Mitarbeiterbindung: Einfluss materieller und immaterieller Anreize


Seminararbeit, 2008
38 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Mitarbeiterbindung
2.2 Anreize

3 Ausgewählte Bindungsfaktoren
3.1 Immaterielle Anreize
3.1.1 Unternehmenskultur
3.1.2 Work-Life-Balance
3.1.3 Gestaltung des Arbeitsinhaltes
3.2 Materielle Anreize
3.2.1 Grundgehalt
3.2.2 Betriebliche Sozialleistungen
3.2.3 Mitarbeiterbeteiligungen
3.2.4 Cafeteria-System
3.3 Risiken bei zu starker Mitarbeiterbindung

4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeines Anreizsystem

Abbildung 2: Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung

Abbildung 3: Wichtige Einflüsse auf die Work-Life-Balance

Abbildung 4: Das Flow-Erleben

Abbildung 5: Arten und Bestandteile der Vergütung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen.“[1]

In konjunkturell schwierigen Zeiten wird ein neues - oft noch vernachlässigtes - Thema immer bedeutungsvoller: Die Mitarbeiterbindung.

Durch die demographische Entwicklung verstärkt, werden es die Unternehmen in Zukunft schwer haben, geeignete Fach- und Führungskräfte[2] zu rekrutieren und langfristig halten zu können. Der „war for talents“[3] beginnt allmählich, denn viele Unternehmen haben erkannt, dass die Leistungsträger die Schlüsselfiguren ihres Unternehmenserfolges sind. Sie sind hoch qualifiziert und haben folglich auch die besten Alternativen am Markt zu einem attraktiveren Arbeitgeber zu wechseln, da die Nachfrage im Gegensatz zum Angebot sehr hoch ist. Um die Loyalität ihrer besten Mitarbeiter auch in Krisenzeiten zu erhöhen, sollten Unternehmen eine wirkungsvolle und gezielte Anreizgestaltung bieten. Viele Unternehmen neigen gerade in rezessiven Phasen dazu, ihre Probleme durch das Freisetzen von Mitarbeitern zu lösen. Aber gerade die tüchtigen, motivierten und erfahrenen Mitarbeiter stellen das wertvollste Gut eines Unternehmens dar, die man wie seinen Augapfel hüten muss.[4]

Des Weiteren müssen Unternehmen in Bezug auf die Mitarbeiterbindung heutzutage erkennen, dass sich ein Wertewandel bei den Arbeitnehmern vollzogen hat. Oft wird die Wirkung von materiellen Anreizen überschätzt. Die oberste Priorität der Mitarbeiter liegt nicht mehr unbedingt auf den materiellen Zuwendungen, sondern vielmehr sind ihnen Faktoren, wie Herausforderung, Selbstverwirklichung und die Attraktivität des Arbeitgebers, wichtig. Die zentrale Herausforderung ist es, ein attraktives und effektives Anreizsystem zu bieten, das genau auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht und materielle und immaterielle Anreize im richtigen Verhältnis einsetzt.

Diese Seminararbeit zeigt die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung auf und stellt in Kapitel 3 eine kleine Auswahl geeigneter Instrumente vor, welche den Unternehmen zu einer höheren Bindung verhelfen können.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Mitarbeiterbindung

Auch wenn das Thema Mitarbeiterbindung immer mehr an Bedeutung gewinnt, werden die verschiedenen Möglichkeiten die Bindung zu verstärken, meist noch zögerlich angewendet, obwohl vielen Unternehmen die Folgen fehlender Bindung bereits bekannt sind.

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es bis heute noch keine einheitliche Definition für den Begriff der Mitarbeiterbindung.[5] Oft wird die Mitarbeiterbindung – wie folgend von Bertrand - nur aus Unternehmensperspektive beschrieben: „Ziel der Personalbindungsstrategien ist es, besondere Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen dauerhaft im Unternehmen zu halten, ihre Leistung und Leistungsfähigkeit zum Nutzen des Unternehmens dauerhaft zu halten sowie zu erhalten.“[6]

Vom Hofe definiert die Mitarbeiterbindung dagegen i.w.S. auch aus der Mitarbeiterperspektive: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen“.[7]

