Integration von Nachhaltigkeit in das Lean Supply Chain Management. Potenziale und Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Lean Supply Chain Management
2.1.1 Grundlagen des Supply Chain Managements
2.1.1.1 Ursprung und Begriffsklärung
2.1.1.2 Zielsetzung
2.1.2 Grundlagen des Lean Managements
2.1.2.1 Ursprung und Begriffsklärung
2.1.2.2 Grundprinzipien
2.1.3 Zusammenführung der Begriffe
2.2 Nachhaltigkeit
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit
2.2.3 Möglichkeiten zur Messung von Nachhaltigkeit

3 Darstellung ausgewählter Ansätze des Lean Supply Chain Management
3.1 Wertstromanalyse und-design
3.2 Just-in-Time-Produktion
3.2.1 Kanban
3.3 Milk Run-Konzept
3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.5 Key Performance Indicators

4 Bewertung der dargestellten Ansätze unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit
4.1 Vorgehensweise zur Bewertung der Ansätze
4.2 Identifikation und Gewichtung der Bewertungskriterien
4.3 Durchführung der Bewertung
4.3.1 Wertstromanalyse und-design
4.3.2 Kanban
4.3.3 Milkrun-Prinzip
4.3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
4.3.5 Key Performance Indicators
4.4 Gesamtbewertung

5 Potenziale und Herausforderungen der Integration von Nachhaltigkeit in das Lean-SCM
5.1 Potenziale und Herausforderungen aus ökologischer Sicht
5.2 Potenziale und Herausforderungen aus ökonomischer Sicht
5.3 Potenziale und Herausforderungen aus sozialer Sicht

6 Zusammenfassung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Ja, wir könnten jetzt was gegen den Klimawandel tun, aber wenn wir dann in 50 Jahren feststel­len würden, dass sich alle Wissenschaftler doch vertan haben und es gar keine Klimaerwärmung gibt, dann hätten wir völlig ohne Grund dafür gesorgt, dass man selbst in den Städten die Luft wieder atmen kann, dass die Flüsse nicht mehr giftig sind, dass Autos weder Krach machen noch stinken und dass wir nicht mehr abhängig sind von Diktatoren und deren Ölvorkommen. Da würden wir uns schön ärgern.“

- Marc-Uwe Kling

Nachhaltigkeit ist eines der wichtigsten Themen des 21. Jahrhunderts. Diese Arbeit befasst sich daher mit den Potenzialen und Herausforderungen, die mit der Integration von Nachhaltigkeit in das Lean Supply Chain Management einhergehen.

In den einleitenden Abschnitten wird zunächst die Motivation der Arbeit verdeutlicht. Anschließend wird die Zielsetzung der Arbeit formuliert. Danach folgt eine kurze Darstellung der Vorgehensweise innerhalb der Arbeit.

1.1 Motivation

Nicht ohne Grund ist der Begriff „Klimakrise“ von der WirtschaftsWoche zum Wirtschaftswort des Jahres ge­wählt worden¹. Die zunehmende Globalisierung hat unter anderem Rohstoffknappheit und einen kritischen Grad an Erderwärmung zur Folge. Aber nicht nur unter ökologischen Gesichtspunkten ist Nachhaltigkeit ein relevantes Thema. Auch gesellschaftlich stellt sich die Frage nach sozialer Gerechtigkeit und wie Unter­nehmen ihren Beitrag zu nachhaltigen und fairen Arbeitsbedingungen leisten können. Zugleich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, nachhaltig in Hinblick auf ökonomische Zielsetzungen zu wachsen. In der Öffentlichkeit wird die Forderung nach einer nachhaltigen Entwicklung von Unternehmen auf allen Ebenen immer lauter². Sie stehen ökologisch, ökonomisch und sozial in der Pflicht, nachhaltige Entwicklung zu fördern und Transparenz zu schaffen.

