Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur. Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung einer nachhaltigen Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
I.I Zielhierarchie und Aufbau der Arbeit
I.II Bearbeitungsmethode

II. Grundlagen zu Nachhaltigkeit, Unternehmenskultur und der Bereitschaft von Führungskräften zu an Nachhaltigkeit orientiertem Handeln
II.I Theoretische und empirische Grundlagen
II.II Wie sich Nachhaltigkeit im Unternehmen und dessen Kultur bemerkbar macht
II.III Die Probleme der Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

III. Die Rolle einer wertorientierten nachhaltigen Unternehmenskultur
III.I Die Bedeutsamkeit der Wertorientierung
III.II Die Rolle von Unternehmensprozessen und -kultur zur Herstellung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

IV. Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung einer wertorientierten nachhaltigen Unternehmenskultur
IV.I Chancen und Herausforderungen
IV.II Die Rolle von Führungskräften
V.III Die Bedeutung des betrieblichen Lernprozesses

V. Schlussbemerkung
V.I Kritische Reflexion
V.II Fazit
V.III Ausblick

Literaturverzeichnis

Hominis appellatione tam feminam quam masculum contineri non dubitatur.

I. Einleitung

Wenn man sich vor Augen führt, dass die Prozessorleistung des aktuell leistungsfähigsten Supercomputers, bei Standarttaktung, 14.475.549.767.441,86% (rund 14,5 Billionen Prozent) (vgl. McCorkle, 2018, o.S.) (vgl. top500, 2019, o.S.) der Taktfrequenz des Prozessors des Apollo Guidance Computers beträgt, der 1969 den ersten Transfer eines bemannten Raumschiffes zu einem anderen Himmelskörper mit ermöglicht hat (vgl. Kendall, 2019, o.S.), und wir nicht mehr schon routiniert Quanten teleportieren (vgl. Bussiers et al., 2014, o.S.), sondern just sogar Zeitsprünge derselben generieren (vgl. Lesovik et al, 2019), scheint folgende Aussage - für sich genommen -, nicht ganz so eindeutig: „Unendliches Wachstum ist auf einem endlichen Planeten nicht möglich.“ (Schmelzer, Vetter; 2019, S. 72)

Wendet man seinen Blick von exotischem technischen Fortschritt ab und auf den Boden der Tatsachen in China zurück, wo Obstbauern die Bestäubung ihrer Blüten teilweise von Hand durchführen lassen müssen, weil Bienen in deren Region ausgerottet wurden (vgl. Goulson, 2012), führt einen das gedanklich ganz schnell in eine andere Richtung; zu einem Problem, dass möglicherweise sogar den Untergang der polynesischen Kultur auf der Osterinsel verursacht hat (vgl. Diamond, 2005, S. 103 ff.).

Es geht um Nachhaltigkeit; und Kultur. Genauer, Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und die Bedeutung der Unternehmenskultur dabei.

Die Thematik Nachhaltigkeit umfasst heute weitaus mehr als durch Hannß Carl von Carlowitz – von dessen Beitrag zur Forstwirtschaft jene Inselbewohner wohl enorm profitiert hätten - 1713 für Genossen und Nachwelt festgehalten wurde (vgl. FID, o.S.). Umso aufdringlicher ist der Ruf der Umsetzung in den Medien zu hören: von Aktivisten, Konsumenten, aus der Politik, in Bild-, Text- und Tonbeiträgen; und stets schwingt ein Hauch von Zwang mit, da die absolute Mehrheit der Menschen in den Industrieländern die mitunter verheerenden Auswirkungen unserer wirtschaftlichen Freizügigkeit akzeptiert hat und uns die Notwendigkeit zu handeln, gerade mit dem „Fall“ Greta Thunberg und streikender Schüler, praktisch tagtäglich vor Augen geführt wird. Es führt kein Weg an ihr vorbei – der Nachhaltigkeit.

I.I Zielhierarchie und Aufbau der Arbeit

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung wird das moderne Verständnis von Nachhaltigkeit zunächst ein Stück weit demystifizieren und definieren.

Anschließend werden theoretische und empirische Grundlagen über Unternehmenskultur, die Stellung von Werten hierbei und der Bereitschaft von Führungskräften nachhaltig zu handeln betrachtet. Weiters wird beleuchtet, wie sich Nachhaltigkeit in einer Unternehmenskultur überhaupt bemerkbar macht und welche Probleme dabei auftreten können.

