Krisenmanagement in Projekten


Diplomarbeit, 2008
33 Seiten, Note: "-"

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Management Summary

2 Einleitung

3 Ausgangslage
3.1 Was ist eine Krise
3.2 Was ist eine Projektkrise
3.3 Krisenmanagement
3.3.1 Krisenmanagementmodell

4 Analyse
4.1 Krisenentstehung
4.2 Projektrisiken
4.2.1 Hauptrisiko Planungsphase
4.3 Vom Projektrisiko zur Projektkrise
4.3.1 Der Mensch als Krisenfaktor
4.4 Häufigkeit von Projektkrisen
4.5 Krisenprävention
4.5.1 Kommunikation
4.5.2 Projektvorgaben
4.5.3 Stakeholder
4.6 Krisenerkennung
4.6.1 Gründe für die Krisen-Früherkennung
4.6.1.1 Bauchgefühl und Erfahrung
4.6.1.2 Teammanagement
4.6.1.3 Kommunikation mit dem Team
4.6.1.4 Risikomanagement
4.6.1.5 Projektcontrolling
4.7 Krisenbewältigung
4.7.1 Projektmanager ist Krisenmanager
4.7.2 Krisenunterstützung
4.7.3 Krisenmanagement-Organisation
4.7.4 Praktische Tipps zur Krisenbewältigung
4.7.5 Krisenkonzept
4.7.5.1 Lösungsentwicklung
4.7.5.2 Entspannung als Pflichtfach
4.7.5.3 Vertrauen schaffen dank Kommunikation und Information
4.7.6 Projektabbruch
4.7.7 Professionelles Projektmanagement
4.8 Krisenreflexion
4.8.1 Krise als Chance

5 Schlussfolgerung

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

8 Beilagenverzeichnis

1 Management Summary

Es dürfte kaum ein Projekt geben, das völlig reibungslos verläuft. Bedingt durch die enorme Komplexität, den hohen Innovationsgrad und den interdisziplinären Charakter beinhalten Projekte ein hohes Potenzial an Krisensituationen.

Krisensituationen entstehen durch unbewältigte Projektrisiken, die den weiteren Projektfortschritt verunmöglichen. Das Projektteam ist vom Problem derart überfordert, dass eine Lösung unmöglich erscheint.

Mit dieser Arbeit möchte ich die Aufmerksamkeit auf zwei Aspekte des Krisenmanagements in Projekten lenken. Zum einen geht es bei der Analyse von Krisen um fachliche Fragen und zum anderen, wesentlichen Teil, um die emotionalen Aspekte.

Eine Umfrage bei 50 Projektleiter/innen von verschiedenen grossen und kleinen Profit- und Non-Profit-Organisationen zeigt auf, wie Krisen wahrgenommen und mit ihnen umgegangen wird. Das Ergebnis daraus bestätigt, dass erst mit der subjektiven Krisenwahrnehmung eine Bedrohung besteht und diese eher intuitiv bewältigt wird. Die Gründe für Krisen sind vielfältig, ebenso die Einstellungen zur Krise. Ob schleichend oder plötzlich eintreffend, Krisen sind letztlich eine Sache der Interpretation. Interessant ist aber, dass die meisten Befragten eine «unzulängliche Projektplanung» als ihr grösstes Projektrisiko erleben. Dies steht im Widerspruch zur Lehrmethode, die ein strikt angewandtes Risikomanagement als wichtigen Bestandteil einer soliden Projektplanung fordert. Kann man somit sagen, dass mit der Anwendung der bekannten Projektmanagement-Methodik, Projektkrisen nicht (mehr) auftreten? Oder braucht es weitere Massnahmen, um diese zu erkennen, zu verhindern und erfolgreich zu bewältigen?

Aus meiner eigenen Erfahrung als Projektleiterin und Verfasserin dieser Arbeit stelle ich fest, dass die sozialen und kommunikativen Fähigkeiten des Projektleiters eine ebenso zentrale Rolle spielen. Das unlösbare Problem ist nur ein Teil der Krise. Die Reaktion darauf macht den zweiten, wichtigeren Teil aus. Und da ist der Projektleiter gefordert: Ruhe bewahren, Problem erkennen, verantwortliche Schritte übernehmen und aktive Kommunikation erscheinen mir als wichtige Massnahmen. Da eine Krise immer als Dringlichkeitssituation erlebt wird, sollte der Projektleiter bereits die Anzeichen einer Krise akzeptieren und nicht ignorieren. Eine erfolgreiche Krisenbewältigung beginnt mit dem Eingeständnis und nicht mit der Verdrängung eines Problems.

