Finanzierungsmöglichkeiten für Startups und ihre Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung, Motivation und Zielsetzung

2. Grundlagen zu Startups
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Finanzierungsphasen eines Startups
2.2.1. Seed-Stage
2.2.2. Startup-Stage
2.2.3. Growth-Stage
2.2.4 Later-Stage
2.2.4. Steady-Stage
2.3. Barrieren für Startups
2.4. Erfolgsfaktoren
2.4.1. Erfolgsfaktoren nach Kollmann
2.4.2. Erfolgsfaktoren nach Faltin

3. Finanzierungsmöglichkeiten für Startups
3.1. IHK, KFW und ESF
3.2. Crowdfunding
3.3. Business Angels
3.4. Venture Capital

4. Fallstudie

5. Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklen eines Startups

Abbildung 2: Entwicklung der Startup-Phase

Abbildung 3: Customer Development-Process

Abbildung 4: Entwicklung der Seed-, Startup- und Growth-Stage

Abbildung 5: Entwicklung der Seed-, Startup, Growth- und Later-Stage

Abbildung 6: Entwicklung der Seed-, Startup-, Growth-, Steady- und Stagephase

Abbildung 7: Rahmenbedingungen und Herausforderungen PwC Studie 2018

Abbildung 8: Rahmenbedingungen und Herausforderungen PwC Studie 2018

Abbildung 9: Rahmenbedingungen und Herausforderungen PwC Studie 2018

Abbildung 10: Rahmenbedingungen und Herausforderungen PwC Studie 2018

1. Einleitung, Motivation und Zielsetzung

Startup-Unternehmen haben in den vergangenen Jahren immer häufiger für Schlagzeilen gesorgt und befinden sich aktuell immer noch im Fokus der Medien. Heute zählen ehemalige Startup Unternehmen wie Facebook, Google oder Apple zu den größten und erfolgreichsten Unternehmen weltweit.¹ In der New Economy machen Startup-Unternehmen wie Snapchat, Uber oder Airbnb mit Milliarden Nutzern auf sich aufmerksam.² Startup Unternehmen starten meist mit geringem Startkapital und müssen sich am Markt noch etablieren. Daher sind sie auf Beteiligungen von etablierten Unternehmen bzw. Investoren angewiesen.³ Zu diesen Investoren gehören bspw. Business Angels und Venture Capital Unternehmen, die sich durch ihre Investitionen Anteile am Unternehmen sichern.⁴ Ihre Aufgabe besteht darin, Unterstützung des Startup Unternehmens zu leisten. Startup Unternehmen sind für ein überproportionales Wachstum bekannt, sind jedoch mit einem sehr hohen Risiko behaftet. Um die Risiken einschätzen zu können, sind etablierte Unternehmen an einer möglichst genauen Bewertung des Startups interessiert. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young berichtet im Start-up-Barometer Deutschland 2018, dass das Investitionsvolumen von Venture Capital auf knapp 4,3 Milliarden Euro gestiegen ist und somit immer häufiger Investitionen von Startup-Unternehmen durchgeführt werden.⁵ Angesicht dieser Tatsache soll in dieser Arbeit untersucht werden, durch welche Möglichkeiten Startups finanziert werden können. Ferner sollen die Erfolgsfaktoren für Startups erläutert werden. Das Ziel der Arbeit ist es einen Überblick über die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten für Startup Unternehmen aufzuzeigen. Außerdem soll gezeigt werden, wie sich Startups unkonventionell finanzieren lassen und welche Faktoren den Erfolg von Startups bestimmen.

Für die Arbeit wurden im Vorfeld Fragen formuliert, welche mithilfe von eingehenden Recherchen beantwortet werden sollen. Folgende Fragestellungen wurden formuliert:

1) Welche Finanzierungsphasen durchlaufen Startups und wie unterscheiden sich diese?
2) Welche Finanzierungsmöglichkeiten bieten sich für Startup Unternehmen?
3) Wie sehr hängt der Erfolg von Startups von der adäquaten Finanzierung ab?

