Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsverständnis von IT-Controlling, Überblick über die Aufgaben und seine organisatorische Einordnung
2.1. Lehrbücher und andere Wissensquellen zum IT-Controlling
2.2. Begriffsverständnis im Vergleich
2.3. Aufgaben des IT-Controllings
2.4. Implementierung und Einordnung des IT-Controllings im Unternehmen
3. Kernthemen des IT-Controllings
3.1. IT-Strategie
3.2. IT-Servicemanagement
3.3. IT-Organisation
3.4. IT-Kosten- und Leistungsmanagement
3.5. IT-Outsourcing
3.6. IT-Kennzahlen und IT-Kennzahlensysteme
3.7. IT-Projekte
3.8. IT-Revision
3.9. IT-Value
4. Neuere empirische Studien zum IT-Controlling
4.1. Implementierung und Verbreitung des IT-Controllings
4.2. Best Practice und IT-Nutzennachweis
4.3. IT-Kosten, IT-Budgets und IT-Investitionen
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Organisatorische Zuordnung des IT-Controllings [Vgl. Hofmann/Schmidt (2007), S. 159]
Abb. 2: Unternehmenstypologie nach dem Leistungspotential der IT [Vgl. Heinrich/Lehner (2005), S. 77]
Abb. 3: Anwendungsportfolio (aus einem Praxisfall) [Vgl. Kargl/Kütz (2007), S. 6]
Abb. 4: Gestaltungsparameter der IT-Leistungsverrechnung [Vgl. Schröder/Kesten/Hartwich (2007), S. 51]
Abb. 5: Einflussfaktoren und Gestaltungsparameter der IT-Leistungsverrechnung [Vgl. Schröder/Kesten/Hartwich (2007), S. 51]
Abb. 6: DuPont-Kennzahlensystem [Vgl. Horváth (2003), S. 570]
Abb. 7: SVD-Kennzahlensystem [Biethahn/Mucksch/Ruf (2000), S. 314]
Abb. 8: IT-Kennzahlensystem nach Reichmann und Baumöl [Vgl. Reichmann (2001), S. 691]
Abb. 9: IS Functional Scorecard [Vgl. Hess/Kink (2007), S. 274]
Abb. 10: IT-Budgets der befragten Unternehmen [Gadatsch (2008), S. 4]
Abb. 11: Erstellung einer IT-Strategie bei den befragten Unternehmen [Gadatsch (2008), S. 2]
Abb. 12: Anwendung der IT-Leistungsverrechnung in den befragten Unternehmen [Gadatsch (2008), S. 13]
Abb. 13: Einsatz der Werkzeuge im IT-Projektcontrolling [Gadatsch (2008), S. 18]
Abb. 14: Methodeneinsatz im IT-Controlling [Gadatsch (2008), S. 22]
Abb. 15: IT-Outsourcing-Bereiche [Gadatsch (2008), S. 31]
Abb. 16: Leistungsfähigkeit der IT-Systeme: Deutschland und High Performers (weltweit) [Vgl. Quack (2008), S. 1-2]
Abb. 17: Höhe des IT-Budgets [InformationWeek, IT-Budget 2007]
Abb. 18: Verteilung der laufenden IT-Kosten [InformationWeek, IT-Budget 2007]
Abb. 19: Verteilung der IT-Investitionen [InformationWeek, IT-Budget 2007]
Abb. 20: Zielsetzung bei Investitionen in IT, [InformationsWeek, IT-Budget 2007]
Abb. 21: Bewertung der Transparenz der IT-Kosten [Trigonum GmbH, 2007]
Abb. 22: Ursachen für eingeschränkte Transparenz der IT-Kosten [Trigonum GmbH, 2007]
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Buchübersicht zum Thema IT-Controlling
Tab. 2: Zeitschriftenübersicht zum Thema IT-Controlling
Tab. 3: Fachtagungen zum Thema IT-Controlling
Tab. 4: Internetplattformen zum Thema IT-Controlling
Tab. 5: Übersicht über die Literaturquellen zu jedem Thema des IT-Controllings
Tab. 6: Anbieter von IT-Leistungsverrechnungssoftware [Gadatsch (2005), S. 147]
Tab. 7: SVD-Kennzahlen [Vgl. Biethahn/Mucksch/Ruf (2000), S. 314 f.]
1. Einleitung
Informationen und Informationstechnologien gewinnen heutzutage immer mehr an Bedeutung für die erfolgreiche Entwicklung jedes einzelnen Unternehmens. Dabei hat der Einsatz der Informationstechnologien nicht nur einen großen Einfluss auf das operative Tätigkeitsfeld des Unternehmens, sondern spielt auch eine zunehmend wichtige Rolle für den strategischen Bereich. IT ist in modernen Unternehmen zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren geworden.