Krisen sind die grösste Herausforderung für den Projektverantwortlichen, da er dabei an seine fachlichen und emotionalen Grenzen stösst. Aber wie sagt man so schön: aus einer gemeisterten Krise kommt man gestärkt hervor! Krisen bewältigen ist ein Lernprozess. In diesem Sinne bedeuten Krisen auch Weiterentwicklung und Lebenserfahrung.

2 Einleitung

Als Projektleiterin eines grösseren IT-Projektes in meiner Firma musste ich mehrere Krisen bewältigen, bevor es zum Projaktabschluss kam. Dabei fragte ich mich im nachhinein, wie es dazu kommen konnte. Hätte ich die Krisensituationen vermeiden können? Bin ich richtig mit den Problemen umgegangen? Ich bediente mich nicht der Lehrbuchmethoden, sondern verliess mich vielmehr auf meine eigene Intuition. War das richtig oder falsch?

Diese Fragestellungen haben mich inspiriert, diesem Thema auf den Grund zu gehen. Mit einer nicht-repräsentativen Umfrage im erweiterten Bekanntenkreis zum Umgang mit Projektkrisen in der Praxis klärte ich ab, wie andere Projektleiter/innen damit umgehen. Mit gezielten geschlossenen und offenen Fragen bekam ich interessante Antworten zum Praxisumgang mit Krisen, die ich in meiner Arbeit wiedergeben möchte. Befragt wurden 50 anonyme Projektleiter/innen von verschiedenen Unternehmen und Organisationen. Der vollständige Fragekatalog befindet sich im Anhang. (Beilage 1)

Daneben habe ich aus der Fachliteratur und durch Internet-Recherche den theoretischen Teil zu Krisenmanagement in Projekten eruiert. Interessanterweise habe ich nur gerade ein Buch gefunden, dass sich dem Thema «Krisenmanagement in Projekten» widmet. Weitere Fachliteratur, die sich mit Projektmanagement auseinander setzt, beschreibt zwar ausführlich die Themen Risiko- und Konfliktmanagement, nicht aber Krisenmanagement. Die Gegenüberstellung von Theorie und Praxis soll mögliche Diskrepanzen aufzeigen und wird von mir erläutert. Eines lässt sich schon vorweg sagen: nicht in jedem Fall triumphiert die Theorie! Es genügt nicht, wenn der Projektleiter die Planungsmethoden beherrscht und über ein hohes Fachwissen verfügt. Es sind seine sozialen und kommunikativen Fähigkeiten, die letztendlich über den Projekterfolg entscheiden.

Ziel meiner Arbeit ist, die häufigsten Projektkrisen zu identifizieren und zu beschreiben, wie man ihnen begegnen soll. Der Leser findet auf den nachfolgenden Seiten einen Überblick über praktisch anwendbare Methoden, mit denen Projektkrisen erkennt und behandelt werden können.

Die Arbeit ist nebst der Einführung in drei weitere Teile gegliedert: Ausgangslage, Analyse und Schlussfolgerung. In der Ausgangslage werden die Begriffe Krisen, Projektkrisen und Krisenmanagement erläutert. Im Analyseteil untersuche ich der Reihe nach die Antworten aus der Umfrage «Umgang mit Projektkrisen in der Praxis» und vergleiche sie mit den Lehrbuchmethoden. Daraus ergeben sich sinnvolle Empfehlungen für ein praxisorientiertes Krisenmanagement in Projekten. Die Schlussfolgerung ist eine Reflexion der Arbeit und kurze Zusammenfassung.

Dank gebührt allen, die wissen, dass ihnen Dank gebührt...

3 Ausgangslage

3.1 Was ist eine Krise?

Das Wort «Krise» stammt vom griechischen «krisis». Es bezeichnet «(Ent-)Scheidung“, „entscheidende Wendung» und bedeutet eine «schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt» [Duden]. Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde. [M. Gredler, 1992]

Charakteristika einer Krise sind nach Norbert Wiener und Herman Kahn eine dringende Notwendigkeit von Handlungsentscheidungen, ein durch die Betroffenen wahrgenommenes Gefühl der Bedrohung, ein Anstieg an Unsicherheit, Dringlichkeit und Zeitdruck und das Gefühl, das Ergebnis sei von prägendem Einfluss auf die Zukunft. Auf emotionaler Ebene entsprechen ihr Verzweiflung oder unkontrollierbarer Zorn und Wut. [wikipedia.org]

Die Krise hat eine objektive und subjektive Kennzeichnung. Der objektive Teil sind die Fakten, die zur gefährlichen Situation geführt haben. Die subjektive Seite ist deren Wahrnehmung durch den Betroffenen. Erst mit der Krisenwahrnehmung besteht eine Bedrohung. Demzufolge ist nicht entscheidend, ob objektiv eine Krise vorherrscht, sondern ob dieses Problem für die betroffenen Personen unlösbar scheint.

