziele und in Rückkopplung auch eine Steuerung erfolgen kann. Preißler schreibt dem Vertriebscontrolling bezüglich der Kontrolle einen großen Aufgabenbereich bzw. Kompetenz zu:^[56]

1. Aufzeigen der Istwerte
2. Erkennen von Abweichungen
3. Ermittlung von Abweichungsursachen
4. Definition von Korrekturmaßnahmen
5. Vorschlag von Korrekturlösungen
6. Herbeiführen von Entscheidungen
7. Veranlassen/Einleiten und Durchführung der getroffenen Korrekturentscheidungen
8. Überprüfen der eingeleiteten Korrekturen

Dieser Betrachtung stimmt der Verfasser nicht zu, insbesondere in den Punkten 6 und 7, denn danach wäre das Vertriebsmanagement überflüssig. Nach Kreis-Engelhardt und Pichler beispielsweise, endet die Kontrollaufgabe des Vertriebscontrolling ebenfalls bei dem Vorschlag von Korrekturmaßnahmen, also im Punkt 5.^[57]

Soll-Ist-Vergleiche bzw. eventuelle Abweichungsanalysen können nach den in Abbildung 10 dargestellten Dimensionen durchgeführt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Dimensionen und (beispielhaft genannte) Objekte des Soll-Ist-Vergleichs/Abweichungsanalyse im Versicherungsunternehmen^[58]

Bei der Ergebniskontrolle der Aktivitäten im Sinne von Vertriebsaktionen treten erhebliche Probleme auf, da Zurechnungsprobleme im Wirkungsverbund des absatzpolitischen Instrumentarium zu lösen sind. Aufgrund dessen beschränken sich viele Soll-Ist-Vergleiche im Vertriebsbereich darauf, den Gesamteffekt des Marketing-Instrumentarium festzustellen.^[59]

Die anderen zwei Dimensionen decken sich mit der empfohlenen Betrachtungsweise nach den Zielobjekten Produkt, Kunde und Vertriebseinheit.^[60]

Die Ursachen, nach denen in einer Abweichungsanalyse (z. B. Umsatz- und Deckungsbeitragsabweichungen) gesucht wird, können verschiedener Natur sein. Dücker beschreibt dazu ein Verfahren, wie diese Abweichungen auf Mengen-, Wert- und Mixänderungen zurückzuführen sind.^[61]

4.1.1.1.3 Integration und Koordination

Sowohl der Aufgabenbereich der Informationsversorgung als auch der der Planung, Steuerung und Kontrolle müssen im Gesamtsystem des Vertriebscontrolling, wie auch allgemein im Controlling, integriert und koordiniert werden.

Küpper unterscheidet nach der Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen.^[62] Ennsfellner prägt dafür die Begriffe Primärkoordination und Sekundärkoordination.^[63] Ersteres betrifft die Koordination im Vertriebscontrolling selbst und letzteres die Abstimmung mit anderen Unternehmensbereichen. Ein Beispiel wurde im vorherigen Punkt bezüglich der Abstimmung der Teilpläne innerhalb der Gesamtplanung gezeigt. Die Gestaltung des Planungssystems ist systembildend, was der Integrationsfunktion nach Horváth entspricht. Spezifische Koordinationsaufgaben sind die Gestaltung des zeitlichen Ablaufs der Planung, z. B. in einem Planungskalender, sowie die Zusammenführung der Einzelpläne. Dabei muss der Controller auch dafür sorgen, dass die Einzelpläne rechtzeitig erstellt und säumige Planungen angemahnt werden.^[64]

Bei der Koordination der Steuerungsaufgabe hat das Vertriebscontrolling geeignete Anreizinstrumente zu kombinieren bzw. erst zu schaffen (Integration).^[65]

Auf entsprechende Anreiz- und Entlohnungssysteme wird später näher eingegangen.

