Grundlagen der betrieblichen Materialwirtschaft


Skript, 1999

101 Seiten


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Definition Materialwirtschaft:

Die Materialwirtschaft erstreckt sich vom Lieferanten über alle Wertsteigerungsstufen bis zum Kunden.

Definition Wertsteigerungsstufe:

Als Wertsteigerungsstufe verstehen wir jede Bearbeitung oder Veredelung des Produktes. Transport stellt keine Wertsteigerung eines Produktes dar.

1.2.) Zielsetzung der Materialwirtschaft

Die Materialwirtschaft hat keine eigenständige Zielsetzung.

Die Ziele der Materialwirtschaft leiten sich ausschließlich aus den Unternehmenszielen ab. Beispiel: Versandhaus QUELLE liefert jedes Produkt innerhalb von 24 Stunden.

1.2.1.) Materialwirtschaftliche Zielsetzungen

t Versorgung der Fabrik gewährleisten

t Minimierung von Kosten

- Materialeinzelkosten

- Materialgemeinkosten (100 -120 % keine Seltenheit)

In die Materialgemeinkosten sollten nur die Kosten einfließen, die sich auch mit grossem Aufwand nicht zu den Materialeinzelkosten zuordnen lassen.

- Kapitalbindungskosten

Kapitalbindungskosten fallen an, egal ob Fremd- oder Eigenkapital zugrunde liegt.

- Fehlmengenkosten

Fehlmengenkosten entstehen, wenn die Materialanforderungen der Fabrik gar nicht oder nur teilweise erfüllt werden können.

t Qualitätssicherung bei Zukaufteilen

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Ø Minimierung von Kosten

Versorgungssicherheit

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Fazit:

Ein Servicegrad von 100 % ist nicht erstrebenswert.

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Die Aufgabe der Materialwirtschaft besteht darin

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Weitere Aufgaben:

t Materialeinkauf

- Beschaffungsmarktforschung

- Angebotseinholung

- Lieferantenbewertung ­ ISO 9000 ­ Einstandspreis ­ ABC - Kunde

­ Standort des Lieferanten (Lieferzeit) ­ Besichtigung und Bewertung des Lieferanten

- Vertragsabschluß

- Bestellabwicklung

t Materialdisposition

- Bedarfsermittlung (z.B. 1.000 Autos)

- Bedarfsauflösung (z.B. 5.000 Reifen)

- Bestellmengenrechnung (z.B. es fehlen noch 700 Reifen) berücksichtigt den verfügbaren Lagerbestand (4.300 Reifen)

- Bestellterminrechnung z.B. Vorlauf von 8 Tagen

t Lagerung

- Warenannahme

- Prüfung und Kontrolle

- Bereitstellen, Auslagern

t Transport

- Planung, Verwaltung

t Entsorgung

- Vermeidung vor Entsorgung von Abfällen

- Verkauf, Verschenken, Spenden

- Recycling

- Deponie

t Schnittstelle der Materialwirtschaft zur Fertigungssteuerung (Make or buy - Analyse)

t Schnittstelle der Materialwirtschaft zur Absatzwirtschaft (Koppelgeschäfte)

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t Wettbewerb image 0ec550cc2791765fc81ac70c245f69d5

- Bedarfssplitting

t Konjunktur

- Lagerhaltungsstrategie verstärkt die Marktschwankung

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t Preisniveau

- Ist das Ergebnis der Lagerhaltungsstrategie

t Import

- Weltweite Bestellungen beeinflussen die Leistungsbilanz eines Staates.

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Fazit:

70 % aller Kosten fallen in den Verantwortungsbereich der Materialwirtschaft.

t Rationalisierung beim Materialaufwand

- ABC-Analyse

- Wertanalyse

t Rationalisierung bei Materialbewirtschaftungskosten

- Bestände senken

- Just In Time

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Beispiel:

Auf wieviel Prozent erhöht sich die Umsatzrentabilität, wenn die Materialkosten um 2,2 % gesenkt werden ? (Lösungsweg in den weißen Feldern)

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Welche Steigerung der Umsatzerlöse wäre mit einer Materialkostensenkung von 2,2 % vergleichbar ? Lösung: Eine Umsatzerlössteigerung von 33,3 %.

Fazit: Der Gewinn liegt im Einkauf.

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Verständnisfragen zum vorhergehenden Schaubild:

1.a.) Was sagt die Umsatzrentabilität aus ?

Sie gibt das Verhältnis vom Gewinn zum Umsatz an.

1.b.) Was kann man aus der Umsatzrentabilität nicht erkennen ?

Die Höhe des eingesetzten Kapitals und dessen Rentabilität.

2.a.) Was sagt die Kapitalumschlagsziffer aus ?

Die Häufigkeit der Umsetzung des betriebsnotwendigen Kapitals am Markt.

2.b.) Ist eine hohe oder niedrige Kapitalumschlagsziffer anzustreben ?

Je höher desto besser.

3.) Warum beschränkt man sich nicht allein auf die Gewinnaussage ?

Der Gewinn alleine sagt noch nichts über die Rentabilität aus. Die Gewinnaussage ohne die Information des dafür eingesetzten Kapitals ermöglicht keine exakte Beurteilung des Unternehmens.

4.) Gewinn dividiert durch das Gesamtvermögen ergibt ...

Gesamtrentabilität (ROI = Return On Investment)

5.) Ihr Unternehmen bietet Ihnen eine finanzielle Teilhaberschaft an. Der Chef „Dr. Von Raffzahn“ wird nicht müde dabei, ständig auf die schon seit Jahren hohe Umsatzrentabilität von 8 % zu verweisen. Ihre Bank bietet Ihnen zur Zeit für langfristige Anlageformen gerade mal 5 %. Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Die Umsatzrentabilität darf nicht mit dem Bankzinssatz verglichen werden. Um eine Vergleichbarkeit herzustellen benötigt man eine Kapitalumschlagsziffer die in diesem Fall mindestens 0,625 betragen sollte.