Gleichzeitig gewinnt das Thema Lean Management im Umfeld des Supply Chain Management (SCM) immer mehr an Beliebtheit. Es verspricht eine „schlanke Produktion“ mit steigender Qualität, sinkenden Kosten und kürzeren Durchlaufzeiten.

Die Zielsetzungen des Lean Supply Chain Management (LSCM) harmonieren in vielerlei Hinsicht gut mit den Forderungen nach einer nachhaltigen Entwicklung. Daher liegt es nahe, die beiden Themenfelder Nachhaltigkeit und LSCM integrativ zu betrachten und zu analysieren, welche Synergieeffekte oder auch Herausforderungen mit der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das LSCM einhergehen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt in der multidimensionalen Identifikation von Potenzialen und Her­ausforderungen der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das LSCM. Dazu gilt es zunächst Kriterien zu identifizieren, anhand derer bewertet werden kann, wie gut Ansätze des LSCM Nachhaltigkeitsaspekte integrieren oder deren Integration fördern.

Gegenstand der Analyse und Bewertung sind im Rahmen einer Literaturrecherche exemplarisch ausgewählte Methoden und Ansätze des LSCM. Diese berücksichtigen sowohl Komponenten des Lean Managements als auch des klassischen SCM.

Inwieweit Nachhaltigkeitsaspekte kompatibel mit den gewählten Ansätzen sind, wird im Rahmen eines geeigneten Bewertungsverfahrens ermittelt, dass eine im Zuge dieser Arbeit quantitative Analyse ermöglicht. Basierend auf den Bewertungsergebnisse werden Potenziale und Herausforderungen evaluiert, die sich durch die Integration von Nachhaltigkeit in das LSCM ergeben.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel 2 zunächst die im Rahmen der Arbeit relevanten Begriffe erläutert. Dies erfolgt unterteilt in die drei wesentlichen Aspekte Supply Chain Management, Lean Management und Nachhaltigkeit.

Anschließend werden in Kapitel 3 losgelöst vom Gedanken der Nachhaltigkeit ausgewählte Methoden, die im Lean Supply Chain Management angewandt werden, vorgestellt.

Kapitel 4 widmet sich der Fragestellung, inwiefern die vorgestellten Ansätze nachhaltige Aspekte integrieren oder deren Integration fördern können. Im Rahmen dessen werden zunächst Kriterien definiert und gewichtet anhand derer die Bewertung der Ansätze vorgenommen wird.

In Kapitel 5 werden basierend auf den Bewertungsergebnissen Potenziale und Herausforderungen ausgear­beitet, die mit der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Methoden des LSCM einhergehen.

Abschließend erfolgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung des Vorgehens sowie ein Fazit zu den Ergebnissen der Arbeit. Ferner wird ein Ausblick über den weiteren Bedarf an wissenschaftlichen Untersuchungen gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden zunächst die Begriffe Supply Chain Management und Lean Management sowie deren Zielsetzung bzw. Grundprinzipien kurz erläutert. Im Anschluss erfolgt die Zusammenführung beiden Begriffe zum Lean Supply Chain Management. Der darauffolgende Abschnitt befasst sich mit der Definition des Begriffs Nachhaltigkeit. Im Zuge dessen werden das Drei-Säulen-Modell sowie Möglichkeiten zur Messung von Nachhaltigkeit dargestellt.

2.1 Lean Supply Chain Management

Der Begriff Lean Supply Chain Management setzt sich aus den beiden Teilbereichen Supply Chain Manage­ment und Lean Management zusammen, die im Folgenden beschrieben werden.

2.1.1 Grundlagen des Supply Chain Managements

Das SCM gewinnt in Theorie und Praxis immer mehr an Bedeutung. Dynamische, schnell wachsende Märkte und die zunehmende Digitalisierung erfordern ein effizientes Lieferkettenmanagement. In den folgenden beiden Abschnitten werden Ursprung und Zielsetzung des SCM erläutert.