2. Grundlagen zu Startups

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen erläutert, um einen ersten Einblick in die Thematik über Startups zu erhalten. Der Zweck dieses Kapitels ist, eine Basis zum Verständnis der Arbeit zu schaffen. Nachfolgend werden im Rahmen der Grundlagen wichtige Begriffe definiert, die Finanzierungsphasen von Startups erläutert sowie Barrieren und Erfolgsfaktoren von Startups erarbeitet. Für die Erfolgsfaktoren werden die Ausführungen von Kollmann und Faltin hinzugezogen.

2.1. Begriffsdefinition

Der Begriff des Startup findet bisher in der Literatur keine allgemeingültige Definition. Laut dem Wirtschaftslexikon „Gabler“ werden Startup als junge Unternehmen, die durch eine innovative Geschäftsidee entstanden ist, bezeichnet.⁶ Dabei werden Startups meist mit geringem Startkapital gegründet und sind auf Außenfinanzierungen durch Venture Capital angewiesen. Laut Achleitner und Nathusius gehören zu den Merkmalen eines Startups die chronische Ressourcenknappheit, hohe Flexibilitätsanforderungen sowie das hohe Risiko bei gleichzeitig hoher Chance für Investoren und Gründer. Somit stehen Startups nicht zwingend im Zusammenhang mit einer Unternehmensgründung, sondern viel mehr auch mit Innovation und Disruption in bestehenden Märkten. Meist werden Startups im Bereich der Technologie gleichgesetzt.⁷ Außerdem weisen Startups mit ihrer Entwicklung neuer Produkte und der innovativen Idee sehr hohe Wachstumspotenziale bei sehr geringem Startkapital auf. Die hohe Nachfrage nach weiterem Kapital wird meist durch Eigenkapitalinvestments von Venture Capital Investoren getätigt.

2.2. Finanzierungsphasen eines Startups

Die Startup-Bewertung sowie die Finanzierung sind eng miteinander verknüpft. Start-ups durchlaufen dabei durch verschiedene Lebenszyklen, die sich auf die operativen und finanziellen Herausforderungen der jeweiligen Phasen beziehen. Die Durchlaufgeschwindigkeit der einzelnen Phasen hängt vom jeweiligen Start-up, der Finanzierungsform und der Branche ab. Start-ups in der Technologiebranche schließen die Lebenszyklen relativ schnell ab, während in der medizinischen und pharmazeutischen Branche komplizierte und langwierige Prüfungen und Zulassungen erfolgen⁸

Die Phasen eines Startups haben bestimmte Aktivitäten, Aufgaben sowie Herausforderungen, die in der nachfolgenden Abbildung aufgelistet sind. Die Phasen unterteilen sich in Seed-Stage, Startup-Stage, Growth-Stage, Later-Stage sowie in „Steady-Stage. Jedoch sind die Phasen eines Start-ups nicht fest definiert und können je nach Autor variieren. So spricht Kollmann von nur drei Phasen, die aus der Early-Stage, der Expansion-Stage und der Later Stage bestehen.⁹

Abbildung 1: Lebenszyklen eines Startups

(Quelle: Recke, M. P., Startup-Finanzierung, 2015, S. 5)

2.2.1. Seed-Stage

In der Seed-Stage wurde noch kein Unternehmen gegründet und somit wurde auch kein Umsatz generiert. In dieser Phase werden durch die zukünftigen Gründer innovative Ideen gesucht. Nach einer erfolgreichen Ideenfindung folgt die Planung zur Geschäftsmodellumsetzung. Dabei hängt der Entschluss, ob die Gründer sich für die Ideenumsetzung entscheiden, von Faktoren wie Karrieremöglichkeiten, der wirtschaftlichen Lage der Gründer sowie der verfügbaren Ressourcen ab.¹⁰