(Umsatzrentabilität 8 % x Kapitalumschlagsziffer 0,625 = Rentabilität 5 %)

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t Primärbedarf

ist der Bedarf an verkaufsfähigen Produkten (z.B. Einbauküche)

t Sekundärbedarf

ermittelt sich durch Auflösung des Primärbedarfes mit Hilfe von Stücklisten (z.B. Herd)

t Mischformen

kann sowohl Primär- als auch Sekundärbedarf sein. (z.B. Ersatzteile)

t Tertiärbedarf

Hilfsstoffe (gehen ins Produkt ein z.B. Leim) Betriebsstoffe (gehen nicht ins Produkt ein z.B. Maschinenöl) Verschleißwerkzeuge (Bedarf ermittelt sich anhand von technologischen Kennzahlen)

t Bruttobedarf = Sekundärbedarf + Zusatzbedarf

t Zusatzbedarf Ausschuß, Schwund

t Nettobedarf

ist der Bedarf der vom Einkauf zuzukaufen ist.

Beispiel:

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Erläuterungen:

n Lagerbestand

Zugehendes Material sollte noch am gleichen Tag systemseitig zugebucht werden.

n Mindestbestand

ist immer dynamisch zu halten (Tagesverbrauch x Beschaffungszeit = Mindestbestand)

n Werkstattbestand

entsteht durch Auslagerung von Material in die Produktion. Dieser Bestand ist systemseitig nicht geführt, d.h. „Blinder Bestand“. Folge:

Zu hohe Bestellmengen verursachen unnötig hohe Kapitalbindung. Organisatorische Lösung:

Höchste Auslagerung beträgt gerade einen Tagesbedarf.

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Problem:

Die Systemlogik ist lediglich FZ-gestützt (FZ = Fortschrittszahl); sie ist nicht bestandsgestützt, d.h. es wird mit reinen theoretischen Beständen gerechnet.

Folge:

Fehler addieren sich auf und treten erst zutage wenn der Fehler größer als der Mindest-oder Sicherheitsbestand ist.

Lösung:

Die Auslagerung enthält eine Inventurinformation. Voraussetzung zur Lösung ist eine Auslagerdisziplin, d.h. erst wenn kaum noch Material vorhanden ist, wird neues Material ausgelagert.

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Fehlmenge.

 Überbestand, d.h. unnötig hohe und nicht geplante Kapitalbindung und dies bedeutet unter Umständen einen Liquiditätsengpaß.

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* ) Umlaufvermögen = Flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen + Bestände

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träger stechen die kleinen Bedarfsträger aus.

Die Lösung für dieses Problem wäre eine nach Bedarfsträgern getrennte Bestellung.

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(Frühester Anfangszeitpunkt) FAZ

(Spätester Anfangszeitpunkt) SAZ

Netzplan:

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- Maschinenkapazität

- Personalkapazität

- Kapitalbindung

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- Maschinenausfälle

- Personalmangel

- Materialmangel

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- Kapazitätsausweitung

- Prioritätsverschiebung

- Splitten eines Auftrags

- Arbeitsvorgang überlappende Fertigung

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Maßnahmen würden Sie in diesem Fall empfehlen?

- Desinvestitionen mit positivem Einfluß auf den ROI (Return On Investment)

- Nur noch einschichtige Produktion fahren um Kosten zu senken

- Aufträge akquirieren um eine höhere Maschinenauslastung zu erhalten

- Ersatzinvestitionen werden gestrichen zugunsten einer höheren Auslastung der verbleibenden Maschinen.

b) Die vorgegebenen Bedarfe bzw. Aufträge konnten nicht termingerecht erledigt werden. Welche Maßnahmen wären jetzt angebracht?

- Gezielte Abhilfe der ersten beiden Maschinen durch Kapazitätserweiterung oder Auswärtsvergabe.

Auslastungserhöhung / Auslastungsreduzierung

Ein Hauptziel jeder Fabriksteuerung besteht in der optimalen Auslastung aller Maschinen bzw. Ressourcen. Was versteht man unter „optimaler“ Auslastung?

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Maschinenkapazität und Personalkapazität voll auszulasten und dabei eine Minimierung des betriebsnotwendigen Kapitals erreichen, d.h. eine Erhöhung des ROI (Return On Investment). Dies ist ein konträres Ziel.

Unter einen optimalen Auslastung verstehen wir niemals 100 % Auslastung.

Auf welche Funktionen bzw. Kosten nimmt eine Auslastungserhöhung bzw. Auslastungsreduzierung Einfluß?

Auslastungserhöhung (gegen 100 %):

- Personalkosten steigen überproportional

- Bestände steigen überproportional

Auslastungsreduzierung (gegen 0 %):

- Erhöhung der Flexibilität (Reaktionsvermögen der Fabrik)

- Erhöhung der Vorhaltekosten aufgrund von abgesagten Schichten.

Stellen Sie diese Einflußgrößen graphisch dar!

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Beispiel:

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1 Jahr

Schichtplanung Í 6000 Std.

Leerkosten

Controlling sagt:

70 % Auslastung Í 4200 Std. Í image 0c415a13857272518ca8380432f6d1b7
1800 Std.

Leerkosten Leerkosten sind unabhängig vom Auslastungsgrad.

Betriebskalender

1) Begriffsdefinition

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2) Wie kann die Zuordnung verschiedener Kalenderbereiche auf die Fabrik erfolgen?

- produktbezogene Kalenderzuordnung

- abteilungsbezogene Kalenderzuordnung

3) Welche Gründe können zu Kalenderänderungen führen?

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- Kurzarbeit

- Betriebsferien

- Betriebsversammlung

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4) Welche Auswirkungen haben Änderungen im Betriebskalender

Auswirkung auf alle zeitlich relevanten Abläufe

- Bestellterminrechnung - Simulation

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5) Was ist bei der Änderung des Betriebskalenders zu beachten?

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Die Vorlaufzeit der Kalenderänderungen sollte grundsätzlich größer sein als jede DLZ (Durchlaufzeit) von Teilen (Produkten, Baugruppen).

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Œ Mengenstücklisten

Œ Strukturstücklisten

Œ Baukastenstücklisten

ΠTeileverwendungsnachweis

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Fazit:

Jeder Baukasten existiert genau 1 mal.