In der letzten Zeit haben viele Firmen eine starke Zunahme der IT-Kosten sowohl absolut, als auch im Vergleich zum Umsatz verzeichnet. Aus diesem Grund gewinnt die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen der IT-Systeme immer mehr an Gewicht. Einerseits wird angenommen, dass IT einen unverzichtbaren Beitrag zur Prozessoptimierung und Leistungserstellung leistet. Andererseits gibt es sogar empirische Untersuchungen, die für bestimmte Branchen bzw. Unternehmen nachweisen, dass eine starke Steigerung der IT-Investitionen keinen bedeutenden Produktivitätsanstieg bewirkt und keinen wettbewerbsrelevanten Mehrwert schafft („Produktivitätsparadoxon“). Dass es zur Realisierung solcher „unwirtschaftlichen“ IT-Projekte kommt, liegt häufig daran, dass keine sorgfältigen Wirtschaftlichkeitsnachweise der ITProjekte gemacht werden, und deshalb einem hohen Aufwand nur ein unklarer Nutzen gegenübersteht. Zur Erbringung des Wirtschaftlichkeitsnachweises eines IT-Projektes ist das klassische Controlling jedoch ungeeignet, da es alleine die durch IT-Einsatz entstandenen Kosten und die verbrauchten Ressourcen misst, um schließlich diese Kosten auf Produkte zu überwälzen. Die Frage nach dem Nutzen bleibt dabei offen. All dies führte zur Notwendigkeit der Einführung eines leistungsfähigen und umfassenden IT-Controllings zur Unterstützung einer erfolgsorientierten Unternehmensführung, wobei die Besonderheiten von IT-Projekten in geeigneter Art und Weise berücksichtigt werden müssen.
Ziel dieser Arbeit ist, die Kernthemen und die dazugehörigen Aufgaben und Instrumente des IT-Controllings aktuell und zusammenfassend darzustellen, sowie die Notwendigkeit und den Nutzen des IT-Controllings in Unternehmen aufzuzeigen. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst eine vergleichende Analyse der wesentlichen deutschsprachigen Lehrbücher, sowie sonstiger Wissensquellen zum IT-Controlling wie z. B. Internetquellen (Abschnitt 2.1), aus denen das Begriffsverständnis abgeleitet (Abschnitt 2.2) und die Aufgaben im Überblick dargestellt (Abschnitt 2.3) werden. Des Weiteren wird auf die Einordnung des IT-Controllings im Unternehmen eingegangen (Abschnitt 2.4). Auf Basis der Aufgaben erfolgt eine Identifikation der relevanten Kernthemen, die im Kapitel drei ausführlich dargestellt werden. Die Kernthemen werden im Hinblick auf praktische Methoden, Hilfsmittel und Möglichkeiten zur Wahrneh- mung der IT-Controlling-Aufgaben untersucht. Dies schließt auch die Instrumente im Sinne computergestützter Werkzeuge ein, die dafür zur Verfügung stehen. Zuerst wird im Kapitel drei das Aufgabengebiet des IT-Controllings im Bereich IT-Strategie beschrieben (Abschnitt 3.1). Des Weiteren wird auf das Servicemanagement (Abschnitt 3.2) und auf die Rolle des IT-Controllings für die Organisation (Abschnitt 3.3) eingegangen. Kosten- und Leistungsmanagement sowie IT-Outsourcing werden entsprechend in den Abschnitten 3.4 und 3.5 betrachtet. Auf Kennzahlen, mit denen das IT-Controlling operiert, sowie auf das Projektcontrolling wird in den Abschnitten 3.6 und 3.7 eingegangen. Die IT-Revision der Informationstechnologien sowie das IT-Value werden in Abschnitt 3.8 und Abschnitt 3.9 vorgestellt. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung aktueller Studien, die sich auf folgende Themen konzentrieren: Verbreitung und Implementierung des IT-Controllings (Abschnitt 4.1), IT-Nutzennachweis und Best Practices im IT-Controlling (Abschnitt 4.2) sowie Entwicklung der IT-Kosten, IT-Budgets und IT-Investitionen (Abschnitt 4.3).
2. Begriffsverständnis von IT-Controlling, Überblick über die Aufgaben und seine organisatorische Einordnung
2.1. Lehrbücher und andere Wissensquellen zum IT-Controlling
IT-Controlling ist eine relativ junge Disziplin. Die Literatur hierzu ist aus diesem Grund sehr heterogen. Die Autoren bieten verschiedene Betrachtungsweisen des IT-Controllings: vom Kostencontrolling bis zum Leitbildcontrolling. Eine Übersicht über die gängigen Lehrbücher zum IT-Controlling ist in der Tab. 1 aufgestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Buchübersicht zum Thema IT-Controlling.
Außer in den Lehrbüchern werden die aktuellen Themen zum IT-Controlling in diversen Zeitschriften vorgestellt. Die folgende Tabelle enthält Magazine, in denen regelmäßig entsprechende Beiträge veröffentlicht werden (s. Tab. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2: Zeitschriftenübersicht zum Thema IT-Controlling.
Aktuelle Entwicklungen im IT-Controlling werden ebenso auf Fachtagungen bzw. Internetplattformen diskutiert. In den folgenden Tabellen werden die wesentlichen Fachtagungen (s. Tab. 3) und Internetplattfomen (s. Tab. 4) in Deutschland aufgelistet.