2.1.1.1 Ursprung und Begriffsklärung

Ursprünglich entstanden ist der Begriff SCM in den 80er-Jahren in den USA - vor allem geprägt durch die Unternehmensberater OLIVER und WEBBER³. Mit zunehmender Relevanz hat sich der Begriff seit den 90er-Jahren auch in der deutschen Wirtschaft - und auch im Bereich der Forschung - immer weiter etabliert^{4 5 6}.

Da das SCM aus der Praxis heraus entstanden ist, existiert bis heute keine einheitliche Definition des Be- griffs[3][4]. Stevens sieht den Hauptfokus des SCM bspw. in der Synchronisation der Kundenanforderungen mit dem Materialfluss der Lieferanten. Das soll dazu dienen, ein Gleichgewicht zwischen den konkurrie­renden Zielen „hoher Kundendienst“, „niedriger Lagerbestand“ und „geringe Stückkosten“ herzustellen^{7 8}. Im Gegensatz dazu definieren Cooper et al. das SCM als integrative Philosophie zum Management des Gesamtflusses eines Vertriebskanals vom Lieferanten zum Endverbraucher^. In einem Punkt herrscht jedoch Einigkeit: Grundlage für das SCM bildet das Ziel der Integration von Unternehmensaktivitäten basierend auf der Wertschöpfungskette von PORTER. Dabei stehen im SCM nicht nur unternehmensinterne sondern auch Schnittstellen kompletter Unternehmensnetzwerke im Fokus - diese Netzwerke reichen vom Lieferanten über den Hersteller bis zum Kunden⁹. Eine allgemeine Definition des SCM liefert WERNER:

„Ein Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement) reicht von der Source of Supply bis zum Point of Consumption. Es umfasst Material-, Informations- und Geldflüsse entlang der kompletten Wertschöpfungskette (Versorgung, Entsorgung, Recycling) und berücksichtigt zusätzlich die Beziehungen der Akteure zueinander (Sozialebene der Supply Chain)¹⁰.“

2.1.1.2 Zielsetzung

Wie aus der Definition des SCM bereits zu entnehmen ist, besteht die Hauptaufgabe des SCM darin, den Material- und Warenfluss entlang der Supply Chain unter ökonomischen Gesichtspunkten zu steuern. Das erfordert ganzheitliches Denken und Handeln sowohl unternehmensintern als auch zwischen den Partnern der Unternehmensnetzwerke¹¹.

Die Supply Chain unter ökonomischen Gesichtspunkten zu steuern bedeutet, unter den gegebenen Rahmen­bedingungen sowohl Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) zu steigern, als auch eine Mehrzieloptimierung der Wettbewerbsfaktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität anzustre- ben¹². Zudem sind unternehmensspezifische Ziele wie bspw. bestimmte Ökologie- oder Leistungsziele im Rahmen dieses Zielkonflikts nicht zu vernachlässigen.

Neben dem Streben nach Optimierung spielen des Weiteren folgende Schlüsselprinzipien eine Rolle: Kom­pression, Kooperation, Virtualisierung, Standardisierung, Integration und Kundenorientierung¹³.

2.1.2 Grundlagen des Lean Managements

Optimierung ist auch einer der Grundgedanken im Lean Management. Es erweitert den am MIT enstandenen Begriff Lean Production zur Anwendung auf andere Unternehmensbereiche wie die Verwaltung oder Entwicklung. Nach einer kurzen Begriffsklärung werden im Folgenden die Grundprinzipien des Lean Managements dargestellt.

2.1.2.1 Ursprung und Begriffsklärung

Lean Management befasst sich mit der Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette. Dabei liegt der Fokus auf der Vermeidung und Reduktion von Verschwendung. Zudem rückt Lean Management den Kunden in den Fokus und definiert den Wert eines Produkts und die Wertschöpfung immer aus der Sichtweise des Kunden¹⁴.