Er ist eindeutig und es können keine Implausibilitäten in der Dokumentation auftreten. Die Baukastenstückliste hat Speicherplatzvorteile im Vergleich zur Strukturstückliste.

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- Mengenstückliste

- Strukturstückliste

- Baukastenstückliste

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Mengenstückliste Strukturstückliste

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Baukastenstückliste

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Mengenstückliste Struktur- und Baukastenstückliste

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- einfache Strukturen

- wenig Fertigungsebenen

- geringe Durchlaufzeiten

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Beispiel zu Synthetischen Verfahren zur Bedarfsermittlung:

Soll im Gegensatz zur analytischen Bedarfsauflösung festgestellt werden, in welcher Baugruppe oder in welchem Erzeugnis ein bestimmtes Teil oder eine bestimmte Baugruppe verwendet wird, so nimmt man eine synthetische Betrachtung vor. Hilfsmittel dabei sind die Teileverwendungsnachweise.

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Fazit:

Die synthetische Bedarfsauflösung basiert auf dem Teileverwendungsnachweis. Aufgrund der fehlenden Strukturinformation des Teileverwendungsnachweises ist aber mit höheren Beständen zu rechnen.

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Erläuterung zur exponentiellen Glättung 1. Ordnung:

Bei diesem Verfahren erfolgt der Vergleich zwischen dem Vorhersagewert und dem tatsächlichen Verbrauch der letzten Periode. Der sich ergebende Vorhersagefaktor wird mittels eines Glättungsfaktors gewichtet. Der Vorhersagefaktor geht somit nicht in seiner vollen Höhe in die Berechnung ein.

Beispiel:

Für den Monat Mai wurde ein Verbrauch vom teil 0815 von 80 Stück vorhergesagt. Tatsächlich ergab sich aber ein Verbrauch von 120 Stück. Weiterhin wird ein Alpha-Wert von 0,4 angenommen.

Wie lautet die Vorhersage für den Monat Juni?

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Übungsaufgabe zu exponentieller Glättung 1. Ordnung:

Ermitteln Sie anhand der vorgegebenen tatsächlichen Verbrauchsdaten die Vorhersagewerte und stellen Sie diese graphisch dar!

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Lösung:

Beispielrechnung für das grauschattierte Feld: ZB = AV + α x ( TV - AV )

= 90 + 0,2 x ( 80 - 90 ) = 90 + (- 2) ZB = 88

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Graphische Darstellung:

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Fazit:

Je kleiner der Glättungsfaktor α, um so glätter (beruhigter) verläuft die Linie. Je größer der Glättungsfaktor α, um so rauher (hektischer) verläuft die Linie.

Verständnisfragen:

1) In welcher Bandbreite sollte sich der Glättungsfaktor bewegen? 0 < α < 1

2) Von welchen Kriterien ist die Wahl des Glättungsfaktors abhängig? Je länger die einzelne Periode dauert (Monate, Quartale, Jahre), desto aussage-kräftiger ist der Verbrauchswert und desto höher ist α zu wählen.

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1) Tatsächlicher Verbrauch > Alte Vorhersagewert

Folge: Umsatzausfall, Fehlmengenkosten

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2) Tatsächlicher Verbrauch < Alte Vorhersagewert

Folge: Unnötige Kapitalbindung

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Unter Disposition wird der Abgleich des in der Bedarfsermittlung errechneten Bruttobedarfes mit dem verfügbaren Bestand verstanden. Das Ergebnis der Disposition ist der durch die Bestellung zu beschaffende Nettobedarf. Folgende Punkte gibt es somit in der Disposition zu klären:

Œ Welche Menge wird benötigt ? Œ Wie lange dauert es diese Menge zu beschaffen ?

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Auftragsgesteuerte Disposition

ΠKein Dispositionsrisiko

Œ Bei normalem Verlauf ist weder mit Über- noch mit Fehlbeständen zu rechnen. Œ Sehr geringe Sicherheitsbestände

Fazit:

Eigentlich wird bei der Auftragsgesteuerten Disposition nicht disponiert, sondern die Be-darfsanforderung wird lediglich in eine Bestellung umgesetzt.

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Einzelbedarfsdisposition - Sammelbedarfsdisposition

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Einordnung der Begriffe „funktionsorientiert“ und „objektorientiert“ in die Einzelbedarfsdisposition und in die Sammelbedarfsdisposition:

Funktionen Objekte

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Plangesteuerte Disposition

Beispiel:

Bedarfrechnungszeit (BRZ) 1 Woche Beschaffungszeit (BZ) 4 Wochen Durchlaufzeit (DLZ) 5 Wochen

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Mitwirkende Stellen bei der plangesteuerten Disposition:

Œ Priorität 1 Vertrieb Œ Priorität 2 Fertigung Œ Priorität 3 Einkauf

Notwendige Voraussetzungen zur plangesteuerten Disposition:

Œ Primärbedarf & Produktionsplan

Œ Stücklisten & EDV & alle Elemente der Nettobedarfsrechnung

Frage:

Erläutern Sie die Zusammenhänge von Auftragshorizont und der Bedarfsrechnungszeit, der Beschaffungszeit und der Durchlaufzeit in bezug auf die Höhe der Sicherheitsbestände.

Je größer der Auftragshorizont, desto geringer die Sicherheitsbestände und je geringer der Vorhersagezeitraum, desto kleiner die Sicherheitsbestände.

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Verbrauchsgesteuerte Disposition

Die Bedarfe ermitteln sich aus der den Verbräuchen der Vergangenheit. Die Verbräuche müssen repräsentativ sein. Es ist ebenso eine lückenlose Bedarfsfortschreibung notwendig.

Fazit:

Wenig Aufwand, kein Produktionsprogramm, keine Dokumentation für die Disposition notwendig und es bedarf auch keinerlei Vorläufe.

Bestellpunktverfahren

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Berechnung des Bestellpunktes:

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Voraussetzungen:

1.) Ständige Überprüfung ob der Bestand kleiner als der Bestellpunkt ist. 2.) Wenn ja, Auslösung einer Bestellung über die optimale Bestellmenge. 3.) EDV zwingend notwendig.