Darauf aufbauend wird der Frage der Bedeutsamkeit der Orientierung an Werten für die Unternehmenskultur nachgegangen und welche Rolle dies bei der Einführung von Nachhaltigkeit im Unternehmen hat.

Welche Chancen und Herausforderungen es für Unternehmen bei der Implementierung gibt, ist die zentrale Fragestellung die anhand der zuvor beschriebenen Grundlagen beantwortet wird. Die so wichtige Rolle von Führungskräften, wie auch die betrieblicher Lernprozesse, dabei wird abschließend erörtert. Denn die Veränderung einer Unternehmenskultur braucht echtes Engagement sowie eine klare Strategie; und natürlich Zeit.

I.II Bearbeitungsmethode

Im Geiste der Erkenntnisfrage, wie man heutzutage Unternehmenskulturen aufgrund empirischer Forschung/Erfahrung manipuliert, um Nachhaltigkeit als Wert einzuführen, wurde diese Arbeit verwirklicht.

Angefangen mit der Recherche nach den aktuell kursierenden Meinungen im online Portalen – eingegrenzt auf Beiträge von Fachexperten – wurde darauf aufbauend die Grundlage zur weiteren Literaturrecherche eröffnet. Es flossen einige Beiträge ein, die im Zusammenhang mit der Thematik Nachhaltigkeit in der Literaturrecherche gar nicht oder nur selten aufgetaucht sind, denen aber dennoch zentrale Gewichtung beigemessen werden musste, da sie wichtige Erkenntnisse für die gewissenhafte Bearbeitung der Fragestellung bargen. Speziell zu nennen ist das Fachgebiet Change Management, da es sich bei der Implementierung einer wertorientierten nachhaltigen Unternehmenskultur um ein langwieriges Change Projekt handelt. Zumindest bis zu dem Zeitpunkt zu dem die nachhaltige Unternehmensentwicklung einen stabilen Zustand erreicht und einen angemessenen Reifegrad erlangt hat.

II. Grundlagen zu Nachhaltigkeit, Unternehmenskultur und der Bereitschaft von Führungskräften zu an Nachhaltigkeit orientiertem Handeln

Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in einem Unternehmen durchzusetzen scheint eine große Aufgabe zu sein. Was unter Nachhaltigkeit überhaupt zu verstehen ist und ob dies tatsächlich der Fall ist, wird sich im Verlauf dieses Kapitels zeigen. Ebenso, in welchem Zusammenhang die Kultur von Unternehmen und Nachhaltigkeit stehen.

II.I Theoretische und empirische Grundlagen

Über das definitorische Verständnis von Nachhaltigkeit herrscht eindeutig Uneinigkeit (vgl. Bieker, 2005, S. 49). Im Rahmen dieser Arbeit wird von operationalisierbarer Nachhaltigkeit gesprochen, ergo deren Umsetzung in einer nachhaltigen Entwicklung (vgl. United Nations, 1987 , o.S.), die als fortwährender Prozess verstanden werden muss.

Diese Entwicklung soll es gegenwärtigen wie künftigen Generationen ermöglichen, menschliche sowie gesellschaftliche, also auch wirtschaftliche, Bedürfnisse zu befriedigen. Voraussetzung hierfür ist, dass die Natur, neben technologischen und sozialen organisatorischen Strukturen als Grundlage der globalen Gesellschaft, die nötigen Ressourcen dauerhaft zur Verfügung stellen kann, da sich jegliches menschliches Leben und Wirken zwangsweise eingebettet in jene abspielt. In diesem Sinne ist wiederum jegliches wirtschaftliches Handeln eingebettet in das menschliche Leben und Wirken. Dieser Tatsache wird im Vorrangmodell der Nachhaltigkeit Ausdruck verliehen (vgl. Holl, 2015, S. 5). Man kann, auf sozialer Ebene, kurzum von dem Ziel sprechen, langfristig andauernde globale geschlechter-, länder- und generationsübergreifende Chancengleichheit bei der Lebensgestaltung herzustellen. Auf ökologischer, dass die natürliche Lebensgrundlage des Menschen, als verantwortungstragender Teil der Natur, langfristig erhalten bleibt. Auf ökonomischer, dass gegenwärtigen und künftigen Generationen die Voraussetzungen zu dauerhaft funktionstüchtigem unternehmerischen Handeln, im Einklang mit den beiden anderen Ebenen, erhalten bleiben. An Nachhaltigkeit orientiertes Handeln im unternehmerischen Alltag soll also darauf abzielen, an der Umsetzung der gerade genannten Ziele mitzuwirken. Operationalisierbar ist dies im definierten Kontext der Nachhaltigkeit selbstredend nur dosiert, da eine folgerichtige Umsetzung tiefgreifende Auswirkungen auf ein Groß der Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit sich bringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integriertes Nachhaltigkeitsdreieck