Bekannt geworden ist das Lean Management als Synonym oder auch Weiterentwicklung des Begriffs der Lean Production, der durch WOMACK und JONES populär wurde. Im Rahmen ihres Forschungsprojekts „International Motor Vehicle Programm (IMVP)“ haben die Forscher des MIT die Produktionssysteme verschiedener Autohersteller untersucht. Die Ergebnisse der Analyse wurden in dem Buch „The Machine That Changed The World“ veröffentlicht¹⁵. Als Benchmark für die hocheffiziente Lean Production gilt das Toyota-Produktionssystem (TPS), welches in Abbildung 2.1 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Das Toyota-Produktionssystem angelehnt an Bertagnolli¹⁶

Das TPS steht für höchste Qualität bei gleichzeitig niedrigen Kosten und kurzen Durchlaufzeiten. Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung bildet u.a. die Standardisierung. Die tragenden Säulen sind das Just-in- Time-Prinzip sowie Jidoka-Prinzip (Qualität muss im Prozess entstehen)¹⁷. Unterstützt wird das TPS durch diverse Methoden des Lean Managements.

2.1.2.2 Grundprinzipien

Bei der Umsetzung von Methoden des Lean Managements steht das Lean Thinking im Vordergrund. WO­MACK und JONES haben fünf Kernprinzipien identifiziert, die als Leitlinie für eine erfolgreiche Umsetzung der Methoden dienen.

1) Den Wert definieren

Startpunkt für das Lean Thinking ist es, den Wert, den ein spezifisches Produkt mit bestimmten Eigenschaften bzw. Funktionen hat und das zu einem bestimmten Preis angeboten wird, durch einen Dialog mit einem bestimmten Kunden möglichst genau zu definieren¹⁸.

2) Den Wertstrom identifizieren

Als Wertstrom werden alle Aktivitäten, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung notwen­dig sind, bezeichnet. Eine detaillierte Betrachtung der Prozesse entlang des Wertstroms ist notwendig, um solche Schritte, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, zu eliminieren¹⁹.

3) Das Flow-Prinzip

Die im Wertstrom verbleibenden Prozesse sollen so ausgerichtet werden, dass ein kontinuierlicher und geglätteter Ablauf der Produktion sichergestellt wird²⁰.

4) Das Pull-Prinzip

Wenn der gesamte Produktionsprozess nach dem Flow-Prinzip arbeitet und sich am Kunden orientiert, setzt das Pull-Prinzip an. Danach soll nur produziert werden, wenn ein Anstoß durch den Kunden bspw. in Form eines Bestellvorgangs erfolgt. Das Gegenteil dazu ist das Push-Prinzip, welches die Produktion über Planungsvorgaben steuert²¹.

5) Perfektion

Sind die vorherigen vier Prinzipien umgesetzt, ist es das Ziel, den Prozess anhand dieser immer weiter zu verbessern - oder um es anders auszudrücken, Perfektion anzustreben. Dafür sollen u.a. auch die Mitarbeiter fortlaufend dazu angehalten werden, die Prozesse zu überdenken und Verbesserungsvorschläge einzureichen²².

2.1.3 Zusammenführung der Begriffe

Durch die Globalisierung ergeben sich für Unternehmen große Herausforderungen beim Management komplexer und weit verteilter Supply Chains. Demgegenüber haben Studien ergeben, dass die Anwendung von Methoden der Lean Production bzw. des Lean Management dazu beitragen können, das SCM zu optimieren²³. Die Zusammenführung der beiden Teilbereiche wird auch als Lean Supply Chain Management bezeichnet.

Vor diesem Hintergrund haben JASTI und KODALI basierend auf einer umfassenden Literaturrecherche ein Rahmenwerk für das LSCM vorgestellt. Erfolgreiches LSCM basiert demnach auf acht Grundprinzipien und den damit verbundenen Ansätze und Methoden²⁴:

- Engagement des Top-Managements
- Management der Lieferantenbeziehungen
- Management der Kundenbeziehungen
- Informationstechnologie
- Just-in-Time-Fertigung
- Reduktion von Verschwendung
- Kontinuierliche Verbesserung
- Logistikmanagement

In Kapitel 3 werden exemplarische Methoden aus diesen Bereichen des LSCM vorgestellt.