Fazit:

Feste optimale Bestellmenge und variable Bestelltermine. Es handelt sich hierbei um ein be-standgestütztes System.

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Bestellrhythmusverfahren

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Berechnung des Höchstbestandes:

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Voraussetzungen:

Œ Der Lagerbestand wird zyklisch (z.B. alle 2 Wochen) überprüft und anschließend wird eine Bestellung auf den Höchstbestand ausgelöst. Œ EDV-Einsatz ist nicht zwingend erforderlich. Œ Es sind höhere Bestände als bei dem Bestellpunktverfahren notwendig. Œ Je größer der Überprüfungszeitraum wird, desto größer müssen die Sicherheitsbestände sein.

Fazit:

Variable Bestellmengen und feste Bestellzeitpunkte. Es handelt sich hier auch um ein be-standsgestütztes System.

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Gesamtfazit der Dispositionsverfahren:

Die Auftragsgesteuerte Disposition ist ein sehr aufwendiges Verfahren, aber sind hierbei auch fast keine Sicherheitsbestände notwendig. Es ist eine Steuerungsart, die bevorzugt für A-Teile angewandt wird.

Bei der Plangesteuerten Disposition handelt es sich ebenfalls um ein sehr aufwendiges Verfahren. Die Höhe der Sicherheitsbestände richtet sich nach dem Auftragshorizont, sowie der Durchlaufzeit und der Beschaffungszeit. Sie ist auch wieder ein Steuerungsinstrument das speziell für A-Teile empfehlenswert ist.

Die Verbrauchsgesteuerte Disposition ist ein sehr einfaches System. Hierbei ist keine Dokumentation, keine Vorläufe und auch keine EDV erforderlich.

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Ziel ist das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen. Die Aktivitäten schwerpunktmäßig auf den Bereich hoher wirtschaftlicher Bedeutung zu lenken (z.B. A-Teile) und gleichzeitig den Aufwand in den übrigen Bereichen durch Vereinfachungsmaßnahmen zu senken (z.B. Verbrauchssteuerung).

Die Effizienz von Managementmethoden durch die Möglichkeit des gezielten Einsatzes zu erhöhen.

2.4.2.) Darstellung und Verfahren der ABC-Analyse

1) Festlegung des Aufgabenziels

(z.B. Senken der Einkaufspreise)

2) Festlegung des betroffenen Teilespektrums

- Produkt

- alle Teile des Disponenten

- alle herstellungsgleichen Teile (z.B. Schmiedeteile)

3) Bestimmung der Wertigkeit

- Preis pro Stück

- Einzelpreis x Jahresbedarf = Jahresbedarfswert

4) Sortierung nach Jahresbedarf absteigend

5) Ermittlung und Kumulation der Prozentanteile nach der Gesamtzahl der Dispositionen

6) Ermittlung und Kumulation der Prozentanteile nach dem Gesamtwert der Positionen

7) Klassifizierung

10 - 20 % aller Positionen machen 50 - 70 % der Gesamtwerte aus (A-Teile). 20 - 30 % der Positionen machen 20 - 30 % des Gesamtwertes aus (B-Teile). 50 - 70 % der Positionen machen 10 -20 % des Gesamtwertes aus (C-Teile).

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Beispiel zur Ermittlung der Lorenz-Kurve:

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Eine relativ flache Lorenz-Kurve liegt z.B. beim Groß- und Einzelhandel vor, während eine steile Lorenz-Kurve bei technischen Erzeugnissen bzw. der Fertigungsindustrie vorliegt.

Fazit:

Je stärker die Lorenz-Kurve nach oben gebogen ist, desto sinnvoller ist eine unterschiedliche Behandlung der Teile.

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Zur Vereinfachung sei angenommen, ein Betrieb benötige nur 10 verschiedene Materialien zur Produktion.

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Daraus ergibt sich nach der Rangfolge geordnet:

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Graphische Darstellung des Ergebnisses:

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Fazit:

Ziel der mehrstufigen ABC-Analyse ist es die Teile zu ermitteln mit dem höchsten Handlungsbedarf. (Dies entspricht den Teilen, die die höchste Punktzahl nach diesen Kriterien erzielen)

Je mehr Betrachtungssichten ausgewählt werden, desto aussagefähiger ist die kombinierte ABC-Analyse. Betrachtungssichten können zum Beispiel Qualitätsstandard, Liefertreue, Preisstabilität sowie das Einkaufsvolumen sein.

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Definition:

Die XYZ-Analyse ist eine Methode zur Gewichtung der Teile nach ihrer Verbrauchsstruktur. Das heißt, es wird für jedes einzelne Teil eine Verbrauchsschwankungskennzahl ermittelt. Hieraus ergibt sich dann die Notwendigkeit eines Sicherheitsbestandes.

X-Teil

Merkmale: Œ Verbrauch ist stetig Œ hohe Vorhersagegenauigkeit Œ geringe Sicherheitsbestände 20 % aller Teile werden als X-Teile definiert.

Y-Teil

Merkmale: Œ Verbrauch ist schwankend Œ geringere Vorhersagegenauigkeit Œ höhere Sicherheitsbestände 20 - 50 % aller Teile sind Y-Teile.

Z-Teil

Merkmale:

Œ Verbrauch ist völlig unkontrolliert Œ Vorhersagegenauigkeit ist gleich Null Œ Beim ZA-Teil wird fallweise bei Bedarf bestellt Beim ZC-Teil hat man einen hohen Sicherheitsbestand

Fazit:

Bei X-Teilen macht man eine fertigungssynchrone Anlieferung. Bei Y-Teilen gibt es eine Vorabbeschaffung. Bei Z-Teilen hängt die Bestellung, bzw. der Sicherheitsbestand davon ab, ob sich um ein ZA-Teil oder ein ZC-Teil handelt.

Die Kombination von ABC-Analyse und XYZ-Analyse ermöglicht eine noch gezieltere Vorgehensweise bezüglich der Disposition von Teilen.