Die Gründe für eine gezielte Mitarbeiterbindung sind vielfältig. Für den Mitarbeiter kann eine positive Bindung wesentlich zu einem hohen Selbstwert und Zugehörigkeitsgefühl beitragen und eine bevorstehende innere Kündigung vermieden werden. Aus Unternehmenssicht kann der Unternehmenswert steigen, denn gerade talentierte Mitarbeiter tragen maßgeblich zum Erfolg bei. Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, engagieren sich deutlich stärker für die Interessen und Ziele der Organisation, so dass auch unerwünschte Verhaltensweisen verhindert werden können.[8] Mit der Verringerung der Fluktuation geht einher, dass sich die Fluktuationskosten drastisch verringern. Des Weiteren können durch die Abwanderung zu einem Wettbewerber auch Wissen und Kunden an den Wettbewerber verloren gehen. Dies trägt hohe Folgekosten nach sich.

2.2 Anreize

„Anreize sind situative Bedingungen, die aufgrund einer gegebenen Bedürfnisstruktur bzw. inhaltlichen Arbeitsmotivation Aufforderungscharakter zum Vollzug einer Handlung für die Person aufweisen.“[9] Es gibt eine Vielzahl an Anreizen, die eine starke Mitarbeiterbindung herstellen können, wobei sich diese nach der Anreizquelle in extrinsische und intrinsische Anreize und nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize unterteilen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Thom zeigt in der folgenden Abbildung in Anlehnung an Bayard die einzelnen Elemente eines umfassenden allgemeinen Anreizsystems graphisch auf:

Abbildung 1: Allgemeines Anreizsystem[10]

Extrinsische Anreize sind Motive, die nicht durch das Tätigsein selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden.[11] Es ist ein Leistungsverhalten, das nach Belohnung oder Zielen strebt, die außerhalb der Arbeit liegen und somit lediglich zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung dienen.[12] Diese extrinsischen Anreize können materieller (monetärer) Natur, wie z.B. Arbeitsentgelt, Mitarbeiterbeteiligungen und betriebliche Sozialleistungen oder immaterieller (nicht-monetärer) Art, wie z.B. Work-Life-Balance-Angebote, Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitszeitsysteme, sein.

Intrinsische Anreize dagegen sind Motive, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden,[13] d.h. ein Mitarbeiter strebt eine bestimmte Arbeit um ihrer selbst willen an und gleichzeitig wirkt die Leistungserstellung belohnend.[14] Somit ist die Arbeit selbst Anreiz.

Das Ziel von Anreizsystemen ist es, die Mitarbeiter, die für das Unternehmen attraktiv sind, zu motivieren, damit sie im Unternehmen langfristig verbleiben. Knoblauch beschreibt in seiner Einführung die Problematik der Mitarbeitererhaltung und setzt sie auf die gleiche Stufe, wie die Schwierigkeit gute Mitarbeiter zu bekommen. Er ist der Meinung, dass den Mitarbeitern für ihre Leistungen entsprechende Angebote gegenüberstehen müssen, die zur ihrer Bedürfnisbefriedigung verhelfen sollen und eine Motivation zu weiteren Leistungen, Identifikation und zu rollenkonformen Verhalten anregen.[15]

Ein Anreizsystem ist dann effizient, wenn es die verschiedenen Interessen der Mitarbeiter an die Interessen des Unternehmens angleicht und die Mitarbeiter dazu motiviert, die Unternehmensziele zu verfolgen. Wie stark eine Anreizwirkung ist, hängt mitunter auch von den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter ab: "Alles, was zur Erfüllung der Bedürfnisse des Mitarbeiters dient, stellt für ihn einen Anreiz dar.“[16] Bei der Wirkungsdauer von Anreizen ist auffällig, dass die meisten materiellen Anreize - im Gegensatz zu den immateriellern Anreizen - eher kurzfristig wirken. Dies ist darauf zurückzuführen, dass schnell ein Gewöhnungseffekt z.B. bei einer Gehaltserhöhung oder einem Dienstwagen, eintreten kann. Eine Ausnahme stellen hier die Mitarbeiterbeteiligungen und die erfolgsorientierte Vergütung dar. Bei den immateriellen Anreizen ist die Situation anders: Sie wirken meistens langfristig, da sie dem Mitarbeiter das Gefühl geben, dass seine Leistung grundsätzlich geschätzt wird, dass er sich einbringen und verwirklichen kann und dass sein Beitrag zum Erfolg des Unternehmens honoriert wird.[17]