Die Handlungsfelder lassen sich, wie durch Kleine in Abbildung 1 visualisiert, unterteilen. Dessen Modell des „Integrierten Nachhaltigkeitsdreiecks“ beruht auf dem Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit und bietet der Orientierung in einer nachhaltigen Entwicklung systematisiert Handlungsfelder, in denen operativ agiert und gewirkt werden kann. Dieses Modell eröffnet Möglichkeiten gezielter Messung und Steuerung einzelner Bereiche – zum Beispiel mittels einer Balanced Scorecard (vgl. Pufé, 2012, S. 48 f.). Wobei die durch das Ursprungsmodell begünstigte Willkür in der Zielsetzung (vgl. Rat von Sachverständigen für Umweltfragen, 2002, S. 21) neutralisiert wurde. Nachhaltige Unternehmensführung heißt also Verantwortung zu übernehmen. Viele Unternehmen setzen deshalb ein CSR-Konzept (Corporate Sozial Responsibility) um, womit sie soziale und Umweltbelange in ihre unternehmerische Tätigkeit und ihr Stakeholder-Management integrieren (vgl. KdEG, 2001, S. 7).

Willkür keinen Raum zu bieten ist auch für die Einführung eines gelebten Nachhaltigkeits-gedankens im Unternehmen von äußerster Wichtigkeit, da Willkür selbstredend jede Vertrauensbasis untergräbt. Die Baseline für jene Basis spiegelt sich in der Unternehmenskultur eines Unternehmens. Verhalten, Handlungen und Entscheidungen, ergo auch Denkweisen die zum Genannten führen, werden vom gemeinsamen Nenner der Werte, Normen und Einstellungen der Organisationsmitglieder geprägt (vgl. Lies , o.S.). Vereinfacht kann man von der handlungsprägenden „… Summe der Gewohnheiten einer Organisation" (Berner, 2017a , o.S.) sprechen, samt dem was von außen beobachtbar ist. Zum Beispiel das gemeinsame Rauchen beim Austausch von Klatsch und Tratsch auf der Bierbank im begrünten Innenhof.

Die Bereitschaft von Führungskräften eigenes Handeln an Nachhaltigkeit zu orientieren ist prinzipiell gegeben. Im Berufsalltag wird sozialen Werten jedoch weiterhin eine unvergleichbar höhere Gewichtung beigemessen (vgl. Egorov, Peus, Verdorfer; 2019, S. 12 f.). Das Bewusstsein ist da - die Gewohnheit nachhaltig zu handeln aber nicht. In diesen Satz ein „noch“ einfügen zu können, eine Grundprämisse im Nachhaltigkeitsbestreben.

