Aktives Zuhören als Element transformationaler Führung


Hausarbeit, 2017

11 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung durch Kommunikation
2.1 Die klientzentrierte Gesprächspsychotherapie
2.2 Anwendung des aktiven Zuhörens im Personalmanagement
2.2.1 Die Entwicklung der transformationalen Führung
2.2.2 Aktives Zuhören im Rahmen transformationaler Führung
2.3 Aktives Zuhören: Erfüllt es seinen Zweck als „Mittel zum Zweck“?

3. Zusammenfassung und Ausblick

4. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Zu reden ist uns ein Bedürfnis, zuzuhören ist eine Kunst.“ – Johann Wolfgan g Goethe Zuhören – was Goethe als eine Kunstfertigkeit bezeichnete, war für Carl R. Rogers der Schlüssel zu einem erfolgreichen Weg der Heilung. 1951 begründete der US-amerikanische Psychologe und Psychotherapeut mit der „klientzentrierten Gesprächspsychotherapie“ (im Original: „Client-Centered Therapy“) eine neue Form der Gesprächstherapie, der sich von guten Ratschlägen und vorgefertigten Patentlösungen seitens des Therapeuten stark abgrenzte: Anstatt zu bevormunden, befähigte Rogers seine Patient/innen, die eigenen Probleme selbst zu lösen, indem er mit echtem Interesse und Empathie1 zuhörte – mit großem Erfolg. So wurde seine Theorie vielfach adaptiert und ist bis heute fest in der modernen Praxis der Gesprächstherapie verankert.

Unter dem Begriff „aktives Zuhören“ wurde der Ansatz auch im Bereich der Management- und Volitionsforschung populär. Nachdem in den 1950er und 1960er Jahren Motivation und eine mitarbeiterorientierte Unternehmensführung so gut wie keine Rolle spielten (Steinmann/Schreyögg 2005: 533), fand nach und nach ein Umdenken auf der Managementebene statt. Der sog. „transformationale“ Führungsstil wurde zum Leitbild einer ökonomie- und mitarbeiterorientierten Führung. Dabei wurde das humanistisch-therapeutische Konzept Rogers adaptiert. Diese Arbeit soll darstellen, welche Rolle das aktive Zuhören bei der transformationalen Führung einnimmt im Vergleich zu Rogers ursprünglichen Konzept der klientzentrierten Gesprächspsychotherapie.

Dafür wird zunächst jener Ansatz der Psychotherapie vorgestellt. Der Abschnitt 2.2 zeichnet die Entwicklung der transformationalen Führung nach und zeigt auf, wie aktives Zuhören bei diesem Führungsstil eingesetzt wird. Anschließend wird unter 2.3 die Adaption eines therapeutischen Konzepts auf ökonomische Strukturen kritisch beleuchtet. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer knappen Zusammenfassung der dargestellten Entwicklung in der Führungsforschung sowie einem Ausblick auf die Zukunft dieses spannenden wissenschaftlichen Themenfelds.

2. Führung durch Kommunikation

2.1 Die klientzentrierte Gesprächspsychotherapie

„Wenn du sprichst, wiederholst du nur, was du schon weißt. Wenn du aber zuhörst, lernst du vielleicht etwas Neues.“ – Dalai Lama Was man heute allgemein unter „aktivem Zuhören“2 versteht, hat seinen Ursprung in der Psychotherapie. Im Sinne einer humanistisch geprägten Arbeitsweise entwickelte Carl Rogers Anfang der 1950er Jahre die klientzentrierte Gesprächspsychotherapie. Diese hatte zum Ziel, Klient/innen unter Einschluss der emotionalen Ebene, des gegenseitigen prinzipiellen Wohlwollens sowie nonverbaler Äußerungen zur Problemlösung zu befähigen. Dabei verwarf Rogers die klassische Rolle des „Beraters“, an den ein Problem herangetragen wird mit der Bitte um Tipps und Lösungsvorschläge: Er ging davon aus, dass der oder die Erzählende die Lösung bereits in sich trägt und unter den richtigen Umständen im Gespräch selbst finden kann. Dies stellte neue Anforderungen an die Funktion des Therapeuten, der versuchen sollte, das „Bezugssystem [des Gesprächspartners] zu übernehmen, mit ihm wahrzunehmen, jedoch akzeptierend und respektierend wahrzunehmen“ (Rogers 1983: 53). Verständnis für dieses andere Bezugssystem entsteht dabei nicht durch Zustimmung zum Gesagten oder den geäußerten Gefühlen, sondern vielmehr durch aktives Mitdenken und den ehrlichen Versuch, sich in seine/n Gesprächspartner/in hineinzuversetzen. Denn sobald man seinem Gegenüber signalisiert, dass man ihn oder sie verändern möchte, führt das laut Rogers zu einer Blockade in der Kommunikation. Grundvoraussetzungen für aktives Zuhören und eine Klient-bezogene Beratung sind daher (vgl. Roll 2010: 161f):