Zahlreiche empirische Studien belegen, dass mittlerweile die nicht-monetären Anreize in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation eine immer größere Rolle spielen. Eine davon ist die aktuelle Global Workforce Studie von Dezember 2007 der Managementberatung Towers Perrin. Sie zeigt auf, welche Anreizfaktoren aus Mitarbeitersicht besonders ausschlaggebend für eine starke Bindung mit ihrem Unternehmen sind und gibt gleichzeitig einen Hinweis, welche Personalinstrumente Führungskräfte effizient einsetzen können, um ihre talentiertesten Mitarbeiter nicht an andere Unternehmen zu verlieren.

Zu dieser Studie wurden 3000 Mitarbeiter aus mittleren und größeren Unternehmen aller Branchen dazu befragt, welche Faktoren sie in Bezug auf die Mitarbeiterbindung als besonders wichtig erachten. Die Studie selbst basiert auf einem von Towers Perrin entwickelten Gesamtvergütungsmodell, welches monetäre (Vergütung, Nebenleistungen) in grün und rot und nicht-monetäre (Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsumfeld) Anreizfaktoren in grau und gelb darstellt. Die komplette Studie inkl. dem Gesamtvergütungsmodell ist im Anhang beigefügt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung[18]

Das Ergebnis der Studie zeigt eine überwiegende Bedeutung der nicht-monetären Anreize für die Mitarbeiter. Sie sind in gelb und grau dargestellt. Rang 1, von insgesamt 75 verschiedenen Anreizfaktoren, belegt bei den befragten Mitarbeitern der „Ruf des Unternehmens als guter Arbeitergeber“; dicht gefolgt von der ausreichenden Entscheidungsfreiheit. Erst an 3. und einziger Stelle, unter den Top-10 der Anreizfaktoren, wählten die Befragten einen materiellen Anreiz: „Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen“. Die Studie verdeutlicht den stattgefundenen Wertewandel der Mitarbeiter.

3 Ausgewählte Bindungsfaktoren

3.1 Immaterielle Anreize

3.1.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist die Basis für eine engere Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen.[19] Sie kann definiert werden, als „die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder der Unternehmung prägen.“[20] Besonders in Unternehmungen mit stark ausgeprägten und mitarbeiterorientierten Kulturen tritt oft eine motivierende Wirkung und als Ergebnis auch eine stärkere Bindung der Mitarbeiter ein. Starke Unternehmenskulturen geben durch gemeinsam geteilte Werte Handlungsorientierungen, vereinfachen die Kommunikation untereinander und fördern die Leistungsbereitschaft und das Zugehörigkeitsgefühl.[21] Können sich diese Werte als allgemeingültig festigen, entsteht ein sog. „Wir-Gefühl“ und eine stärkere Identifikation mit der eigenen Unternehmung. Von entscheidender Bedeutung für die Mitarbeiterbindung - und auch den Unternehmenserfolg - ist die den Mitarbeitern entgegengebrachte Wertschätzung und das erwiesene Vertrauen. Verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in ihr Unternehmen, sinkt gleichzeitig auch die Motivation. Vertrauen kann Unsicherheit und Angst reduzieren und Leistungen ermöglichen, die evtl. ohne Vertrauen undenkbar wären.[22] Das Vertrauen der Mitarbeiter kann durch klare Zielvereinbarungen, ausreichende Information, vorgelebte Werte und Zuversicht in die Fähigkeiten der Mitarbeiter erlangt werden.

