CSR im Golfgeschäft. Soziale Verantwortung als Treiber für nachhaltige Unternehmensführung


Hausarbeit, 2020

11 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Überschrift
1.1. Vorwort
1.2. Ausgangssituation
1.3. Fokus und Zielsetzung

2. Corporate Social Responsibility
2.1. Grundlegende Definition
2.2. CSR-Reifegradpyramide
2.2.1. CSR 1.0
2.2.2. CSR 2.0
2.2.3. CSR 3.0

3. Handlungsfelder von CSR im Golfsport
3.1. Personalmanagement
3.2. Umweltmanagement
3.3. Wertschöpfung
3.4. Corporate Citizenship
3.5. Kommunikation

4. Kritische Reflektion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

CSR Corporate Social Responsibility

CSV Creating Social Value

DGV Deutscher Golfverband

Dr. Doktor

FH Fachhochschule

ISO Internationale Organisation für Normung

Prof. Professor

S. Seite

vgl. vergleiche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: CSR-Reifegradpyramide

1. Überschrift

1.1. Vorwort

In der vorliegenden Arbeit wird CSR als Trend im Innovationsmanagement dargelegt sowie dessen Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe innerhalb von Golfclubs erörtert und diese Veränderung kritisch reflektiert. Dies dient zur Erfüllung der Prüfungsleistung in der Lehrveranstaltung Trends im betrieblichen Innovationsmanagement.

1.2. Ausgangssituation

Der Golfsport mag auf den ersten Blick sehr nachhaltig und umweltverträglich wirken, bei genauerer Betrachtung handelt es sich hierbei jedoch um ein sehr komplexes Thema mit vielfältigen Facetten. Laut DGV-Golfreferenten Marc Biber sind die Ökobilanzen von Golfclubs durchwegs positiv, vor allem, wenn der Golfplatzbau als Alternative zur intensiven Landwirtschaft oder zur Grundverbauung gewählt wurde. Auch gibt es eine brancheninterne Zertifizierung, „Golf und Natur“, welche die optimale Symbiose von Pflege- und Platzmaßnahmen mit der Umwelt zum Ziel hat. Als internationaler Standard lässt sich die ISO 14001 – Umweltmanagement mit System, nennen (Zahn, 2020).

Aus Sicht der ökologischen Verantwortung sind hiermit schon einige Varianten vorhanden, die Golfclubs wahrnehmen können. Zur erweiterten nachhaltigen Handlung, welche das Ansehen der Golfclubs in der Bevölkerung positiv beeinflussen kann, erscheint die Implementierung einer Corporate Social Responsibility als logischer nächster Schritt.

1.3. Fokus und Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit wird die CSR beschrieben und deren Handlungsfelder für Golfclubs erarbeitet. Ziel hierbei ist, die Auswirkungen der Einführung auf betriebliche Abläufe kritisch zu reflektieren, um daraus ableitend, über eine Implementierung entscheiden zu können.

2. Corporate Social Responsibility

2.1. Grundlegende Definition

In der Literatur herrscht Uneinigkeit über die genaue Definition von CSR. Vielmehr sind es kulturelle und regionale Aspekte, welche diese Begriffsbestimmung subjektiv prägen. Dies zieht einen Widerspruch aus Paradigmen und Vorstellungen zu CSR mit sich, und führt nicht zuletzt zu Missverständnissen von CSR. Für Unternehmen stellt sich nicht die Frage ob sie CSR im Unternehmen einführen sollen, sondern wie sie CSR am besten etablieren (Schneider, 2015, S. 21–22).

Im Grünbuch definierte die Europäische Kommission (2001, S. 7) CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ Diese Definition wurde im Jahr 2011 revidiert und bezeichnet CSR seither als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft (…) mit der soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden“ (Europäische Kommission, 2011, S. 7).

2.2. CSR-Reifegradpyramide

Da vielmals einzelne Teilaspekte unbewusst bereits im Unternehmen vorhanden sind, kann der Ist-Stand mit Hilfe der CSR-Reifegradpyramide eingeordnet werden. Diese stellt eine inklusive Basis zur Erkennung des derzeitigen Standes eines Unternehmens dar und beinhaltet vier aufeinander aufbauende Stufen welche, je nach Stufe, das Engagement eines Unternehmens in Hinblick auf Potentiale, die in Verbindung mit der Erlernung von gesellschaftlichem Nutzen und Mehrwert für Umwelt, Gesellschaft und Unternehmen selbst, zeigen. Da die unterste Ebene, CSR 0.0, im eigentlichen Sinne nicht als CSR gilt, wird sie in dieser Arbeit nicht näher betrachtet (Schneider, 2015, S. 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: CSR-Reifegradpyramide (Quelle: Schneider, 2015, S. 33)

2.2.1. CSR 1.0

CSR 1.0 bildet den Einstieg für gesellschaftliches Engagement und richtet sich verstärkt auf das Corporate Citizenship und unternehmensfremde Aktivitäten, zu denen Sponsoring oder Spenden gezählt werden. Sie betreffen das eigentliche Kerngeschäft nicht oder haben nur geringe Auswirkungen darauf. Maßgeblich für CSR 1.0 ist jedoch, dass CSR-Maßnahmen unsystematisch und unreflektiert passieren sowie großteils nur der Minimierung von Ruf- und Wertschädigung des Unternehmens dienen (Schneider, 2015, S. 34).