1. Eine empathische und offene Grundhaltung
2. Authentisches und kongruentes Auftreten
3. Akzeptanz, Wertschätzung und ehrliches Interesse an der anderen Person

Damit wird eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre geschaffen und uneingeschränkte Aufmerksamkeit signalisiert im Sinne von „Ich nehme dich ernst und bin ganz Ohr“. Störquellen wie Telefone, Lärm oder andere Personen sollten im Vorfeld ausgeschalten werden. Weitere „Aufmerksamkeitssignale“ (Thun et al. 2000: 73) wie regelmäßiger Blickkontakt, eine offene Körperhaltung und affirmative Laute wie „Achso“, „Hm“, „Ja“, etc. vergewissern das Gegenüber, dass man dem Gesprächsverlauf aufmerksam folgt. Um auch das inhaltliche Verständnis zu gewährleisten, liegt es zudem in der Verantwortung des Beratenden, „die Gefühle des Klienten zu klären und zu objektivieren“ (Rogers 1983: 40). Aussagen, die wichtig erscheinen, sollten mit eigenen Worten zusammengefasst und auf den Punkt gebracht werden. So können eventuelle Missverständnisse situativ geklärt werden. Das Gefühl des Verstandenseins kann bei dem/r Gesprächspartner/in noch verstärkt werden, wenn man auch Emotionen verbalisiert. Diese können direkt kommuniziert, oder durch Gestik, Mimik bzw. einen bestimmten Tonfall vermutet worden sein. Für dieses Verhalten hat sich der Begriff „Spiegeln“ etabliert (Thun et al. 2000: 74): Die verbalisierten Gefühle werden dem Menschen wie ein Spiegel vorgehalten, sodass sie von ihm erkannt und verstanden werden können.

Mithilfe dieser aktiven, zugewandten Art der Kommunikation kann auf interpersoneller Ebene gegenseitiges Vertrauen, Verständnis und ein respektvoller Umgang entstehen (Rogers 1983: 47f.). Weitere positive Auswirkungen sind:

1. Besseres Verständnis (sowohl auf semantischer, als auch persönlicher Ebene)
2. Selbstklärung und ein gesteigertes Selbstbewusstsein
3. Tiefere Erkenntnis durch Nachfragen, Fokussieren und Zusammenfassen von Gedanken und Gefühlszuständen

Rogers Ansatz war ur-humanistisch. Er wollte einen Raum schaffen ohne Vorurteile oder Erwartungen für eine angstfreie Selbsterfahrung, die den Menschen in seiner Entwicklung voranbringt und befähigt, eigene Antworten auf individuelle Fragen zu finden. Der/die Beratende muss dafür die eigenen Vorstellungen und Geltungsansprüche in den Hintergrund rücken und sich ganz auf die Person einlassen. Denn: „Klient-bezogene Beratung kann, wenn sie wirkungsvoll werden soll, weder ein Trick sein noch ein Werkzeug“ (Rogers 1983: 43).

2.2 Anwendung des aktiven Zuhörens im Personalmanagement

„A manager is not a person who can do the work better than his men; he is a person who can get his men to do the work better than he can.” – Frederick W. Smith Verständnis, Vertrauen und Integration – dies sollten auch die Eckpfeiler eines neuen Dogmas in der Unternehmensführung werden. Frederick W. Smith, CEO und Gründer des Logistikunternehmens FedEx, führte vor 40 Jahren den exzeptionellen wirtschaftlichen Erfolg seiner Firma auf die Kundenzufriedenheit zurück. Diese, so Smith, beginne wiederum bei der Mitarbeiterzufriedenheit (Pelz 2016: 93). Er war einer der ersten Top-Manager, die die Kompetenzen der Führungskräfte aus der Perspektive der Mitarbeitenden beurteilten und dafür regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchführen ließen. Eine neue Unternehmenskultur entstand, die einen neuen Führungsstil auf der Managementebene erforderte3.

2.2.1 Die Entwicklung der transformationalen Führung

Anfang der 1970er Jahren waren Smiths Überzeugungen noch nicht weit verbreitet; vielmehr galt das traditionelle Prinzip der transaktionalen Führung, die auf einem klassischen Austauschprinzip von Leistung und Gegenleistung basiert. „Transaktional“ bedeutet, dass die Führung gewissermaßen ausgehandelt wird, indem die Führungskraft die erstrebten Ziele festlegt und Anreize bietet. Mitarbeitende werden mit immateriellen (z.B. Karriere) oder materiellen (z.B. Gehaltserhöhung, Zulagen) Vorteilen belohnt. Damit soll sichergestellt werden, dass die vereinbarten Ziele zufriedenstellend erfüllt, oder sogar übertroffen werden. Auf der anderen Seite gibt es bei der Verfehlung von Zielen oder unerwünschten Verhaltensweisen Sanktionen (Kritik, Abmahnungen, Entzug von Vorteilen) (vgl. Hintz 2016: 215). Gary Yukl, Professor für Management und Psychologie, weist darauf hin, dass auch persönliche oder moralische Appelle als Druckmittel eingesetzt werden können (Yukl 2013). Individuelle Erwartungen, Emotionen oder Wünsche von Mitarbeitenden werden nur im Rahmen der vorgegebenen Zielerreichung berücksichtigt.

Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, wurde schließlich ein völlig neuer Managementansatz verfolgt – angestoßen von Wissenschaftlern wie Max Weber (1922), James Victor Downtown (1973) und James MacGregor Burns (1978), die sich mit charismatischen und visionären Führungsstilen im Bereich der gesellschaftlichen und politischen Führung auseinandersetzten. Neben der effizienten Umsetzung ökonomischer Zielsetzungen, wurden auch herausragende Leistungen einzelner Führungskräfte untersucht und das Prinzip der transaktionalen Führung weiterentwickelt.

Das neue Konzept der transformationalen Führung sollte das Verhalten der Menschen von innen heraus (intrinsisch) verändern, also „transformieren“. Es gilt, Antworten auf die Fragen „Warum verhalten sich Mitarbeitende so, wie sie sich verhalten?“ und „Wie erreiche ich loyale, verantwortungsbewusste, teamfähige, engagierte und kreative Mitarbeitende?“ zu finden. Dabei rückt das menschliche Motivationsverhalten stärker in den Fokus. Eine der wirksamsten Methoden für Verhaltensänderung in der transformationalen Führung ist die Definition der Führungskraft als Vorbild: Ziel ist es, die Geführten zu inspirieren, sie zu mehr Eigeninitiative und Selbstständigkeit zu befähigen, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre herzustellen und fair zu kommunizieren.

Zum Durchbruch der transformationalen Führung in der Praxis leisteten die beiden Management-Professoren Bernard M. Bass und Bruce Avolio einen bedeutenden Beitrag: Sie operationalisierten das neue Konzept mit einem Fragebogen (MLQ = Mulitfactor Leadership Questionnaire) und testeten es empirisch auf seine Praxistauglichkeit – in den Naturwissenschaften eine übliche Vorgehensweise, die jedoch zur damaligen Zeit in den Sozialwissenschaften eher selten praktiziert wurde (Bass/Avolio 1994: 2). In Ihrer Publikation „Improving organizational effectiveness through transformational leadership“ (1994) kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass die transformationale gegenüber der transaktionalen Führung deutlich wirksamere Methoden der nachhaltigen Einflussnahme und Motivation nutzt (Bass 2008: S: 336ff). Weitere zahlreiche empirische Studien kamen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass transformational geführte Mitarbeitende (gemessen an Kennzahlen) höhere Leistungen erbringen, insgesamt zufriedener sind und kreativer sowie stärker intrinsisch motiviert arbeiten. Darüber hinaus konnten ein größerer Teamgeist und mehr Verantwortungsbewusstsein als bei transaktional geführten Kolleg/innen nachgewiesen werden.4 Bei transformational agierenden Führungskräften wurden besonders gute persönliche Beziehungen, eine höhere Resilienz und Energie sowie ein besseres Einkommen festgestellt. Die Studienergebnisse gipfelten in einer regelrechten Euphorie und Idealisierung des neuen Führungsstils: „The evidence supporting the superiority of transformational leadership over transactional leadership is overwhelmingly impressive”(Robbins 2013: 33).

[...]


1 Unter Empathie versteht Carl R. Rogers „das Akzeptieren, die Anteilnahme oder Wertschätzung“ (Rogers 1981: 68) des Therapeuten gegenüber den Gefühlen und Äußerungen seines Klienten.

2 Rogers selbst verwendete Aktives Zuhören nicht als feststehenden Begriff. Diese Bezeichnung seiner Methode hat sich später in der Management- und Kommunikationsforschung etabliert.

3 Weiterführende Literatur z.B. Edgar H. Scheins Publikation „Organisational Culture and Leadership“ (1985).

4 Zu diesem Fazit kamen unter anderem Studien von Steven Brown (1997), Karina Nielsen (2007), Stephen Robbins (2011), Dean Cleavenger (2012) und Herman Tse (2014).

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Aktives Zuhören als Element transformationaler Führung
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (Kultur- und Medienmanagement)
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
11
Katalognummer
V950376
ISBN (eBook)
9783346288301
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kulturmanagement, Führung, transformationale Führung, Personalmanagement, aktives Zuhören, klientzentrierte Gesprächstherapie, Gesprächstherapie, Carl Rogers, Führungsstil, mitarbeiterorientierte Unternehmensführung, Motivation, Motivationsforschung, Psychotherapie, Volitionsforschung
Arbeit zitieren
Johanna Peternek (Autor), 2017, Aktives Zuhören als Element transformationaler Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/950376

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Aktives Zuhören als Element transformationaler Führung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden