Zuverlässigkeit der Chartanalyse


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002

26 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalwirtschaftliche Problemstellungen

3. Die Personalpotentialdisposition als personalwirtschaftliches Instrument
3.1. Der Personalbedarf
3.2. Maßnahmen zur Personaldisposition
3.3. Zur Planung der Personaldisposition

4. Die Kossbiel’schen Personalplanungsmodelle
4.1. Die Modellsituation
4.2. Der implizite und explizite Ansatz der Personalplanung
4.3. Das auf dem impliziten Ansatz basierende Modell D
4.3.1. Die Modellannahmen des Modells D
4.3.2. Die Modellformulierung des Modells D
4.4. Das auf dem expliziten Ansatz basierende Modell F
4.4.1. Die Modellannahmen des Modells F
4.4.2. Die Modellformulierung des Modells F
4.5. Vergleich der Modelle D und F

5. Die Implementierung des Modells F in OPL anhand eines Zahlenbeispiels
5.1. Die Daten des Beispiels
5.2. Formulierung des Modells F in OPL

6. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Heutzutage sind die Schlagworte Technisierung und Automatisierung in aller Munde. Technischer Fortschritt revolutioniert den privaten wie auch beruflichen Alltag. Obwohl in Betrieben in immer stärkerem Maße moderne Maschinen zum Einsatz kommen, ist die komplette Ersetzung personeller Ressourcen durch Automaten zumindest augenblicklich nicht denkbar.[1] Die Beteiligung menschlicher Arbeitskraft an der Erstellung von Gütern wird auch weiterhin insbesondere im Dienstleistungssektor von entscheidender Rolle sein. So ist es nur schwer vorstellbar, beispielsweise die Betreuung von Patienten in Krankenhäusern oder Gästen in Hotels von Maschinen bewerkstelligen zu lassen. Personen werden weiterhin „bestimmte Dispositionsbefugnisse über ihre Arbeitskraft gegen eine festgelegte Vergütung“[2] einem Unternehmer zur Verfügung stellen. Jedoch geht mit dem Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft und sich ändernden Unternehmensstrategien und -strukturen eine deutliche Wandlung in der Personalarbeit einher. In der Industriegesellschaft, in der vorwiegend die „Strategie der einförmigen Massenproduktion“[3] zu beobachten ist, gilt es zumeist unqualifiziertes Personal bei starrem Einsatz zu managen. In einer an Komplexität zunehmenden Informationsgesellschaft herrscht dagegen die „Strategie der flexiblen Spezialisierung“[4] vor. Die Organisation der Unternehmensstruktur erfolgt in verstärktem Maße teamorientiert, wofür jetzt hochqualifiziertes, flexibel einsetzbares Personal benötigt wird.[5]

In der Arbeit sollen neben einführenden Bemerkungen zu personalwirtschaftlichen Problemstellungen insbesondere die beiden Personalplanungsmodelle D und F von Kossbiel dargestellt werden. Diese berücksichtigen sowohl unterschiedliche Qualifikationen des Personals als auch Arbeitszeitoptionen für die Mitarbeiter und den Betrieb, und kommen damit der heutigen Forderung nach Arbeitszeitflexibilisierung nach. Der Formulierungsaufwand der Modelle ist unterschiedlich hoch. Jedes Modell liefert unterschiedliche Informationen.

Einfache Varianten der in den Modellen beschriebenen Situationen, ausgehend von Abstimmung nachgefragter und angebotener Arbeitskraftqualifikationen und fest vorgegebenen Arbeitszeitmustern, werden in der Literatur oft mit Warenhäusern verglichen. Tatsächlich stehen viele Betriebe mit variablen Personalbedarf, insbesondere im Dienstleistungssektor wie Hotels, Krankenhäuser, Behörden, vor ähnlichen personalwirtschaftlichen Fragestellungen.[6]

2. Personalwirtschaftliche Problemstellungen

Der Begriff Personalwirtschaft beinhaltet einerseits Problemstellungen bezüglich des Personals im Unternehmen, andererseits Bestrebungen diese Probleme zu lösen. Dabei ist es belanglos, „in welchem betrieblichen Funktionsbereich sie entstanden sind bzw. unternommen werden.“.[7] Durch Maßnahmen des Personalmanagements soll der qualitative und quantitative Bedarf an Arbeitskräften gedeckt, weiterentwickelt und ökonomisch eingesetzt werden.[8]