Im Bereich der Kontrolle kann das Vertriebscontrolling systembildend Verfahren/Instrumente entwickeln und so koordinieren, dass eine Eigenkontrolle der Mitarbeiter ermöglicht wird. Dies kann sich wiederum positiv auf die Motivation auswirken.^[66]

Bei der Koordination und Integration besteht die grundlegende Aufgabe des Vertriebscontrolling in der Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die einen Beitrag zur Abstimmung der Aufgaben bildet.^[67] Folgende Abbildung verdeutlicht diese Klammerfunktion:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Zusammenwirken der Controllingfunktionen^[68]

4.1.1.2 Zeitliche Dimensionen – strategisches und operatives Controlling

Das strategische und operative Controlling sind in ihrer Philosophie und ihrer Organisation gleich strukturiert, obwohl sie inhaltlich auseinandergehen. Das strategische Controlling überwacht das langfristige Überleben des Unternehmens und das operative Controlling beschäftigt sich hauptsächlich mit der kurzfristigen Gewinnoptimierung. Dabei darf die Strategie nicht von der täglichen Praxis losgekoppelt sein. Stahl ist der Meinung, dass diese Verbindung weder in der Controllingliteratur ausführlich beschrieben ist, noch in den Unternehmen systematisch eingerichtet ist.^[69]

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass das rückwärts orientierte Rechnungswesen für eine Unternehmenssteuerung nicht ausreicht. Es kann allenfalls die Basisinformationen für ein zukunftsorientiertes Controlling liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Zeithorizont des Controlling^[70]

Im Rahmen des strategischen Controlling steht die Ermittlung der strategischen Risikosegmente im Vordergrund. Eine kundenorientierte Marktanalyse zeigte, dass auf dem deutschen Versicherungsmarkt Segmente existieren, die gleiche Bedürfnis- und Präferenzstrukturen aufweisen. In der Praxis hat sich eine strukturelle Marktunterteilung in drei Kundensegmente als vorteilhaft erwiesen:^[71]

- Industriekunden
- Firmenkunden
- Privatkunden

Diese Segmente legen automatisch die Anforderungen an die Geschäftspolitik und damit das strategische Controlling fest. Damit steht der Kunde mit seinem individuellen Versicherungsbedarf anstelle der bisherigen Spartenorientierung im Vordergrund der Betrachtung. Eine klare Ausrichtung auf ertragstarke Zielgruppen führt zu einem überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg.

Dies setzt eine permanente Marktbeobachtung durch das Vertriebscontrolling voraus sowie eine Ausrichtung an den Marktsegmenten. Damit besteht für die Unternehmensführung die Chance zur direkten Beeinflussung einer Entwicklung am Markt, d. h. statt auf Veränderungen nur zu reagieren, im Vorfeld aktiv zu agieren.^[72]

Zur Vorbereitung ist aus strategischer Sicht das Marktpotential festzustellen, damit der Vertrieb in die richtige Richtung gelenkt werden kann. Zur operativen Steuerung muss dafür ein Anreiz- und Entlohnungssystem vom Vertriebscontrolling bereitgestellt werden.

Nur so kann eine Brücke vom strategischen zum operativen Controlling geschlagen werden. Witt stellt jedoch fest, dass in Versicherungsunternehmen eher das operative, stark quantitativ ausgerichtete Controlling eine zentrale Rolle spielt.^[73]

Damit behält Stahl mit seiner Theorie recht. Ohne ausreichende Versorgung mit Marktinformation kann ein Unternehmen Risiken und Chancen seiner Umwelt nicht einschätzen. Nur wenn dies möglich ist, kann ein Controlling strategisch und damit auch operativ sinnvoll ausgerichtet werden.

4.1.1.3 Organisation

Die Gesamtorganisation der Unternehmung sowie die Branche haben Einfluss auf die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten des Controlling. Auch die Unternehmensgröße und die Aufgabenverteilung des Controlling bestimmen seine Organisation. So gibt es zum Beispiel in größeren Unternehmen meist eine eigene Planungsabteilung, wodurch das Controlling nicht mehr mit der Planung beauftragt ist, dann jedoch verstärkt koordinierenden Charakter hat. Eine Spezialisierung birgt allerdings die Gefahr in sich, dass die Wahrnehmung einzelner Tätigkeiten zu sehr ausgeweitet wird. Beispielsweise ist für die Strukturierung des Berichtswesens maßgeblich, dass sie in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern und auf diese bezogen erfolgt. Sonst könnte es sein, dass zu viele Berichte erstellt werden und zu sehr auf weniger relevante Merkmale geachtet wird, ohne dass diese für die Nutzung der Berichte von Bedeutung sind.^[74]

Die damit angesprochene Zusammenarbeit und der damit verbundene Kommunikationsbedarf ist für die organisatorische Einbindung des Bereichscontrollers von großer Bedeutung. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Unterstellung. Zum einen kann der Controller in seinem Bereich, also in der Vertriebsabteilung, oder im zentralen Unternehmenscontrolling angesiedelt sein.

Ennsfellner unterscheidet hierbei vier grundsätzliche Unterstellungsverhältnisse:

(1) Die Vertriebscontrollingstelle ist der Leitung des Controlling sowohl fachlich als auch disziplinarisch unterstellt.
(2) Die Vertriebscontrollingstelle ist der Leitung des Vertriebsbereiches sowohl fachlich als auch disziplinarisch unterstellt.
(3) Die Vertriebscontrollingstelle ist disziplinarisch der Leitung des Controlling und fachlich der Führung des Vertriebsbereiches unterstellt.
(4) Die Vertriebscontrollingstelle ist fachlich der Leitung des Controlling und disziplinarisch der Führung des Vertriebsbereiches unterstellt.

Die erste Variante bedeutet für den Controller Unabhängigkeit und Neutralität vom Vertriebsbereich und seiner Leitung. So hat er beispielsweise die Möglichkeit, neue Konzepte schnell durchzusetzen und in ein einheitliches Controllingsystem zu integrieren. Ein weiterer positiver Aspekt ist die rasche Informationsversorgung in dieser zentralen Stellung. Als Nachteil dieser Organisationsvariante kann insbesondere die Gefahr der mangelnden Akzeptanz des Vertriebscontrollers bei der Leitung des Vertriebsbereiches angesehen werden, wodurch es zu Informationsblockaden kommen kann. Deshalb wird diese Organisationsform in der Literatur nicht empfohlen.

Die zweite Möglichkeit der Organisation bedeutet ein dezentrales Vertriebscontrolling, was Probleme hinsichtlich der Koordination mit dem Unternehmenscontrolling nach sich zieht. Die Gefahr eines erneuten Ressortegoismus, die mit der Entwicklung des Controlling gerade überwunden werden sollte, taucht hier wieder auf. Trotz der Vorteile, wie die gute und vertraute Zusammenarbeit mit der Vertriebsleitung, der hohen Akzeptanz sowie der guten formellen und informellen Informationen im Vertriebsbereich, wird auch diese Organisationsvariante abgelehnt.^[75]

[...]

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^[1] eigene Darstellung

^[2] Vgl. Kurtenbach; Kühlmann; Käßer-Pawelka/Versicherungsmarketing/S. 17

^[3] Vgl. Farny/Versicherungsbetriebslehre/S. 423

^[4] s. Lange/Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 8

^[5] Gemäß § 8 Abs. 1a Versicherungsaufsichtsgesetz soll sich jede Sparte selbst tragen.

^[6] Vgl. Farny/Versicherungsbetriebslehre/S. 45 f und S. 460 f

^[8] In Anlehnung an Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 91

^[9] s. Farny/Versicherungsbetriebslehre/S. 573

^[10] Vgl. Schmidt/Erhebungstechnik/S. 665 f; Kurtenbach;Kühlmann;Käßer-Pawelka/Versicherungsmarketing/S. 90 f

^[11] eigene Darstellung

^[12] Vgl. Weber/Einführung in das Controlling/1990/S. 8 f;

^[13] siehe hierzu z. B. Liessmann/Gabler-Lexikon Controlling und Kostenrechnung/S. 692 f

^[14] siehe hierzu für weitere 7 Ansätze Horváth/Controlling/S.62 – 64 (Tabellendarstellung)

^[15] Vgl. Horváth/Controlling/S. 73

^[16] Im weitesten Sinne wird dadurch auch der Serviceaufgabe nach Welge Rechnung getragen.

^[17] In Anlehnung an den Unterrichtsstoff des 5. Semesters im dualen Kompaktstudiengang - Allg. BWL (BA) - bei Dozent Herrn Naumann

^[18] siehe Punkt 2.1

^[19] s. Wielpütz/in Kostenrechnungspraxis – Zeitschrift für Controlling-Heft 3-1994/S. 190

^[20] In Anlehnung an Kreis-Engelhardt; Pichler/in Controlling-Heft 10-1999/S. 471

^[21] siehe Punkt 2.1

^[22] Vgl. Farny/Versicherungsbetriebslehre/S. 516

^[23] s. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 40

^[24] Ableitung aus der allgemeinbetriebswirtschaftlichen Literatur/Auffassung

^[25] s. Farny/Versicherungsbetriebslehre/S. 265

^[26] Vgl. Möbus/Vertriebscontrolling/S. 301; Sinzig/in Controlling-Heft 02-1989/S. 117

^[27] Vgl. Schöffski/Controlling in divisionalisierten Versicherungsunternehmen: Ansätze zu einer strategischen und operativen Steuerung von Risikomarktsegmenten /S. 55

^[28] Vgl. Böbel/Computergestützte Vertriebssteuerung in Versicherungsunternehmen/S. 39

^[29] s. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 44

^[30] eigene Darstellung

^[31] Vgl. Liessmann/Gabler-Lexikon Controlling und Kostenrechnung/S. 693

^[32] Vgl. Dehr; Donath/Vertriebs-Management/S. 179

^[33] Vgl. Fischer/ in Zukunftsgerichtetes Controlling: Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management; mit Fallbeispielen/S. 252

^[34] Vgl. Raps/in Controlling-Heft 6-1998/S. 349

^[35] Vgl. Bölscher/in Versicherungswirtschaft-Heft 15-2000/S. 1120

^[36] Vgl. Pelizäus/in Versicherungswirtschaft-Heft 22-1999/S. 1674

^[37] s. Lange/Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 137

^[38] zur Stärken-Schwächen-Analyse siehe z. B. Vollmuth/Controllinginstrumente von A-Z/S. 285 ff

^[39] s. Bott/in Controlling-Heft 4-1992/S. 223

^[40] Vgl. Bölscher/in Versicherungswirtschaft-Heft 15-2000/S. 1120

^[41] In Anlehnung an Bölscher/a. a. O./S. 1122

^[42] Vgl. Konetzny/www.mkonetzny.de/aufsatz/vetrctr.html vom 01.08.2002

^[43] Vgl. Fischer/in Versicherungswirtschaft-Heft 21-1999/S. 1627

^[44] Vgl. Ackerschott/Strategische Vertriebssteuerung: Instrumente zur Absatzförderung und Kundenbindung/S. 206 f

^[45] s. Kurtenbach; Kühlmann; Käßer-Pawelka/Versicherungsmarketing/S. 198

^[46] eigene Darstellung

^[47] s. Dehr; Donath/Vertriebs-Management/S. 179

^[48] Vgl. Kreis-Engelhardt; Pichler/Controlling-Heft 10-1999/S. 471; Horváth/Controlling/S. 192 f

^[49] siehe Abschnitt 2.1

^[50] Vgl. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 100 ff

^[51] s. Lange/Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 79

^[52] In der Praxis wird laut Lange der Planungsprozeß abgeschlossen, wenn nach Auffassung der Entscheidungsträger ein zufriedenstellendes Ergebnis gefunden wurde.

^[53] Vgl. Lange/Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 82

^[54] Vgl. Fischer/in: Zukunftsgerichtetes Controlling: Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management; mit Fallbeispielen/S.262

^[55] Vgl. Schröder/Modernes Unternehmens-Controlling/S. 30

^[56] s. Preißler/Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs/S. 97

^[57] Vgl. Kreis-Engelhardt; Pichler/in Controlling-Heft 10-1999/S. 472

^[58] s. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 95

^[59] Vgl. Ennsfellner/a. a. O./S. 95 f

^[60] siehe Punkt 4.1.1.1

^[61] siehe hierzu ausführlich Dücker/in Kostenrechnungspraxis: Zeitschrift für Controlling-Heft 4-1989/S. 159-163; Georg/Controlling-Werkzeuge: Ein Lehrbuch für alle/S. 46-51; Dehr; Donath/Vertriebsmanagement/S.70-78

^[62] Vgl. Küpper/Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente/S.22 f

^[63] Vgl. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 45

^[64] Vgl. Küpper/a. a. O./S.484

^[65] Vgl. Lange/Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 32

^[66] Vgl. Kreis-Engelhardt; Pichler/in Controlling-Heft 10-1999/S. 472

^[67] Vgl. Ennsfellner/Absatzcontrolling im Versicherungsunternehmen/S. 53

^[68] In Anlehnung an Peemöller/Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete/S. 59

^[69] Vgl. Stahl/in Kostenrechnungspraxis-Heft 1-1989/S. 29

^[70] s. Preißler/Intensivkurs Controlling/S. 23

^[71] Vgl. Schöffski/Controlling in divisionalisierten Versicherungsunternehmen: Ansätze zu einer strategischen und operativen Steuerung von Risikomarktsegmenten /S. 57

^[72] Vgl. Focke/in Zukunftsgerichtetes Controlling: Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management/S. 306 f

^[73] Vgl. Witt/Controlling/S. 122

^[74] Vgl. Küpper/Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente/S. 482 ff

^[75] Vgl. Ennsfellner/Absatzcontrolling in Versicherungsunternehmen/S. 261-264