Eine Krise kommt dann zum Ausdruck, wenn ein für die Person belastendes Ungleichgewicht zwischen der subjektiven Bedeutung des Problems und den Bewältigungsmöglichkeiten, die ihm zur Verfügung stehen, entstanden ist. [Verena Kast, 1988]

Der Ausdruck Krise wird für sehr viele Lebensbereiche gebraucht und alles was lebendig ist, kann in eine Krise geraten. Krise bedeutet und bedingt Entwicklung. Eine Krise lässt sich nicht an der Schwere des Ereignisses bestimmen. Wir können nicht sagen, dass ein bestimmtes Problem zu einer Krise führen muss. Wie es wahrgenommen und darauf reagiert wird, ist sehr individuell.

«Die Menschen werden nicht durch Dinge beunruhigt, sondern durch die Ansichten, die sie darüber haben.»(Epiktet, Philosoph)

3.2 Was ist eine Projektkrise?

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit in Bezug auf Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen gekennzeichnet ist. Die Bedrohung bei Projektkrisen richtet sich immer auf ein Projektziel oder auf ein Teilziel, das zum Projekterfolg wesentlich beiträgt. In einem zunehmenden dynamischen und globalen Marktumfeld werden Projekte immer komplexer, und damit nehmen auch die Risikofaktoren für das Projekt zu. Es dürfte kaum ein Projekt geben, das völlig reibungslos verläuft. Projektmanagement bedeutet ein Leben mit Unbekanntem und Neuem. Jede Veränderung aber ruft Unsicherheit, Instabilität, Ängste, Widerstände und Abwehr hervor. Die Gründe für Projektkrisen sind so vielfältig wie die Projekte selbst.

3.3 Krisenmanagement

Der systematische Umgang mit Krisensituationen bezeichnet man als Krisenmanagement. Dies geschieht mit der Identifikation und Analyse von Krisensituationen, der Entwicklung von Strategien, sowie der Einleitung und Verfolgung von Gegenmassnahmen, sofern nicht bereits im Rahmen des Risikomanagements geschehen.

3.3.1 Krisenmanagementmodell

Ein ganzheitliches Krisenmanagementmodell ist das Dreiphasenmodell von Markus Knierim. Das Phasenmodell deckt neben der Zeit der Krise auch die Zeit vor der Krise ab und bietet die Möglichkeit, die Krise nach Beendigung zu betrachten. Die Einteilung der drei Phasen in Krisenprävention, Krisenbewältigung und Krisenreflexion erfolgt auf der Basis des zeitlichen Krisenverlaufs.

Phasenmodell Krisenmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasenmodell Krisenmanagement

Quelle: Master Thesis Krisenmanagement in Projekten, Fachhochschule für Technik Stuttgart, Autor Markus Knierim

Das Ziel und die Aufgabe in der Phase der Krisenprävention ist, die Entstehung einer Krise frühzeitig zu erkennen. Zudem schliesst sie eine ausreichende Reaktionszeit für die Einleitung angemessener Massnahmen mit ein. Die Verfügbarkeit von entscheidungskritischen Informationen und die Fähigkeit, negative Ereignisse zeitnah zu bewältigen, sind ein guter Schutz gegen Krisen.

Krisenbewältigung hat, wie der Name schon sagt, die Bewältigung der Krise zum Ziel. Dies kann auf sachliche oder emotionale Weise angegangen werden. Die Krisenerfassung schliesst neben der Erkennung einer Krise auch die Akzeptanz mit ein. Das Krisenkonzept definiert Massnahmen, die zur Krisenlösung führen.

Das Ziel der abschliessenden Phase, die Reflexion der Krise, ist der Versuch, Erfahrungen aus der Krise zu generieren und für weitere Projekte nutzbar zu machen. Die Reflexion sollte vor allem in Bezug auf die einzelnen Projektparteien, deren Arbeitsabläufe und Projektverhalten erfolgen.