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Fachtagung IT-Controlling FH Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin, Tagung: Einmal im Jahr
http://www.fb01.fh-brs.de/itcontrolling.html
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Intensiv-Seminar Controlling in der http://www.fff-online.com /themenueber- Jährlich
Praxis vom Forum für Führungs- sicht/controlling/seminar/it-controlling-in-der-
kräfte praxis.html
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seminar „Der IT-Controller“ von http://www.managementcircle.de/deutsch/leist 28-29.04.2008;
Managementcircle ungen/ veranstaltung.php?VA_NR=55883&I- 26-27.05.2008;
D=1&navanchor=1110031 9-10.07.2008.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seminar IT-Revision http://www.managementcircle.de/deutsch/leist 10-11.2008;
ungen/veranstaltung.php?VA_NR=52962&I- 21-22.04.2008;
D=1&navanchor=1110031 26-27.05.2008.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Teilkonferenz IT Performance Ma- http://srvmatthes6.in.tum.de/it_controlling.ht 27-28.02.2008.
nagement/IT-Controlling im Rah- ml
men der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2008
Tab. 3: Fachtagungen zum Thema IT-Controlling.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Arbeitskreis IT-Controlling http://www.e-thinktank.de/ak-it-controlling 3-4 Treffen im Abstand von 3 bis 6 Monate
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fachgruppe 5.7. IT-Controlling in http://www.gifg57.de Treff: Dreimal im Jahr
der Gesellschaft für Informatik e.V.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
CIO. IT-Strategie für Manager www.cio.de
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gartner for IT Leaders http://www.gartner.com/it/webcasts/itoperatio
ns.jsp
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 4: Internetplattformen zum Thema IT-Controlling.
2.2. Begriffsverständnis im Vergleich
Zur Zeit herrscht in der Literatur ein ziemlich kontroverses Verständnis des Begriffes „ITControlling“, seiner Ziele und Aufgaben. Bereits die Fülle an Bezeichnungen spricht dafür: IT-, IV-, IS-, EDV-, ADV- und DV-Controlling, wobei die erste Bezeichnung die weiteste
Verbreitung hat. Die Definition des Begriffes breitet sich von einer Beschränkung auf Kennzahlensysteme über Informationsbereitstellung bis hin zur Rolle der Führungsfunktion aus. Man kann dabei eine Tendenz von der operativ ausgerichteten Betrachtungsweise des ITControllings zur strategisch ausgerichteten erkennen.
Am Anfang wurde das IT-Controlling vorwiegend als Werkzeug des IT-Managements zur Informationsaufbereitung definiert, um seine Entscheidungen über die Nutzung der IT-Mittel zu unterstützen.1 Becker und Winkelman definieren IT-Controlling wie folgt: „… Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software …“2. Als Hilfsmittel des IT-Managements betrachten auch Gernert und Ahrend das IT-Controlling, wobei das Verantwortungsgebiet des IT-Controllings nicht mehr auf IT-Mittel beschränkt ist, sondern sich auf die Unterstützung aller IT-Management-Aufgaben erstreckt (durch Verknüpfung von Prozessen, Methoden und Instrumenten).3 Dies ist auch die Ansicht von Kütz: „ITControlling ist die professionelle Unterstützung des IT-Managements bei der zielorientierten IT-Steuerung“4. Nach Horváth und Reichmann stellt das IT-Controlling ein funktions- und unternehmensübergreifendes Koordinationssystem für den IT-Bereich und das Unternehmen insgesamt dar.5 Zur Koordinationsfunktion des IT-Controllings kommt laut Krcmar noch die Überwachungsfunktion dazu.6 Rieg versteht unter dem IT-Controlling „die durch Planung, Budgetierung und Kennzahlen gestützte Steuerung eines wirtschaftlichen IT-Einsatzes“.7
Zusammenfassend kann man sagen, dass der Begriff des IT-Controllings folgende Inhalte einschließt:
Informationsversorgung, Entscheidungsunterstützung des IT-Managements bezüglich des IT-Einsatzes, Koordination und Überwachung der IT.
2.3. Aufgaben des IT-Controllings
In dieser Arbeit wird das IT-Controlling vor allem als eine Kernaufgabe des Informationsmanagements betrachtet, die darauf gerichtet ist, IT-Prozesse zu planen, zu überwachen und zielorientiert zu steuern.
Anhand der Zeitkomponente werden Ziele des IT-Controllings in die strategischen (Langzeitorientierung) und operativen (Kurzzeitorientierung) unterschieden8. Zu den strategischen Zielen des IT-Controllings gehören:
- Ausrichtung der IT an den Unternehmenszielen, Erhöhung des Nutzens der IT,
- Realisation und Ausbau der Erfolgspotenziale der IT,
- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch Einsatz der IT.
- Das strategische IT-Controlling ist primär auf die Erhöhung der Effektivität der IT ausgerichtet, wohingegen das operative Controlling sich vor allem auf die Erhöhung der Effizienz des IT-Einsatzes in einem Unternehmen konzentriert. Zu den operativen Zielen des IT-Controllings zählen:
Sicherung der Wirtschaftlichkeit der IT, Kostenmanagement, Gewährleistung der Produktivität der Anwendungssysteme, Sicherung der Funktionalität und Flexibilität der IT.