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Durch die Kombination von ABC-Analyse und XYZ-Analyse besteht die Möglichkeit, die untersuchten Bereiche in 9 Klassifizierungsgruppen zu unterteilen.

Welche Schlußfolgerungen lassen sich für jede dieser 9 Gruppen hinsichtlich ihrer Bedeutung sowie des daraus resultierenden Steuerungsaufwandes ableiten.

++ = erhöhte Bedeutung

+ = hohe Bedeutung

o = normale Bedeutung

-= verminderte Bedeutung

- - = geringe Bedeutung

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Wie können die Felder angeordnet werden, wenn sie das Rationalisierungspotential der einzelnen Kombinationen aufzeigen sollen?

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Die A-Reihe wird deterministisch disponiert und die C-Reihe wird stochastisch disponiert.

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1) Ermittlung des Primärbedarfes

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2) Ermittlung der Bruttobedarfs-Fortschrittszahl-Leiste

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3) Ermittlung des Produktionsvorlaufes (PV)

PV = Durchlaufzeit + Montagezeit + Sondervorlauf (SOVO) = 12 Tage + 5 Tage + 3 Tage PV = 20 Tage = 1 Monat

4) Ermittlung der Fertigungsaufträge Fertigungsauftragsgröße 400 Stück

5) Ermittlung der Bestelltermine Wareneingangs-Fortschrittszahl 200 Stück Mindestbestellmenge 500 Stück

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Durch Bedarfsschwankungen in Primärbedarf muß eine Kontrollrechnung durchgeführt werden.

Bei Bedarfserhöhungen muß der Bestelltermin vorterminiert werden und gegebenenfalls sind darüber hinaus noch weitere Bestellungen erforderlich.

Bei Bedarfsreduzierung muß der Bestelltermin rückterminiert werden und gegebenenfalls müssen Bestellungen storniert werden.

Fazit:

Bedarfsänderungen sollten grundsätzlich nur in der Terminleiste verarbeitet werden, das heißt, die Bestellmenge bleibt fest (optimale Bestellmenge) und die Bestelltermine wandern (Umterminierung der Bestelltermine).

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ΠJahresbedarf

ΠMaterialkosten (Einstandspreis)

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Definition:

Der Einstandspreis enthält alle Kosten bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Material in der Warenannahme steht. Einstandspreise werden ermittelt um eine Vergleichbarkeit herzustellen.

ΠBestellkosten

Bestellkosten entstehen bei der Abwicklung von Bestellvorgängen, d.h. bei Einkauf, Disposition, Warenannahme, Rechnungskontrolle usw.

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Bestellkosten in der Industrie belaufen sich auf ca. 30 - 150 DM je Bestellung.

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ΠLagerhaltungskosten

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Bei einem in der Industrie üblichen Lagerhaltungskostensatz von 20 % übersteigen die Lagerkosten den Warenwert der eingelagerten Materialie nach 5 Jahren.

Fazit:

Bestandsreduzierung von Lagerhütern durch Verkaufen, Verschenken, Verschrotten sollte jedes Jahr durchgeführt werden.

Untergeordnete Bestimmungsfaktoren der Bestellmenge

Œ Losgröße (Verpackungseinheit, Transporteinheit) Œ Finanzvolumen (Liquidität)

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Im Rahmen der Bestellmengenrechnung ist es die Aufgabe der Disposition, die Menge zu ermitteln, bei der die Gesamtkosten am niedrigsten sind. Es gilt also, die beiden Kostenkomponenten Bestellkosten und Lagerhaltungskosten zu optimieren. Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die Bereitstellkosten (Bestell- plus Lagerhaltungskosten) pro Mengeneinheit insgesamt ein Optimum erreicht.

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Komponenten zur Berechnung der optimalen Bestellmenge:

J (D) Jahresbedarf EP Einstandspreis BK Bestellkosten je Bestellung LKS Lagerkostensatz ZS Zinssatz LHKS Lagerhaltungskostensatz X Optimale Bestellmenge

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Fazit:

Die Bestellmenge wird grundsätzlich aufgerundet.

Andler’sche Formel:

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Grenzen der optimalen Bestellmenge:

Œ Alle Formeldaten müssen vorhanden sein Œ Keine Vorgabe einer Mindestlieferung

Œ Konstanter Einstandspreis, egal wie hoch oder niedrig die optimale Bestellmenge ist Œ Die Formel unterstellt einen gleichmäßigen Verbrauch

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Übungsaufgabe zur optimalen Bestellmenge (Andler’sche Formel):

1) Ermitteln Sie anhand folgender Kenngrößen die optimale Bestellmenge nach Andler!

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Monatsbedarf Bestellkosten Einstandspreis Zinssatz Lagerkostensatz

Lösung:

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2) Erläutern Sie den Einfluß des Jahresbedarfs, der Bestellkosten, des Einstandspreises, des Zinssatzes, des Lagerkostensatzes sowie des Sicherheitsbestandes auf die optimale Bestellmange nach Andler!

Lösung:

Mit steigenden Jahresbedarf erhöht sich die optimale Bestellmenge.

Mit fallenden Bestellkosten verringert sich die optimale Bestellmenge.

Mit steigendem Einstandspreis verringert sich die optimale Bestellmenge.

Mit fallendem Zinssatz erhöht sich die optimale Bestellmenge.

Mit steigendem Lagerkostensatz verringert sich die optimale Bestellmenge.

Mit fallendem Sicherheitsbestand bleibt die optimale Bestellmenge gleich.

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Definition:

Die optimale Bestellmenge ist in der Periode, in der die geringsten Stückkosten ( einmalige Bestellkosten und anfallende Lagerhaltungskosten ) anfallen.

Formel:

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Beispiel:

Bekannt sind der Einstandspreis von 10,- DM je Stück. Die Bestellkosten liegen bei 60,- DM je Bestellung. Der Lagerhaltungskostensatz ist mit 24 % anzusetzen. Ermitteln Sie die Lagerhaltungskosten pro Stück und Jahr! Lösung:

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EP x LHKS ———————— = 100

Wie hoch sind die Lagerhaltungskosten pro Stück und Jahr?