4 Analyse

4.1 Krisenentstehung

Für die Entstehung einer Krise muss es eine Krisenursache und weitere krisentreibende Faktoren geben. Eine Krise umschreibt eine sehr unangenehme Situation. Projektkrisen werden durch operative Probleme ausgelöst und haben in der Regel finanzielle Konsequenzen. Die Entstehung einer Projektkrise liegt oft weit in der Vergangenheit. Unbewältigte Projektrisiken sind dabei die krisentreibenden Faktoren.

4.2 Projektrisiken

Die erste Frage der Umfrage «Umgang mit Projektkrisen in der Praxis» klärt ab, welche Risikofaktoren bei Projekten in der Praxis wahrgenommen werden.

Was sind Ihrer Erfahrung nach die grössten Projektrisiken?

(mehrere Antworten waren möglich)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2.1 Hauptrisiko Planungsphase

Daraus lässt sich ableiten, dass ein Hauptrisiko für Projekte bereits die Planungsphase betrifft, (unzulängliche Projektplanung). Auch die beiden weiteren Risiken «unklare Projektstrukturen» und «Management steht nicht hinter dem Projekt» weisen darauf hin, dass gleich zu Beginn weg die grössten Gefahren lauern, noch bevor das Projekt richtig gestartet ist. Interessant ist der hohe Anteil der Risikowahrnehmung «mangelhafte Risikoanalyse». Die befragten Projektleiter/innen sind sich demnach sehr wohl bewusst, dass mit einer gründlich durchgeführten Risikoanalyse weniger Projektrisiken entstehen. Zu der gleichen Erkenntnis bin ich bei meinem ITProjekt gelangt. Mit der Methode «Stakeholder-Analyse oder Projektumfeld-Analyse» zu Beginn der Planungsphase wäre das Problem mit den nicht berücksichtigten Stakeholdern wohl nicht aufgekommen.

Agieren statt reagieren

Unklar bleibt, warum wir die wirkungsvolle Methode Risikomanagement nicht in unsere Projektplanung in der Praxis miteinbeziehen. Es könnte am hohen Aufwand für die erstmalige Risikoanalyse und -bewertung in der frühen Projektphase liegen. Einerseits stehen die Projektteams gerade in der Planungsphase oft unter hohem Zeitdruck und es fehlen Ressourcen, um das Projekt auch intern zu strukturieren. Anderseits ist die Projektsituation zu diesem frühen Zeitpunkt nach subjektiver Wahrnehmung (noch) entspannt. Man kann das mit dem «Blick durch die rosarote Brille» vergleichen. Dadurch wird, wenn überhaupt, nur das Notwendigste und Offensichtlichste analysiert. Projektverantwortliche und ihre Teams wenden in der Praxis nur unvollständige Projektmanagement-Systematiken in der Planungsphase an, und verpassen damit eine wichtige Chance, die Risiken zu minimieren.

Viel Gefahr lauert auch im Projektteam selbst: durch Konflikte, Widerstände, Demotivation oder Überbelastung. Der menschliche Faktor ist verantwortlich für zahlreiche Projektrisiken.

4.3 Vom Projektrisiko zur Projektkrise

Ein Projektrisiko ist jedoch noch lange keine Projektkrise. Krisensituationen entstehen erst durch unbewältigte Projektrisiken, die zu einer Beeinträchtigung oder Blockade des Projektfortschritts führen.

Eine Krise besteht aus zwei Teilen: den objektiven Teil, die Fakten und Tatsachen und den subjektiven Teil, die Bewertung von Tatsachen. Der objektive Teil ist nicht beeinflussbar, denn es handelt sich um Tatsachen. Der subjektive Teil jedoch, die Bewertung der Tatsachen, spielt sich im eigenen Kopf ab. Deshalb habe ich die Antworten der nachfolgenden offenen Fragen in die beiden Kategorien «Tatsachen/Fakten» und «Wahrnehmung/Ansichten» eingeteilt.

Welche Situationen bezeichnen Sie in Projekten als Krise?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Krisenmanagement in Projekten
Note
"-"
Autor
Jahr
2008
Seiten
33
Katalognummer
V94482
ISBN (eBook)
9783640098767
Dateigröße
528 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Krisenmanagement, Projekten
Arbeit zitieren
Claudia Meyer (Autor), 2008, Krisenmanagement in Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94482

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