In Abhängigkeit von der Ausrichtung auf die strategischen bzw. operativen Ziele unterscheidet man zwischen strategischem und operativem IT-Controlling. Für den Erfolg eines Unternehmens sind strategisches und operatives IT-Controlling gleich wichtig. Nur so kann der langfristige Erhalt eines Unternehmens durch kurzfristige Erfolge gewährleistet werden.9
Aus den Zielen des IT-Controllings werden seine Aufgaben abgeleitet.10 IT-ControllingAufgaben stellen ein Zusammenspiel aus den Aufgaben des IT-Managements, der Ziele allgemeiner Controlling-Konzeptionen und des IT-Controllings dar. Sie erstrecken sich von der inhaltlichen Abstimmung der IT-Prozesse mit anderen Geschäftsbereichen über Kostenmana- gement bis hin zum Herausarbeiten von Konzepten und Werkzeugen zur Rechnerunterstützung.11
Aufgaben des IT-Controllings kann man aus zweierlei Hinsicht betrachten: Aus kostenorientierter und aus leistungsorientierter Sicht12. Die zunehmende Rolle der IT in Geschäftsprozessen und damit eine, im Vergleich zu anderen Bereichen überproportionale Steigerung des ITKostenanteils (zur Zeit 5-15 % der Gesamtkosten eines Unternehmens13 ), mangelnde Kostentransparenz, kurze Innovationszyklen der IT und ständiger technologischer Fortschritt14 bewirken, dass IT-Controlling primär aus kostenorientierter Sicht betrachtet wird. In diesem Sinne werden als Hauptaufgaben des IT-Controllings folgende aufgeführt:
- Ermittlung des IT-Budgets,
- Kostenverrechnung,
- Prognose der IT-Kosten,
- Plan-Ist-Vergleiche der Kosten und
- Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschritts.15
Andererseits durchdringt IT alle Unternehmensbereiche, von individuellen Arbeitsaufgaben bis hin zu abteilungsübergreifenden Geschäftsprozessen. Somit ist ein abgestimmtes Vorgehen bei der IT-Steuerung und deren Ausrichtung auf die strategischen Unternehmensziele gefragt.16 Damit beschäftigt sich die leistungsorientierte Betrachtung des IT-Controllings. Diese sieht als Hauptaufgabe des IT-Controllings die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch Ausrichtung und Steuerung der IT an Unternehmensziele, Optimierung von IT-Prozessen und Standardisierung von IT-Leistungen.17
Viele Autoren18 führen dagegen keine solche Aufteilung der IT-Controlling-Aufgaben durch. Sie sehen die Hauptaufgaben des IT-Controllings in den klassischen ManagementAufgaben:19
- Zielfindung: Unterstützung des Managements bei der Zielerarbeitung für jedes Steuerungsobjekt und Prüfung dieser Ziele auf Interessenskonflikte, Aufstellung eines Zielerreichungssystems;
- Planung: Feststellung der Schwachstellen durch Soll-Ist-Vergleiche und Aufstellung konkreter Maßnahmen und Einzelplänen zu deren Behebung, Koordination von Einzelplänen und ihre Prüfung auf Interdependenzen;
- Überwachung: Ermittlung von Abweichungen und Fehlentwicklungen in der Umsetzung der geplanten Maßnahmen und den laufenden Prozessen durch Soll-IstVergleiche anhand bestimmter Steuerungsgrößen (z. B. Termine, Mengen, Qualitäten, monetäre Größen);
- Steuerung: Analyse der durch Überwachung festgestellten Abweichungen und Fehlentwicklungen sowie deren Ursachen, Aufzeigen der Entscheidungsalternativen und Ergreifen der Korrekturmaßnahmen, um den geplanten Leistungsprozess zu realisieren.
Gernert bezeichnet diese Aufgaben sogar als Grundprozesse des IT-Controllings.20 Allerdings sind diese durch Informationsversorgungs- und Koordinationsfunktionen des IT-Controllings begrenzt. Die Entscheidungsfunktion verbleibt dem Management.21
Die Aufgaben des IT-Controllings beziehen sich auf bestimmte Themen (so genannte Steuerungsobjekte) und sind darauf ausgerichtet, diese Steuerungsobjekte von einem Ist- in einen Sollzustand zu überführen. Am meisten werden in der Literatur folgende Steuerungsobjekte aufgeführt: IT-Strategie, IT-Services und -Prozesse, IT-Organisation, IT-Kosten, ITOutsourcing, IT-Projekte und IT-Value. Aus der Sicht eines Unternehmens ist IT in erster Linie durch ihre Leistungen definiert. Somit sind IT-Services und IT-Value wichtige Steuerungsobjekte des IT-Controllings. Leistungen der IT müssen ihren Kosten gegenübergestellt und verglichen werden. Dies erfolgt anhand verschiedener Kennzahlensysteme. Mithin stellen IT-Kosten und Kennzahlensysteme ebenso Steuerungsobjekte dar. Leistungen entstehen und werden verändert vor allem durch Projekte. IT-Projekte sind daher ein weiteres Steuerungsobjekt des IT-Controllings. IT-Leistungen werden von Unternehmen immer öfter fremdbezogen. Auch das Element Outsourcing muss gesteuert werden. IT besteht im Grunde genommen aus einem Zusammenspiel und der Verflechtung unterschiedlicher Objekte, die eine Organisation darstellen und anhand der Strategie gesteuert werden müssen. Diese sind wichtige Steuerungsobjekte des IT-Controllings.