Unterschieden werden zwei personalwirtschaftliche Problembereiche; zum einen die Verfügbarkeit über Arbeitskräfte, zum anderen die Wirksamkeit der Arbeitsnehmer.[9] Die zu behandelnden Modelle von Kossbiel lassen sich unter den ersten Problembereich subsumieren. Ziel des Unternehmers ist es, die Verfügbarkeit über das Personal herzustellen und zu sichern und so „Personal in ausreichendem Umfang, mit ausreichender Befähigung, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit“ bereitzustellen.[10] Dieses Ziel ist aus verschiedenen Gründen als problematisch anzusehen. So sind personelle Ressourcen knappes Gut, nachgefragte und angebotene Qualitäten menschlicher Arbeitskraft differenzieren, der Personalbedarf ist im Zeitablauf variabel und die momentane Personalausstattung des Betriebes unterliegt quantitativen und strukturellen Veränderungen.[11] Die Lösung des beschriebenen Verfügbarkeitsproblems erfordert vom Unternehmen den Einsatz spezieller Instrumente. (s. Abb. 1)

„Personalwirtschaftliche Instrumente (Mittel) sind menschliche Tätigkeiten sowie Ergebnisse menschlicher Tätigkeiten, die als geeignet angesehen werden, personalwirtschaftliche Zwecke zu erfüllen bzw. personalwirtschaftliche Probleme zu lösen.“[12] Nach den beiden bereits erwähnten personalwirtschaftlichen Problemen erfolgt eine Systematisierung der Vielzahl an Instrumenten. Von besonderem Interesse sind die zentralen Instrumente, wohingegen die peripheren Instrumente nicht im direkten Zusammenhang mit den personalwirtschaftlichen Grundproblemen stehen, sondern als Voraussetzung zur Lösung personalwirtschaftlicher Problemstellungen angesehen werden können. Die zentralen Instrumente werden in zwei Gruppen untergliedert; zum einen Instrumente zur Personalverhaltensbeeinflussung, zum anderen zur Personalpotentialdisposition. Zur Disposition von Personal gehören die Personalausstattung, wie beispielsweise die Personalbeschaffung als Instrument der Personalbereitstellung, und der Personaleinsatz, der unter anderem die Zuweisung von Aufgaben umfasst.[13]

Der problemlösungsorientierte Einsatz der beschriebenen Instrumente hat verschiedene Wirkungen zur Folge. Unterschieden werden positive und negative Wirkungen sowie die neutralisierten Wirkungen, d.h. Nebenwirkungen bzw. Afunktionen.[14] Der anschließende Abgleich der entstandenen, gewollten Wirkungen mit den ursprünglichen Problemstellungen liefert eine Aussage über „den Grad der Zielerreichung“.[15]

3. Die Personalpotentialdisposition als personalwirtschaftliches Instrument

3.1. Der Personalbedarf

Die Disposition über das Personalpotential erfordert vom Betrieb die Bereitstellung von Arbeitskräften. Ziel ist die möglichst genaue Deckung des Personalbedarfes.

Als Kriterium zur Disposition von Personal wird der Personalbedarf angesehen. An ihm können Handlungen ausgerichtet und Ergebnisse kontrolliert werden. Inhaltlich ist unter dem Begriff Personalbedarf „die Art und Anzahl von Arbeitskräften zu verstehen, die zur Durchführung aller in einem Bezugszeitpunkt bzw. –zeitraum vorgesehenen Prozesse dispositiver und exekutiver Art (Leistungsprozesse) erforderlich sind“.[16][17] Der quantitative Personalbedarf pro Periode hängt vom Leistungsprogramm des Betriebes, vom Arbeitszeitbedarf für die einzelnen Leistungen und von der durch die Arbeitskraft zur Verfügung gestellten Arbeitszeit ab. Zudem zeichnen sich Arbeitskräfte durch unterschiedliche Qualifikationen aus. Die qualitative Zusammensetzung des Personals wird bestimmt durch die Breite und Tiefe des Leistungsprogramms, von der Verschiedenheit der eingesetzten Technik und der Ausprägung der Arbeitsteilung.

[...]


[1] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 396.

[2] Kossbiel, H. (1994), S. 396f.

[3] Oechsler, W. A. (1998), S. 248.

[4] Ebd.

[5] Vgl. Oechsler, W. A. (1998), S. 248.

[6] Vgl. Kossbiel, H. (1992), S. 176.

[7] Kossbiel, H. (1994), S. 395.

[8] Vgl. Oechsler, W. A. (1998), S. 247f.

[9] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 396.

[10] Kossbiel, H. (1994), S. 397.

[11] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.397.

[12] Kossbiel, H. (1994), S. 399.

[13] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 400.

[14] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 402.

[15] Kossbiel, H. (1994), S. 405.

[16] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S. 420-426.

[17] Kossbiel, H. (1990), S. 1053.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Zuverlässigkeit der Chartanalyse
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Institut für Controlling und Unternehmensrechnung)
Veranstaltung
Investment Banking
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
26
Katalognummer
V9526
ISBN (eBook)
9783638162104
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kritische Betrachtung der Chartanalyse, mit 7 Abbildungen. 426 KB
Schlagworte
Dow-Theorie, Aktie, Chart, Trend, Formation
Arbeit zitieren
Stefan Wiedmer (Autor), 2002, Zuverlässigkeit der Chartanalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9526

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