Laut Kollmann existieren in dieser Phase unterschiedliche Erfolgsfaktoren und Konzepte für die speziellen Aufgaben innerhalb der Seed Phase. Dazu gehört das Management (Voraussetzungen/Anforderungen), Produkt (Limitation, Identifikation, Evaluation), Prozesse (Identifikation/Spezifikation), Marktzugang (Auftritt und Struktur) sowie die Finanzierung, worauf weiter unten eingegangen wird.¹¹

2.2.2. Startup-Stage

In dieser Phase werden die ersten Umsätze bzw. Kundennutzen generiert. Hierbei werden die Kapazitäten aufgebaut, welches für die Growth-Stage benötigt werden. Vor allem Bereiche wie Human Resources und die Produktion eines marktreifen Angebots des Startups sind betroffen. In der Startup-Stage existieren drei Besonderheiten in den Bereichen Personal, Kosten und Forschung¹² In den nachfolgenden Abbildungen werden die Entwicklungen der Investitionen, Mitarbeiter und Umsätze dargestellt. In Abbildung 7 erfolgt die finale Darstellung der Entwicklungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Startup-Phase

(Quelle: Bogott, N.; Rippler, S., Woischwill, B., Jobs in der Gründerszene, 2017, S. 115)

In der Startup-Phase wird meist dem Gründer des Start-ups verschiedene Fragestellungen unterworfen, die sich auf die Machbarkeit, Rentabilität sowie die Akzeptanz der Kunden beziehen. Laut Blank und Dorf gilt das traditionelle Modell, welches zur Einführung von Produkten bzw. Dienstleistungen dient, als ungeeignet.¹³ Jedoch lassen sich die Auswirkungen der Modelle laut Kollmann für etablierte Unternehmen hervorragend umsetzen.¹⁴ Solche Unternehmen haben bereits bekannte Kunden sowie im Voraus festgestellte Produkte und einen wohldefinierten Markt. Bei Start-ups liegen solche Bedingungen allerdings sehr selten vor. Blank und Dorf entwickelten das „Customer Development“, wodurch Ressourcenverschwendungen wie beispielsweise Zeit und Geld begrenzt werden können.¹⁵

In der nachfolgenden Abbildung wird der Prozess des „Customer Development“ abgebildet. Dabei werden die einzelnen Schritte für Start-ups beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Customer Development-Process

(Quelle: Dorf, B.; Blank, S., Handbuch für Startups, S. 19)

2.2.3. Growth-Stage

In der Growth-Stage bzw. der Wachstumsphase existiert ein marktreifes Produkt bzw. eine marktreife Dienstleistung sowie wachsende Umsätze und höhere Nutzerzahlen. Durch das Erreichen dieser Merkmale wird die Growth-Stage erreicht.¹⁶

Kollmann ist der Meinung, dass Umsatz- und Mitarbeiterwachstum die wichtigsten Merkmale in dieser Phase sind. Wie in der nachfolgenden Abbildung zu erkennen, sinken in dieser Phase die Investitionen. Hierbei werden die Investitionen lediglich für Expansion wie beispielweise für weitere Arbeitsplätze oder weitere Anlagen gedacht.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung der Seed-, Startup- und Growth-Stage

(Quelle: Bogott, N.; Rippler, S., Woischwill, B., Jobs in der Gründerszene, 2017, S. 117)

In dieser Phase werden Startups mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Dazu zählt unter anderem die Etablierung am Markt sowie die Schaffung von Kundenloyalität.¹⁸ Laut Diehm erreicht ein Start-up die Growth-Stage, wenn die Führungsebene des Startups nicht mehr in der Lage sind, die bisherigen Aufgaben selbstständig zu bewältigen und somit diese Aufgaben an die Mitarbeiter weitergeben müssen.¹⁹ Des Weiteren werden in dieser Phase die gestellten Aufgaben an die Führungsebene komplexer, sodass Anpassungen in der Organisation, des Wissensmanagement sowie bei Aufgaben der Mitarbeiter vorgenommen werden. Diehm sieht die Herausforderung in dieser Phase für Start-ups in der Schnelligkeit und Flexibilität des Startups.²⁰