Es können auch weitere Steuerungsobjekte definiert werden. Es hängt alles davon ab, für welches spezielle IT-Thema man ein Managementsystem in einem Unternehmen aufbaut. So könnte z. B. Sicherheit ein Steuerungsobjekt darstellen22. Die oben aufgeführten Steuerungsobjekte sind für die meisten Unternehmen die Kernthemen des IT-Controllings und werden deshalb im weiteren Verlauf der Arbeit eingehend betrachtet.
Eine nähere Beschreibung der Aufgaben und Ziele des IT-Controllings erfolgt im Kapitel drei dieser Arbeit.
2.4. Implementierung und Einordnung des IT-Controllings im Unternehmen
Für den Prozess der Implementierung des IT-Controllings in großen Unternehmen ist der ITBereichsleiter (z. B. CIO: Chief Information Officer) verantwortlich. Dieser Prozess läuft meistens in Form eines Projektes ab. Anhand einiger Unternehmensberichte und wissenschaftlicher Arbeiten23 über Implementierung bzw. Reorganisation des IT-Controllings lässt sich dieser Prozess in folgende Phasen unterteilen:
1. Vorbereitungsphase,
2. Analyse der Ist-Situation des IT-Bereiches,
3. Konzeptionsentwicklung für IT-Controlling,
4. Vorbereitung des Projektes zur Einführung des IT-Controllings und
5. Durchführung des Projektes.
Zu (1): Zuerst werden Ziele, die durch die Implementierung des IT-Controllings erreicht werden sollen (z. %. Optimierung der IT-Leistungen, Transparenz des IT-Bereiches) durch die
Geschäftsführung formuliert, mit Unternehmenszielen abgestimmt und anschließend dokumentiert. Dies kann z. B. in Form von Workshops stattfinden.
Zu (2): In der zweiten Phase wird eine Analyse des IT-Bereiches durchgeführt. Im Rahmen dieser Analyse soll der Ist-Zustand (z. B. Zusammensetzung der IT-Kosten in der IT-Infrastruktur) erhoben, Gegenstände der IT-Serviceprozesse beschrieben sowie Defizite (z. B. in der Qualität der Planung der IT-Leistungen) identifiziert werden. Als eines der Instrumente zur Feststellung des Ist-Zustands können Interviews mit Mitarbeitern des IT-Bereiches eingesetzt werden. Abschließend werden Ergebnisse dieser Analyse bewertet und dokumentiert.
Zu (3): In der Konzeptionsphase werden anhand der Resultate der Ist-Situationsanalyse des IT-Bereiches die Kernthemen festgelegt, mit denen sich das IT-Controlling im Unternehmen beschäftigen soll (z. B. IT-Leistungsverrechnung). Des Weiteren werden, wie bereits angesprochen, Anforderungen an das IT-Controlling bezüglich jedes Kernthemas erarbeitet, mit der Geschäftsleitung und den Fachbereichen abgestimmt und dokumentiert. Als Nächstes werden die Aufgaben des IT-Controllings für jedes Kernthema definiert und Basisinstrumente für das IT-Controlling erarbeitet (z. B. Kennzahlen). In dieser Phase werden auch Verantwortliche für das IT-Controlling und die organisatorische Einbettung des IT-Controllings festgelegt, sowie Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen ermittelt. Abschließend werden die für die erfolgreiche Umsetzung des IT-Controllings notwendigen Ressourcen bestimmt.
Zu (4): In dieser Phase werden Projektpläne der Implementierung des IT-Controllings (Projektstrukturplan, Projektorganisationsplan, Ablauf- und Zeitplan) erstellt und mit der Geschäftsleitung abgestimmt. Es werden auch Meilensteine festgelegt und dokumentiert.
Zu (5): In der letzten Phase wird das IT-Controlling im Unternehmen entsprechend vorher festgelegter Projektpläne eingeführt. Dies kann zuerst durch Pilotierung getestet werden und geschieht dann in der Regel durch folgende Maßnahmen:
Implementierung des strategischen IT-Controllings: Motivation und Schulung der in der dritten Phase genannten Verantwortlichen für das IT-Controlling sowie Klärung der Zuständigkeiten, Festlegung der strategischen Ziele für den IT-Bereich, Bildung der strategischen IT-Vorhaben;
Einführung des operativen IT-Controllings: Motivation und Schulung aller IT-Mitarbeiter, Aufstellung der Produkt- und Leistungskataloge, Erarbeitung konkreter Kennzahlen sowie Umsetzung der IT-Kosten- und Leistungsrechnung; Organisatorische Einführung: Etablierung der notwendigen Strukturen in allen dem IT-Controlling untergeordneten Unternehmensbereichen sowie Sicherung der Koordination und Abstimmungsprozesse zwischen dem IT-Controlling und Fachbereichen;
Überprüfung des implementierten IT-Controllings auf Funktionalität.