Sind diese und weitere Elemente, wie Kreativität, Respekt und Anerkennung, in der Kultur eines Unternehmens verankert, kann die motivationale Wirkung soweit gehen, dass sich Fehlzeiten und Fluktuationsraten von Mitarbeitern deutlich reduzieren, denn zufriedene Mitarbeiter erhöhen ihre Leistungsbereitschaft und Identifikation mit dem Unternehmen. Rosenstiel beschreibt es so: „Erlebt man die Kultur so, dass sie den eigenen Auffassungen vom Wünschenswerten entspricht, so wird man sich mit ihr identifizieren, begeistert mitwirken und dies nahezu als Selbstverwirklichung erleben.“[23]

Praxisbeispiel Adolf Würth GmbH & Co. KG, Künzelsau

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG in Künzelsau betreibt einen weltweiten Handel mit Befestigungs- und Montagematerial. Die 1945 von Adolf Würth als Ein-Mann-Unternehmen gegründete Schraubengroßhandlung ist mittlerweile zur Würth-Gruppe mit 410 Gesellschaften in 86 Ländern, 64.000 Mitarbeiten und einem Umsatz von 8,5 Mrd. und zum Weltmarktführer herangewachsen.[24] Reinhold Würth, der das Unternehmen 1954 von seinem verstorbenen Vater übernommen hat, prägt bis heute – auch nach dem Ausstieg aus der operativen Geschäftsführung 1994 - die Kultur des Unternehmens grundlegend.

Das Erfolgsrezept des Unternehmens ist zum größten Teil auf das persönliche Vorleben der Grundwerte von Reinhold Würth zurückzuführen. Würth achtet penibel darauf, dass die im Unternehmen verankerten Grundwerte, die als „Grundgesetz“ gelten, von Generation zu Generation weitergegeben, konsequent umgesetzt und „(...) immer wieder studiert, vergegenwärtigt und trainiert werden (...), um lebendig zu bleiben.“[25]

[...]


[1] Peter F. Drucker, US-Ökonom, *1909, † 2005

[2] Alle Personenbeschreibungen sind geschlechtsunabhängig zu verstehen.

[3] Geschwill, in: Human Resources (2/2001) S. 2

[4] vgl. Würth, in: Karlsruher Transfer Nr. 28 (2003) S. 10 (http://www.fuks.org)

[5] Vgl. Bauer/Jensen (2001) S. 8

[6] Bertrand, in: Bröckermann/Pepels (2004) S. 266

[7] Vom Hofe (2005) S. 8

[8] vgl. Felfe (2008) S. 13 f.

[9] Nollau/Etterer (2004) S. 32

[10] Quelle: Bayard (1997) in: Thom/Ritz (2004) S. 306

[11] vgl. Herzberg (1966) in: Rosenstiel (1996) S. 50

[12] vgl. Grewe (2000) S. 10

[13] vgl. Rosenstiel (1996) S. 50

[14] vgl. Grewe (2000) S. 10

[15] vgl. Knoblauch, in: Bröckermann/Pepels (2004) S. 102

[16] Knoblauch, in: Bröckermann/Pepels (2004) S. 102

[17] vgl. Albs (2005) S. 49 f.

[18] Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study (Deutschland-Report) (2007) S. 5 (http://www.towersperrin.com)

[19] vgl. o.V., in: Personalwirtschaft (1/2001), S. 67

[20] Bea/Haas (2005), S. 500

[21] vgl. Schreyögg (2003) S. 475 f.

[22] vgl. Knoblauch, in: Bröckermann/Pepels (2004) S. 114 f.

[23] Rosenstiel (2003) S. 201

[24] Würth-Gruppe, Portrait und Kennzahlen (Stand 2007) (www.wuerth.com)

[25] Würth, in: Venohr (2005) S. 48

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterbindung: Einfluss materieller und immaterieller Anreize
Hochschule
Hochschule Aschaffenburg  (Wirtschaft und Recht)
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
38
Katalognummer
V94539
ISBN (eBook)
9783640106608
ISBN (Buch)
9783640123001
Dateigröße
2113 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einfluss, Anreize, Mitarbeiterbindung, Personalmanagement, Retention Management, Commitment, materiell, immateriell, Wertschätzung, Mitarbeiter halten, Bindungsinstrumente, Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, Gestaltung des Arbeitsinhaltes, Grundgehalt, Betriebliche Sozialleistungen, Mitarbeiterbeteiligungen, Cafeteria-System
Arbeit zitieren
Bianca Hartmann (Autor), 2008, Mitarbeiterbindung: Einfluss materieller und immaterieller Anreize, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94539

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