II.II Wie sich Nachhaltigkeit im Unternehmen und dessen Kultur bemerkbar macht

Denn generationsübergreifendes an Nachhaltigkeit orientiertes Handeln erfordert langfristig die Übernahme von konkretisierter Verantwortung (vgl. Künkel, Fricke; 2008, S. 1); die aller Mitarbeiter im Unternehmen. Wobei sich „Geführte“ nicht nur an ihren Führungskräften orientieren (vgl. Günziger, o.S.). Ergo braucht es, um solch eine Gewohnheit der Verantwortung und „Mitverantwortung“ bei allen zu generieren, „organisationale Veränderungs- und Lernprozesse“ (vgl. Bieker, 2005, S 19). Da Nachhaltigkeit aber kein Ziel ist, das schlicht abgehakt werden kann, sondern etwas ist, das kontinuierlichen Einsatz für das „offene System Unternehmen“ in einer sich stetig verändernden dynamischen Umwelt braucht (vgl. Lauer, 2014, S. 13 f.), und eine zweckmäßig tiefgreifende kontinuierliche Veränderung des Unternehmens, seiner Aktivitäten und Kultur voraussetzt, gilt es einen „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) zu implementieren, um den mehr als komplexen realen Anforderungen an es gerecht werden zu können (vgl. Vetterloff, 2011, S. 18) (vgl. Stiller, o.S.). Wie jede Veränderung im Unternehmen, braucht auch besagte eine Start-, Prozess- und Zielmotivation die angefacht und aufrechterhalten werden muss (vgl. Lauer, 2014, S. 78).

II.III Die Probleme der Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

“Jede Organisationsveränderung fängt mit der persönlichen Veränderung von Führungskräften an.” (Künkel, Fricke; 2008, S.3). Im Kern dieser Arbeit geht es also um ein langwieriges Change Projekt mit all seinen Facetten. Auf diesem Weg müssen Führungskräften wie Mitarbeiter– im Sinne des Empowertments – „Nachhaltigkeit“dürfen, können und wollen (vgl. Regner, 2018, S. 8 f.). Hierbei einen KVP zu einzuführen, braucht ein ebenso nachhaltig angelegtes Konzept zur fortwährenden Umsetzung im schnelllebigen Wirtschaftsalltag, in dem oftmals jedoch mehr reagiert als agiert werden kann (vgl. Hildesheim, 2018, S. 20 f.). Vor diesem Hintergrund ist Wirtschaftlichkeit der einfachste und meist vorgezogene Orientierungspunkt - als „entscheidender Faktor“ - zumal Nachhaltigkeit langfristig orientiertes Handeln voraussetzt, das kurzfristig erstmal Mehraufwand bedeuten kann liefert (vgl. ebenda, S. 21) und kein unmittelbar greifbares Ergebnis, außer vielleicht einem emotionalen. Daraus lässt sich folgern, dass Nachhaltigkeit Führungskompetenz verlangt (vgl. Künkel, Fricke; 2008, S. 16); „bewusst – kompetent – praxisnah“. Ein Wort-Trio, das an die Fähigkeiten der eierlegenden Wollmilchsau erinnert. Ein Problem? Ja! Mit Stand 1992 waren 75% der FKs „mehr oder minder strikte Ökonomisten“ (vgl. Ulrich, Thielemann; 1992, S. 93). Das hat sich in den letzten 17 Jahren natürlich verändert. Allzu groß sollte diese Erwartung in der Praxis jedoch nicht ausfallen. Die der Ökonomie zu Grunde liegenden Mechanismen, und jene welche daran mitwirken, ändern sich nicht so schnell. Es geht im Kern, wie seit sehr vielen Jahrhunderten schon, immer noch um Geld und die Bedeutung dahinter, die in menschlichen Bedürfnissen wurzelt. Ganz zu schweigen von den Köpfen in der Führungsriege die mit anderen Werten als den heute vermittelten introjizierten (vgl. Thomaschewski, 2016, S. 236). Geld verliert also höchsten in seiner Kaufkraft an Wert.

III. Die Rolle einer wertorientierten nachhaltigen Unternehmenskultur

Doch eben neben jenen „Wert“ der an der Spitze allen wirtschaftlichen Strebens steht, will man einen respektablen und geschätzten Nebenbuhler zu setzen. Ist dies überhaupt möglich? Unter der Grundannahme, dass sich Menschen „… völlig sinnvoll und logisch – vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Realität und vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interessen “ verhalten (vgl. Berner, 2017b , o.S.) schon. Eine Aufgabe die schwer, aber doch realisierbar scheint. Die Nachhaltigkeitsbewegung wächst und wächst, wie man - wohin man auch sieht - beobachten kann. Mittlerweile wollen viele Mitarbeiter in den Betrieben ihre am Wert der Nachhaltigkeit orientierte Lebensführung auch in den Berufsalltag integrieren, obgleich es den meisten aber gar nicht möglich ist (vgl. Günziger, o.S.) – sie können also nicht -, was etwaige individuelle „Nachhaltigkeits-Ziele“ zurückweist.

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