Das größte Hemmnis für die Einführung des IT-Controllings in Unternehmen stellt das Problem der organisatorischen Einbettung des IT-Controllings dar.24 IT-Controlling ist als eine Querschnittsfunktion zwischen dem IT-Management und klassischem Controlling zu betrachten, was die Notwendigkeit entsprechender Schnittstellen bedingt. Dabei treten Probleme hinsichtlich der Mitarbeiterqualifikation und der Entscheidungshierarchien auf. Das heißt, je nach Zuordnung verfügt das IT-Controlling über unterschiedliche Weisungsbefugnisse.25 Einerseits wäre es logisch, das IT-Controlling als eine Aufgabe des IT-Managements zur Steuerung des IT-Einsatzes dem IT-Management zuzuordnen. Andererseits kann das IT-Controlling seiner Koordinationsaufgabe besser dann nachgehen, wenn es dem unternehmensweiten Controlling zugeordnet wird. Zur Lösung dieses Problems wäre z. B. die Einrichtung des ITControllings in Form einer Stabstelle möglich. Die zwei wichtigsten Faktoren, die auf die organisatorische Einbettung des IT-Controllings Einfluss haben, sind die Unternehmensgröße sowie die damit verbundene Spezialisierung des IT-Controllings auf IT-Steuerung (konkrete Definition der Aufgaben des IT-Controllings): Je kleiner das Unternehmen ist, desto eher tendiert der Aufgabenbereich des IT-Controllings zum Kostenmanagement (geringe Spezialisierung). Dabei wäre die organisatorische Einbettung des IT-Controllings in einem Fachbereich sinnvoll (z. B. IT-Bereich, Finanzen oder Buchhaltung). Je größer das Unternehmen ist, desto mehr steigt die Bedeutung des IT-Controllings als Führungsaufgabe des IT-Managements und damit auch seine Spezialisierung. Hier wäre sogar die Einordnung direkt unter der Unternehmensführung (z. B. unter CIO: Chief Information Officer) in Form einer Stabstelle mit eigenen IT-Controlling-Diensten in relevanten Fachbereichen zu empfehlen. Eine Veranschaulichung der organisatorischen Zuordnung des IT-Controllings in Abhängigkeit von Unternehmensgröße und Spezialisierung der IT-Controlling-Aufgaben findet in der unten stehenden Abbildung statt (s. Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Organisatorische Zuordnung des IT-Controllings [Vgl. Hofmann/Schmidt (2007), S. 159].
Weitere Entscheidungskriterien für die organisatorische Einordnung des IT-Controllings sind:26
Wie intensiv und breit IT im Unternehmen eingesetzt wird: Mit steigender Intensivität und Verbreitung der IT übernimmt das IT-Controlling immer mehr Verantwortung und wird dementsprechend höher eingesetzt; inwiefern die Geschäftsprozesse von IT abhängen: Mit zunehmender Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von IT nähert sich die organisatorische Form des IT-Controllings einer Stabstelle an; welches Angebot an IT-Leistungen es im Unternehmen gibt: Je breiter das Spektrum der produzierenden IT-Leistungen ist, desto mehr gewinnt die Koordinationsfunktion des IT-Controllings an Bedeutung; inwieweit die IT-Infrastruktur gewachsen ist: Wenn IT eng in die Unternehmensstruktur eingeflochten ist, soll einer fachabteilungsübergreifenden Organisationsform des IT-Controllings (z. B. als eine unabhängige Stabstelle) Vorzug gegeben werden; die vorhandene Controlling-Tradition: In konservativen Unternehmen sind innovative Organisationsformen wie z. B. eine Stabstelle unter einem CIO schwer durchsetzbar. Um Interessenskonflikte zwischen den Schnittstellen zu vermeiden, kann in bestimmten Fällen eine Sekundärorganisation (z. B. Projektorganisation) gebildet werden. Dabei werden zur Planung und Abstimmung von IT-Vorhaben sowie zur Koordination der Teilnehmer der ITProjekte oft spezifische Ausschüsse gegründet (z. B. IT-Lenkungsausschuss). Laut einer Studie27 wird das IT-Controlling in nur ca. der Hälfte der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen durchgeführt. In den meisten Fällen (45 %) ist das IT-Controlling dem CIO untergeordnet. Des Weiteren folgt eine Einordnung in die Fachbereiche (28 %). 21 % der Unternehmen haben das IT-Controlling dem Unternehmenscontrolling zugeordnet. In den restlichen Fällen (6 %) ist das IT-Controlling eine Beratungsstabstelle der Geschäftführung gewesen.
3. Kernthemen des IT-Controllings
Je nach der organisatorischen Einordnung des IT-Controllings sowie je nach der Größe des Unternehmens beschäftigt sich das IT-Controlling mit unterschiedlicher Intensität mit verschiedenen Themen. Im Folgenden werden Themen vorgestellt, die:
Die größte Bedeutung für das IT-Controlling in der Praxis haben: IT-Kosten- und Leistungsmanagement, IT-Kennzahlen, IT-Revision und IT-Outsourcing; für das reibungslose Funktionieren des IT-Bereiches im Unternehmen verantwortlich sind: IT-Strategie, IT-Organisation, IT-Servicemanagement; zur Zeit sehr aktuell und populär sind: IT-Value, IT-Projekte.
Eine kurze Übersicht über die wissenschaftlichen Beiträge zu jedem einzelnen Thema des ITControllings befindet sich in der untenstehenden Tabelle (s. Tab. 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.1. IT-Strategie Gadatsch/Mayer (2006), S. 75-84.
Gernert/Ahrend (2001), S. 81-110. Horváth (2003), S. 723-726. Kargl/Kütz (2007), S. 3-33.
Müller/Thienen/Schröder (2008), S. 3-5. Wallasch (1999), S. 225-230.
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Tab. 5: Übersicht über die Literaturquellen zu jedem Thema des IT-Controllings.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 5 (Fortsetzung): Übersicht über die Literaturquellen zu jedem Thema des ITControllings.
3.1. IT-Strategie
Der Begriff „Strategie“, übersetzt aus dem altgriechischen, bedeutet „Kriegsführung“ und kann als der Weg zur Erreichung des vorgegebenen Ziels verstanden werden. IT-Strategie bestimmt die Rahmenbedingungen des Informationsmanagements eines Unternehmens und gibt Richtung und Ausmaß des notwendigen, zukünftigen Einsatzes der IT vor, um langfristige Unternehmensziele zu erreichen.28 Üblicherweise verfügen Unternehmen über entwickelte IT-Landschaften und die dazugehörigen Managementstrukturen. Deswegen wird IT-Strategie oft als Werkzeug zum Übergang vom Ist- zum gewünschten Sollzustand betrachtet.
IT-Strategie ist ein Bestandteil der Unternehmensstrategie und soll diese unterstützen. In der Praxis können viele strategische Unternehmensziele (wie z. B. Verkürzung der Lieferzeiten, Optimierung der Beschaffung) meistens nur durch einen effektiveren Einsatz der IT erreicht werden.29 Mit Strategiefindungsprozessen und Abstimmung der Unternehmens- und IT-Strategie beschäftigt sich hauptsächlich das strategische IT-Controlling. Das Hauptziel des ITControllings auf diesem Gebiet besteht damit darin, die Effektivität der IT-Strategie als Instrument zur Realisierung der Unternehmensstrategie zu gewährleisten. Dies geschieht durch die Unterstützung des Managements bei der Formulierung der IT-Strategie, sowie bei der Prüfung auf ihre Vollständigkeit und Konfliktfreiheit im Bezug auf die Unternehmensstrategie. Die weiteren Ziele des IT-Controllings sind die Ressourcenverteilung im Unternehmen zu steuern, sowie Planungsprozesse auf Wirtschaftlichkeit und deren Umsetzung zu prüfen.30
Die oben genannten Ziele werden während der strategischen IT-Planung durch das IT-Controlling in den vier folgenden Phasen verfolgt und realisiert:
1. Strategische Analyse und Prognose,
2. strategische Zielbildung,
3. Suche und Auswahl von Strategien sowie
4. strategische Maßnahmenplanung.
Die Aufgaben des IT Controllings in jeder Prozessphase der strategischen IT-Planung werden im Folgenden erläutert.
Zu (1): Wichtige Einsatzbereiche für das IT-Controlling in der ersten Prozessphase „Strategische Analyse und Prognose“ sind die Umfeld- und Unternehmensanalyse.31 Die Analyse der strategischen Ausgangsposition hat in der Regel folgende Schwerpunkte:
Unternehmensbereiche zu identifizieren, wo Soll-Ist-Abweichungen bestehen und wo diese die Unternehmenstätigkeit beeinträchtigen (z. B. Geschäftsfelder mit nachhaltigen Verlusten), strategische Defizite zu entdecken, die das Unternehmen insgesamt, oder kritische Geschäftsprozesse im Einzelnen gefährden können (z. B. in Produktionsprogramm, Dienstleistungen), Position des Unternehmens im Vergleich zu Konkurrenten bzw. zur Marktentwicklung zu ermitteln, Szenarien der zukünftigen Unternehmensentwicklung zu generieren.32
Im Rahmen dieser Analyse soll nach Heinrich der Unternehmenstyp in Hinsicht auf die strategische Bedeutung der Informationstechnologien für Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ermittelt werden.33 Dafür werden jetziges und zukünftiges Leistungspotenzial der IT für das Unternehmen in seinem Umfeld kritisch betrachtet (wie z. B. Vorteile und Nachteile für das Unternehmen der aktuellen und erwartenden IT-Angebote o.ä.). Anschließend wird das Unternehmen in einen der vier Quadranten (Waffe, Durchbruch, Fabrik oder Unterstützung) in Abhängigkeit davon eingeordnet, ob das Unternehmen bezüglich der jetzigen bzw. zukünftigen Situation über ein geringes oder großes Leistungspotenzial verfügt (s. Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Unternehmenstypologie nach dem Leistungspotential der IT [Vgl. Heinrich/ Lehner (2005), S. 77].
Entsprechend der Einordnung des Unternehmens in eine der Gruppen werden für das Unternehmen angemessene Handlungen abgeleitet: Z. B. bei dem Unternehmenstyp „Waffe“ soll IT intensiver als bei dem Unternehmenstyp „Fabrik“ oder „Unterstützung“ eingesetzt werden. Das IT-Controlling konzentriert sich im ersten Fall vorwiegend auf leistungsorientierten Aufgaben, bei dem Unternehmenstyp „Unterstützung“ dagegen auf die kostenorientierten Aspekte.34
Dabei ist es wichtig nicht nur zukünftiges und gegenwärtiges Leistungspotenzial der Informationsfunktion im Sinne der Beeinflussung der strategischen Wettbewerbsfaktoren für die Analyse heranzuziehen, sondern auch solche Faktoren wie Wettbewerb, gesetzliche und gesellschaftliche Einflüsse. Nur so kann die Widerspruchsfreiheit zwischen IT- und Unternehmensplanung gewährleistet werden (so kann z. B. der Abbau vieler Arbeitsstellen durch Einführung von progressiver IT eine sehr negative gesellschaftliche Reaktion zur Folge haben und den Zielen der Sozial- oder Personalpolitik des Unternehmens entgegenstehen).