2.2.4 Later-Stage

In dieser Phase kann das Start-up auch als etabliertes Unternehmen bezeichnet werden, da dieser über einen langen Zeitraum am Markt existiert und sich zu einem anerkannten Teilnehmer des Marktes in seinem Geschäftsbereich bewiesen hat.²¹ In der nachfolgenden Abbildung ist zu erkennen, dass die Umsätze auf einem hohen Niveau bestehen bleibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung der Seed-, Startup, Growth- und Later-Stage

(Quelle: Bogott, N.; Rippler, S., Woischwill, B., Jobs in der Gründerszene, 2017, S. 117)

2.2.4. Steady-Stage

In dieser Phase werden keine Höhepunkte der Umsätze oder Nutzerzahlen erreicht, was jedoch dem Management des Unternehmens unterliegt.²² Hering und Vincenti bezeichnen diese Phase auch als „Stagnationsphase“ und ordnen diese Phase nicht mehr dem Gründungsprozess eines Unternehmens zu.²³ In dieser Phase haben die Gründer zwei Möglichkeit. Diese unterteilen sich in finanzielle und strategische Entscheidungen. Laut Fleig existieren für strategische Entscheidungen drei Möglichkeiten. Dazu zählt zum einem die Entwicklung eines neuen Produktes, die weitere Stagnation des Unternehmens durch das alte Produkt und zum anderem das Ende der Herstellung des Produktes. In den meisten Fällen wird von den Gründern die erste Möglichkeit umgesetzt.²⁴

[...]

¹ Vgl. Beutelsbacher,S.; Sommerfeldt, N.; Zschäpitz, H., Dominanz der großen Vier , 2016, o. S.

² Vgl. o. V./Handelsblatt, Start-ups, o. J., o. S.

³ Vgl. Ries, E., Lean Startup, 2012, S. 9 f.

⁴ Vgl. Lübke, N., Business Angels, 2012, S. 4 ff.

⁵ Vgl. o. V./Ey, deutsche Startups, o. J., o. S.

⁶ Vgl . Achleitner, A.-K., Startups, o. J., o. S.

⁷ Vgl. Achleitner, A.-K./Nathusius, E., Unternehmensbewertung, 2004, S. 8 f.

⁸ Vgl. Erkal, C., Möglichkeiten der Finanzierung, 2018, S. 34 ff.

⁹ Vgl. Kollmann, T., E-Venture-Management, 2012, S. 119 f.

¹⁰ Vgl. Bogott, N.; Rippler, S., Woischwill, B., Jobs in der Gründerszene, 2017, S. 111 f.

¹¹ Vgl. Kollmann, T., E-Venture-Management, 2012, S. 3 ff.

¹² Vgl. Bogott, N.; Rippler, S., Woischwill, B., Jobs in der Gründerszene, 2017, S. 112 ff.

¹³ Vgl. Dorf, B.; Blank, S., Handbuch für Startups, 2014, S. 4.

¹⁴ Vgl. Kollmann, T., E-Entrepreneurship, 2016, S. 101 f.

¹⁵ Vgl. Dorf, B.; Blank, S., Handbuch für Startups, S. 18 f.

¹⁶ Vgl. Ripsas, S.; Tröger, S., Startup Monitor, 2015, S. 17.

¹⁷ Vgl. Ripsas, S.; Tröger, S., Startup Monitor, 2015, S. 17.

¹⁸ Vgl. Diehm, J., Controlling in Start-ups, 2014, S. 187.

¹⁹ Vgl. Diehm, J., Controlling in Start-ups, 2014, S. 187.

²⁰ Vgl. Diehm, J., Controlling in Start-ups, 2014, S. 187.

²¹ Vgl. Ripsas, S.; Tröger, S., Startup Monitor, 2015, S. 14.

²² Vgl. Ripsas, S.; Tröger, S., Startup Monitor, 2015, S. 15 f.

²³ Vgl. Hering, T.; Vincenti, A. J. F., Unternehmensgründung, 2005, S. 13 ff.

²⁴ Vgl. Fleig, J., Produktlebenszyklus planen, 2017, o. S.