Lösung:

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EP x LHKS ———————— = 100 x 12

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Definition:

Beim Kostenausgleichsverfahren wird die Bestellmenge so lange schrittweise erhöht, bis die kumulierten Lagerhaltungskosten die Bestellkosten überschritten haben. Der Bedarf, der zur Überschreitung der Lagerhaltungskosten über die Bestellkosten führt, ist dann der Erstbedarf der nächsten Bestellmenge.

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Beispiel:

Es wird von dem Beispiel aus dem Gleitenden Bestellmengenverfahren ausgegangen mit folgenden Lagerhaltungskosten:

Lagerhaltungskosten pro Stück und Jahr = 2,40 DM

Lagerhaltungskosten pro Stück und Monat = 0,20 DM

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Fazit:

Im Gegensatz zur Andler’schen Losgrößenformel wird beim Kostenausgleichsverfahren ab-gerundet. Das heißt die Bestellkosten sind immer höher als die Lagerhaltungskosten.

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Das Stück-Perioden-Ausgleichsverfahren (Part-Period-Balance-System) geht von der Erkenntnis aus, daß im Bestelloptimum die Bestell- und Lagerhaltungskosten einander entsprechen.

Bei diesem Verfahren werden zunächst die spezifischen Lagerhaltungskosten je Stück und Periode (z.B. 1 Tag) ermittelt. Der Quotient aus Bestellkosten und spezifischen Lagerhaltungskosten liefert den optimalen Part-Period-Wert.

Nach Ermittlung des optimalen Part-Period-Werts werden sodann die Stück-Perioden-Werte der jeweiligen Bedarfe solange kumuliert, bis der optimale Part-Period-Wert erreicht ist. Das Verfahren läßt sich wie folgt darstellen, wobei beispielhaft als Periodenwert ein Tag gewählt wird.

Formel zur Berechnung der optimalen Stück-Tage:

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Spezifische Lagerhaltungskosten =

Übungsaufgabe:

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Einstandspreis (EP)

Lagerhaltungskostensatz Bestellkosten (BK) Fabriktage Periodenlänge

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Lösung:

EP x LHKS x 1 Spezifische Lagerhaltungskosten = —————————————

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Der grauschattierte Bereich stellt die optimale Bestellmenge von 27 Stück dar.

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Ein Sicherheitsbestand ist notwendig um evtl. Unwägbarkeiten abzufangen.

Interne Gründe für einen Sicherheitsbestand: Œ Schwund Œ Ausschuß Œ Inventurdifferenzen

Externe Gründe für einen Sicherheitsbestand: Œ Anlieferungsverzögerungen Œ schlechte Qualität Œ Zu kleine angelieferte Menge

2.7.2.) Bestimmung des Sicherheitsbestandes

t Subjektiver fester Sicherheitsbestand

Œ Ständige Überprüfung notwendig Œ Auslaufsteuerung manuell erforderlich

t Sicherheitsbestand = Durchschnittlicher Verbrauch x Sicherheitszeit

Fazit:

Es wird eine feste Sicherheitszeit definiert, die zyklisch (einmal monatlich) mit dem durchschnittlichen Verbrauch multipliziert wird.

Folglich ist auch keine manuelle Pflege beim Auslauf des Teiles erforderlich.

Kriterien für den optimalen Sicherheitsbestand:

ΠABC orientiert

ΠXYZ orientiert

ΠWiederbeschaffungszeit

ΠLiefertreue des Lieferanten

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Eine hohe Lieferbereitschaft kann man durch zwei Möglichkeiten erreichen, entweder durch hohe Lagerbestände oder durch einen hohen Personalaufwand.

Verteilung von Beständen und Personalaufwand nach ABC-Kriterien:

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A-Teil: 10 - 20 % der Teile binden 50 - 70 % des Gesamtwertes

B-Teil: 20 - 30 % der Teile binden 20 - 30 % des Gesamtwertes C-Teil: 50 - 70 % der Teile binden 10 - 20 % des Gesamtwertes

Fazit:

Der zeitliche Aufwand, der in das Teilespektrum investiert wird, hat sich am Gesamtwert zu orientieren und nicht an der Anzahl der Teile, d.h. der Disponent sollte sich z.B. 50 -70 % seiner Zeit A-Teilen widmen, auch wenn dies nur 10 - 20 % der Teile sind.

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Definition einer Anforderung:

Bestellung von 100 Teilen 0815

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Lieferung von 90 Teilen Lieferung von 100 Teilen

Fazit:

Der optimale Servicegrad ist immer ein Kompromiß aus Lagerhaltungskosten und Fehlmengenkosten. Das Problem hierbei ist, daß die Lagerhaltungskosten eindeutig bestimmbar sind, aber die Fehlmengenkosten sind nur sehr schwer erfaßbar.

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Œ Die Fläche symbolisiert die Umlaufbestände die durch den Produktionsvorlauf entstehen.

 Umlaufvolumen, welches aus der Fertigungsauftragsgröße entsteht (Fertigungslosgröße).

Ž Diese zusätzlichen Bestände sind auf die mangelhafte Kommunikation zwischen Produktion und Einkauf zurückzuführen.

Ziel sollte es sein, daß die Fertigungslosgröße X identisch mit der optimalen Bestellmenge Y ist.

 Die zusätzlichen Umlaufbestände entstehen durch  a) zu frühe Lieferung und  b) zu hohe Lieferung.

Fazit:

Ziel soll es sein, feste Bestelltermine zu ermitteln. Dadurch läßt sich die Bestandsverant-wortung eindeutig dem Lieferanten zuordnen, d.h. im Extremfall Annahmeverweigerung bei zu früher Lieferung, bzw. Rücksendung der Überlieferung.

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Definition Markt: Treffpunkt von Angebot und Nachfrage

Marktfaktoren: ΠAngebot und Nachfrage ΠUmsatz und Bedarf

Marktformen:

Kennzeichnung von Markteigenschaften z.B. nach der Anzahl der Marktteilnehmer ΠMonopol ΠOligopol ΠMonopol

Definition Nachfrage:

In Geld ausgedrückte Bereitschaft ein Gut zu einem bestimmten Preis zu kaufen.