Nachdem die Bedeutung der IT für das Unternehmen, sowohl für das gegenwärtige als auch für das zukünftige Geschäft, geklärt ist, soll die interne Situation der IT im Unternehmen genauer betrachtet werden. Um den IT-Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu bemessen und damit die Effektivität der IT-Strategie festzustellen, wird zunächst die Wertschöpfungskette des Unternehmens kritisch betrachtet, um daraus strategisch wichtige Geschäftsprozesse, sowie die mit ihnen verbundenen IT-Anwendungen zu ermitteln. Zum Beispiel: Der Geschäftsprozess „Vertrieb von Produkten über das Internet“ wird durch die IT-Anwendung „Auftragsbearbeitung“ unterstützt. Im nächsten Schritt sind die ermittelten Anwendungen zu analysieren und anhand verschiedener Aspekten wie strategische Bedeutung, Wettbewerbsrelevanz, Funktionalität, Altersstruktur, Beitrag zur Wertschöpfung, Ressourceninanspruchnahme, Betriebskosten, Integrationsgrad, Prozess- bzw. Funktionsorientierung, Kundenzufriedenheit, Entscheidungs- und Administrationsunterstützung zu kategorisieren.35 Diese qualitativen Analyseergebnisse können zur Veranschaulichung z. B. in zweidimensionalen Portfolios dargestellt werden. Ein Beispiel eines solchen Portfolio, in dem die IT-Anwendungen bzgl. Wettbewerbsrelevanz und Betriebskosten in die Gruppen „Groß“, „Mittel“ und „Gering“ kategorisiert werden, ist in der untenstehenden Abbildung gezeigt (s. Abb. 3).
[...]
1 Vgl. Gadatsch/Mayer (2005), S. 31.
2 Becker/Winkelmann (2004), S. 214.
3 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 53 f.
4 Kütz (2000), S. 6.
5 Vgl. Horváth/Reichmann (2003), S. 343 f.
6 Vgl. Krcmar (2003), S. 346.
7 Rieg/Stuck/Berg (2005), S. 100.
8 Unter dem Begriff „Ziele“ sind angestrebte Endpunkte eines Prozesses zu verstehen, die durch bewusst ausgerichtetes menschliches Handeln erreicht werden können.
9 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 54 f.
10 Unter einer Aufgabe ist eine durch zielgerichtete geistige oder physische Aktivität zu verwirklichende Sollleistung zu verstehen.
11 Vgl. Krcmar/Buresch (2000), S. 5.
12 Diese Betrachtungsweisen kann man annähernd dem operativen (kostenorientierte Sicht) und strategischen (leistungsorientierte Sicht) IT-Controlling zuordnen.
13 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 54.
14 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 54.
15 Vgl. Gadatsch/Mayer (2005), S. 32.
16 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 54.
17 Vgl. Gadatsch/Mayer (2005), S. 32.
18 Z. B. Gernert, Ahrend (vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 75-303), Heinrich (vgl. Heinrich/Lehner (2005), S. 170-172) u.a.
19 Obwohl in diesem Fall keine Unterscheidung der IT-Controlling-Aufgaben in kosten- und leistungsorientierte Aufgaben vorgenommen wird, kann man auch die klassischen Aufgaben aus strategischer und operativer Perspektive betrachten. So kann z. B. Planung auf strategischer und operativer Ebene erfolgen.
20 Vgl. Gernert/Ahrend (2001), S. 23-44.
21 Vgl. Hofmann/Schmidt (2007), S. 144 f.
22 Vgl. Kütz/Meier (2007), S. 8 f.
23 Vgl. Reb/Herr (2007), S. 1-29, Lehmann/Hartwig (2003), S. 92-98, Gernert/Ahrend (2001), S. 303-336.
24 Vgl. Krcmar (1992a), S. 32.
25 Vgl. Krcmar/Buresch (2000), S. 16 f.
26 Vgl. Kütz (2005), S. 65.
27 Vgl. Gadatsch/Juszczak/Kütz (2005), S. 16.
28 Vgl. Wallasch (1999), S. 226.
29 Vgl. Müller/Thienen/Schröder (2008), S. 3.
30 Vgl. Kargl/Kütz (2007), S. 3.
31 Vgl. Neumann (1992), S. 102 f.
32 Vgl. Kargl/Kütz (2007), S. 8-13.
33 Vgl. Heinrich/Lehner (2005), S. 77.
34 Die ausführliche Beschreibung dieser Darstellung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Dazu vergleiche Heinrich/Lehner (2005), S. 76 f.
35 Vgl. Kargl/Kütz (2007), S. 5-7.
- Arbeit zitieren
- Oksana Kolisnyk (Autor:in), 2008, IT-Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94418
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