2.2.2. CSR 2.0

Die zweite Ebene umfasst ein strategisches Managementkonzept mit Führungs- bzw. Gestaltungsauftrag und ist im Kerngeschäft und der Philosophie des Unternehmens verankert. Aufgabe des Managements ist es hierbei, Verantwortung zu planen, zu lenken und das persönliche Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken. CSR 2.0 stützt sich auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit, Ökonomie, Ökologie und Soziale Verantwortung, welche durch Kennzahlen veranschaulicht und bewertet werden. Durch diese Vorgehensweise lässt sich das Unternehmen ganzheitlich darstellen (Schneider, 2015, S. 35-37).

2.2.3. CSR 3.0

Unternehmen nach CSR 3.0 bzw. CSV agieren im Rahmen ihrer Einflussmöglichkeiten und darüber hinaus als Gestalter von gesellschaftlichen Herausforderungen im wirtschafts-, gesellschafts- und umweltpolitischen Bereich und etablieren ein proaktives, gesamtheitliches Verständnis der Interdependenz zwischen Gesellschaft, Wirtschaft und Staat. Sie kreieren sozialen Wert und denken global, agieren lokal und sind weitreichend vernetzt, sodass das Gestalten in Kooperation mit Stakeholdern einen evolutionären Prozess bildet, welcher organisationales Lernen und ganzheitliche Innovationen fördert. CSR 3.0 zeichnet sich dadurch aus, dass es langfristig angelegt ist und flexibel auf Megatrends der Gesellschaft reagieren kann. Durch Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen der Branche und kooperative Selbstregulierung entstehen neue Systeme mit visionären Strategien, die einen Mehrwert für Unternehmen, Mitarbeiter, Gesellschaft und Umwelt darstellen und darüber hinaus Gewinne erwirtschaften. Gegenseitiges Vertrauen ist hierbei die Basis, ohne welche eine nachhaltige Kooperation Aller nicht sicherzustellen ist (Schneider, 2015, S. 37-39).

3. Handlungsfelder von CSR im Golfsport

Die Europäische Kommission (2001, S. 9-17) nennt fünf grundlegende Handlungsdimensionen von CSR. Diese sind Personal- und Umweltmanagement, Wertschöpfung, Corporate Citizenship und Kommunikation.

3.1. Personalmanagement

Personalmanagement betrifft im Clubsport zum einen die Beschaffung, Beurteilung und Entwicklung von Mitarbeitern, zum anderen auch die Gewinnung und Bindung von Clubmitgliedern. Nachhaltige Wirkungsweisen des Unternehmens in diesem Bereich ermöglichen es den Nachwuchsspielern, eine enge Bindung an ihr familiäres Umfeld zu wahren sowie neben der sportlichen Leistungsentwicklung auch persönliche Kompetenzen zu erwerben und bei der Forcierung der schulischen bzw. beruflichen Ausbildung zu unterstützen. Im Bereich der Mitarbeiter stehen Aspekte der angemessenen Entlohnung, Arbeitssicherheit und –schutz sowie Kompetenzbildungsmöglichkeiten in der sozialen Verantwortung des Unternehmens (Keller, C. 2014, S. 117-118).

3.2. Umweltmanagement

Für die Sportart Golf, als Outdoor-Sport bietet sich im Bereich des Umweltmanagements vor allem die Reduktion des Wasserverbrauches an, welcher durch sorgfältige Auswahl von resistenten Gräsern gewährleistet werden kann, welche einerseits mit wenig Wasser auskommen und andererseits weniger Pflanzenschutzmittel benötigen. Der Thematik des Energiehaushaltes kann durch installieren von Zeitschaltuhren und Bewegungsmeldern in öffentlichen Bereichen entgegnet werden. Im Bereich der Abfallwirtschaft können Trinkwasserbrunnen zur Vermeidung von Plastikmüll führen. Durch Kooperationen mit regionalen Busunternehmen wird der Golfclub an das öffentliche ökologische Verkehrssystem an gebunden. Für die Verpflegung auf clubinternen Veranstaltungen können regionale Caterer bzw. das im Haus liegende Hotelrestaurant vertraglich dazu verpflichtet werden, regionale und biologisch erzeugte Produkte zu verwenden (Keller, C. 2014, S. 119-120).

3.3. Wertschöpfung

Dem Wertschöpfungsaspekt können Golfclubs durch sorgfältige Auswahl von regionalen Geschäftspartnern gerecht werden, um somit den Standort zu stärken und daraus letztlich auch einen Benefit für den Golfclub zu erzielen. Eine solide Finanzplanung trägt zur Vereinbarungseinhaltung gegenüber internen und externen Stakeholdern bei, sozial angemessene Greenfee-Preise beeinflussen das Kundenverhältnis positiv (Keller, C. 2014, S.120).

[...]

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
CSR im Golfgeschäft. Soziale Verantwortung als Treiber für nachhaltige Unternehmensführung
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH  (Wirtschaft und Management)
Note
2,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
11
Katalognummer
V944631
ISBN (eBook)
9783346290410
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CSR, Corporate Social Responsibility, Sport, Golf, Golfsport, Soziale Verantwortung, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Johannes Wagner (Autor:in), 2020, CSR im Golfgeschäft. Soziale Verantwortung als Treiber für nachhaltige Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/944631

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