Definition Angebot:

Ist die Menge eines Gutes, die ein Produzent zu einem bestimmten Preis zu verkaufen bereit ist.

Angebots- und Nachfragekurve:

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Preis - Elastizität:

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Marktpräferenzen:

Œ Präferenz des Ortes

Man nimmt einen höheren Preis in Kauf, wenn der Laden vorort ist (z.B. „Tante Emma Laden“)

Œ Präferenz der Zeit

Man nimmt einen höheren Preis in Kauf, wenn man nachts noch etwas einkaufen kann (z.B. Tankstelle oder Kiosk morgens um 2 00 Uhr)

Œ Präferenz der Person

Man kauft das Produkt eher da, wo die Verkaufsperson sympathisch ist.

3.2.) Beschaffungsmarktforschung

Grundgedanke:

Der Gewinn liegt im Einkauf und durch Globalsourcing, besteht die Möglichkeit weltweiter Bezugsquellen.

Vorteile des Globalsourcing: Œ Nutzung des weltweiten Lieferanten Know-Hows Œ Billiger Einkauf durch den bezug in Niedriglohnländern Œ Nutzung des Wechselkursrisikos (Wechselkurschance) Œ Billigere Preise durch geringere Umweltstandards

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t Versorgungssicherheit gewährleisten

t Liefermarkt transparenter zu machen

t Funktion eines Frühwarnsystems zur Ermittlung von politischen Unruhen

3.2.2.) Methoden der Beschaffungsmarktforschung

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Primäre Marktforschung

(field research) ΠMessebesuch image e3dd7420166d5ac67a2280fea5b710c9
ΠLieferantenbefragung ΠAusstellungen

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3.2.3.) Beschaffungsmarktanalyse und Beschaffungsmarktbeobachtung

Beschaffungsmarktanalyse:

Ist ein einmaliges Durchleuchten eines Marktes (Blitzlichtbetrachtung)

Beschaffungsmarktbeobachtung:

Eine Beobachtung des Marktes über einen längeren Zeitraum um Trends und Veränderungen feststellen zu können.

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entspricht den Methoden der Beschaffungsmarktforschung siehe Punkt 3.2.2.

4.2.) Angebotseinholung

1. Materialdisposition ermittelt Nettobedarf (benötigter Bedarf)

2. Bestimmung des Anfragekreises

3. Anfrage durchführen

4.3.) Angebotsprüfung

Formelle Prüfung:

Œ Menge Œ Qualität Œ Termin

Materielle Prüfung: Œ Technische Prüfung (z.B. Maschinendaten) Œ Kaufmännische Prüfung (Preis, Folgekosten, etc.)

4.4.) Angebotsvergleich

Ziel:

Eine objektive Nachvollziehbarkeit der Bestellentscheidung

Vergleich nach: Œ Preis Œ Qualität Œ Liefertreue

ΠKombinierter ABC-Analyse und unterschiedlicher Gewichtung der Punkte

Partieller Preisvergleich (Aufsplittung des Gesamtprojektes) Vorteil: Günstigster Anbieter für jedes Teilobjekt wird ausgewählt. Nachteil: Erheblicher Koordinationsaufwand

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Kriterien hierfür sind:

Œ Besichtigung des Lieferanten (Produktionsstätten, Maschinen, Personal) Œ Kapazität des Lieferanten Œ Qualitätssicherungseinrichtungen Œ Standort (Politische Sicherheit)

4.6.) Abschlußverhandlung

t Verhandlungsprotokoll

t Ergebnisprotokoll ΠTermine ΠMengen ΠPreise etc.

4.7.) Einkaufsverträge

Verträge kommen durch zwei übereinstimmende Willenserklärungen zustande

Beispiele: Antrag Angebot des Lieferanten Annahme Bestellung des Kunden Antrag Bestellung des Kunden (Katalog) Annahme Lieferung der Katalogware

Verträge können durch schlüssiges oder auch konkludentes Handeln entstehen.

Beispiel:

Im Supermarkt legt der Kunde die Ware auf das Band zum Bezahlen und der Kassierer nimmt die Ware und gibt den Kaufpreis in die Registrierkasse ein.

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t Rahmenvertrag Festgelegt ist: ΠPreis ΠZahlungskonditionen ΠLieferzeit jedoch ist keine Menge festgelegt

Vorteil:

Vereinfachung der Geschäftsbeziehung (z.B. bei Büromaterial)

t Kauf auf Abruf

Festgelegt ist: ΠPreis ΠMindest- und Maximalmenge ΠZeitfenster (von bis)

t Sukzessiv-Lieferung

Funktioniert wie ein Kauf auf Abruf, wobei einige Teilmengen schon terminlich fixiert sind. Vorteil:

Aufgrund besserer Planbarkeit für den Lieferanten ergeben sich Preisvorteile.

t Konsignationslagervertrag

Der Lieferant füllt das Lager beim Kunden auf. Der Lieferant bleibt Eigentümer der Ware bis zur Bezahlung. Der Verbraucher ist lediglich Besitzer der Ware. Dadurch übernimmt der Lieferant die Kosten der Kapitalbindung und des Transports, der Kunde trägt die restlichen Lagerkosten.

t Fixkauf

Œ Absolutes Fixgeschäft

(Beispiel: Den Weihnachtsbaum auf den 23. Dezember bestellen)

ΠFixhandelskauf Voraussetzungen:

- Kauf auf ein kalendermäßig bestimmbares Lieferdatum

- Zusatz „FIX“ ist zwingend vorgeschrieben

- Besonderer Hinweis darauf, daß Nachlieferung sinnlos ist

Wenn Lieferterminüberschreitung vorliegt, ist der Lieferant ohne Setzen einer Nachfrist sofort in Verzug, d.h. der Kunde kann sofort vom Kaufvertrag zurücktreten und Schadensersatz anmelden.