2.2 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das gerade im ökologischen Sinne in der Öffentlichkeit und damit auch in der Wirtschaft immer stärker in den Fokus rückt. Im Folgenden wird der Begriff zunächst definiert und erläutert unter welchen Aspekten Nachhaltigkeit verstanden werden kann. Abschließend werden Möglichkeiten zur Messung von Nachhaltigkeit betrachtet.

2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Nachhaltigkeit ist in der deutschen Sprache zum ersten Mal bereits 1713 im Zusammenhang mit der Forstwirtschaft aufgetaucht. Nach CARLOWITZ sollte nur so viel Holz gefällt werden, wie binnen gewisser Zeit nachwachsen konnte²⁵.

Eine einheitliche Definition von Nachhaltigkeit existiert bis heute nicht. Synonym wird häufig auch der Begriff „nachhaltige Entwicklung“ verwendet. Das heutige Verständnis von nachhaltiger Entwicklung wurde maßgeblich durch die World Commission on Environment and Development (WCED) - auch Brundtland- Kommission genannt - geprägt. In dem 1987 veröffentlichten Bericht „Our Common Future“ wird nachhalti­ge Entwicklung wie folgt definiert:

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromi­sing the ability of future generations to meet their own needs.“²⁶

Im Fokus stehen dabei die Intra- und Intergenerationengerechtigkeit. Damit wird zum einen die Gerech­tigkeit zwischen Ländern und Menschen innerhalb einer Generation adressiert, aber auch, dass zukünftige Generationen so leben können, dass sie nicht durch das Handeln vorheriger Generationen eingeschränkt werden^{27 28}.

2.2.2 Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Dem heutigen Verständnis nach ist Nachhaltigkeit ein multidimensionaler Begriff. Im Laufe der konzeptionel­len Auseinandersetzung mit dem Thema hat sich das Drei-Säulen-Modell herausgebildet, das in Abbildung 2.2 dargestellt ist. In dieser Darstellung wird die Nachhaltigkeit von den drei Säulen „Ökologie“, „Ökonomie“ und „Soziales“ getragen, wobei die drei Aspekte gleichberechtigt nebeneinander stehen.

[...]

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¹ Vgl. Fischer 2019.

² Vgl. Buchenau et al. 2016, S. 25.

³ Vgl. Oliver etal. 1982, S. 61-75.

⁴ Vgl. Werner 2017, S. 3.

⁵ Ebd., S. 5-6.

⁶ Vgl. Mentzer etal. 2008, S. 31-46.

⁷ Vgl. Stevens 1989, S. 3.

⁸ Cooperetal. 1997.

⁹ Vgl. Werner 2017, S. 5-6.

¹⁰ Werner 2017, S. 6.

¹¹ Melzer-Ridinger 2008.

¹² Vgl. Werner 2017, S. 30f.

¹³ Vgl. ebd., S. 32f.

¹⁴ Vgl. Helmold 2020, S. 1.

¹⁵ Siehe Womack, Jones und Roos 1990.

¹⁶ Vgl. Bertagnolli 2018, S. 203.

¹⁷ Vgl. Bertagnolli 2018, S. 201-203.

¹⁸ Vgl. Womack und Jones 2003, S. 19.

¹⁹ Vgl. Womack und Jones 2003, S. 19-21.

²⁰ Vgl. ebd., S. 21-24.

²¹ Vgl. ebd., S. 24f.

²² Vgl. ebd., S. 25f.

²³ Vgl. Jasti et al. 2015, S. 1f.

²⁴ Vgl. ebd., S. 1060ff.

²⁵ Vgl. Pufé 2014.

²⁶ United Nations 1987, S. 15.

²⁷ Vgl. Weber 2012, S. 15.

²⁸ Vgl. Deutscher Bundestag 1998, S. 18.