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t Streckengeschäft

Ware wird vom Produzenten direkt zum Endverbraucher gefahren ohne beim Händler zwischengelagert zu werden. Vorteil: Œ Keine Lagerhaltungskosten Œ Weniger Handlingsaufwand Œ Günstigerer Preis Œ Weniger Organisationsaufwand

4.7.2.) Preisklauseln

t Unbestimmte Preisklausel Definition:

Der Preis ermittelt sich auf Basis der Kostensituation am Lieferungstag. D.h. die unbestimmte Preisklausel ist aus Sicht des Kunden völlig wertlos.

t Festpreis

Daraus ergibt sich Spekulation sowohl beim Käufer als auch beim Verkäufer.

t Kostenelementklausel

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Vertragsabschlußdatum

Fazit:

Ziel ist es eine nachvollziehbare Preisgestaltung darzulegen.

t Automatische Preisgleitklausel

Mathematische Formel zur Ermittlung des Preises in der Zukunft

t Bagatellklausel

Wenn die Preisschwankungen sich innerhalb eines Korridors bewegen, werden diese nicht berücksichtigt.

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Ursachen für Lieferterminüberschreitungen:

Eigenverschuldete Ursachen Fremdverschuldete Ursachen

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- zu späte Bedarfsanforderungen

- Planungsänderungen

- Konstruktionsänderungen

- Schwachstellen in der Materialdisposition

Sinn und Zweck der Mahnung:

Der rechtliche Sinn einer Mahnung liegt darin, daß durch sie der Lieferant in Verzug gesetzt wird. Durch Nennung einer Nachfrist und einer Ablehnungsandrohung hat der Einkauf rechtlich die Möglichkeit, Schadensersatz zu verlangen.

4.9.) Wareneingang

Bedeutung des Wareneingangs:

Œ rechtlich gegenüber dem Finanzamt Œ Wahrnehmung der Untersuchungs- und Rügepflicht Œ Ausgangspunkt der innerbetrieblichen logistischen Kette

Aufgaben des Wareneingangs: Œ Schnelle und korrekte Annahme und Kontrolle Œ Weiterleitung an den Bedarfsanforderer (Lager, Produktion, Vertrieb) Œ Informationspflicht (z.B. über Wareneingangssystem) Œ Kenndaten zur Lieferantenbewertung

Funktionen des Wareneingangs: Œ Prüfung auf Lieferberechtigung Œ Quantitätsprüfung (Mengenprüfung) Œ Qualitätsprüfung

- 100 % - Prüfung

- Stichprobenartige Prüfung

- Statistische Qualitätskontrolle (Mathematische Systeme)

- Prüfattest des Lieferanten und dadurch Reduzierung des eigenen Prüfaufwandes

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Beanstandungen und Fristen:

Nach § 377 HGB müssen offene Mängel sofort gerügt werden. Der Mangel muß genau beschrieben werden. Mängel bei Anlieferung (Beschädigungen) müssen nach 4 - 7 Tagen (je nach Frachtvertrag) gerügt werden. Offene Qualitätsmängel müssen unverzüglich und versteckte Qualitätsmängel innerhalb der Gewährleistung gerügt werden. Fehlmengen und Falschlieferungen sind sofort zu rügen und die Verjährungsfrist beträgt 6 Monate nach Wareneingang.

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ΠMaterialdisposition ΠWarenannahme ΠLagerung ΠInnerbetrieblichen Transport ΠEntsorgung

Im Rahmen der integrierten Materialwirtschaft müßten diese Funktionen um die Œ Fertigungssteuerung Œ Absatzwirtschaft

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Aus den oben erwähnten Funktionen ergeben sich die allgemeinen Aufgaben der Planung, Realisation und Kontrolle der Material- und Warenflusses durch das Unternehmen, welche die Vorratswirtschaft zu erfüllen hat.

Die der Vorratswirtschaft direkt zuzuordnenden Aufgaben sind:

Œ Sicherung der optimalen Liefer- und Produktionsbereitschaft Œ Bevorratung der Güter Œ Verteilung der Materialien Œ Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips Œ Informationsverarbeitung Œ Entsorgung

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Die organisatorischen Formen der Vorratswirtschaft lassen sich grundsätzlich nach folgenden Kriterien bestimmen:

ΠStellung der Vorratswirtschaft

ΠZentralisation und / oder Dezentralisation der Vorratswirtschaft

Πfremde oder eigene Vorratshaltung

5.2.1.) Stellung der Vorratswirtschaft im Unternehmen

Trotz ihrer liquiditäts- und gewinnbeeinflussenden Bedeutung stellt die Vorratswirtschaft nur einen Funktionsbereich der Materialwirtschaft dar. Sie ist somit in der Unternehmenshierarchie nicht direkt der Unternehmensleitung unterstellt.

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Eine Dezentralisation bedeutet, daß die Aufgaben auf verschiedene Standorte aufgegliedert werden. Diese Aufgliederung kann nach Funktionen oder nach Lagergütern erfolgen. Große Bedarfsschwerpunkte vor Ort und größere räumliche Entfernungen innerhalb des Werkes oder zwischen den Produktionsstätten sind hierbei als Kriterien anzuführen.

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Vorteile der Dezentralen Vorratswirtschaft:

Œ Kurze Wege Œ Kurze Zugriffszeiten Œ Lagersortiment ist auf Verbraucher abgestimmt Œ Keine starren Vorgaben von „Oben“ (kein Bürokratismus)

5.2.2.) Zentrale Vorratswirtschaft

Eine Zentralisation der Vorratswirtschaft bedeutet die Zusammenführung aller Aufgaben in einen Kompetenzbereich und ein Zentrallager. Dieses gilt für alle Lagerstufen. Diese Organisationsform ist typisch für Unternehmen mit nur einem Produktionsstandort bzw. mehreren Standorten in räumlicher Nähe und keinen Materialbedarfsschwerpunkten.

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Die zentrale Vorratswirtschaft ist eine Stelle in der werden alle wichtigen Dispositionen bezüglich der Bestandshöhe, Bedarfsmenge, Bestellmenge sowie Bestelltermine von einer zentralen Stelle entschieden. Diese Stelle hat Weisungsbefugnis! In kleinen Betrieben macht das oft der Chef allein.

Vorteile der Zentralen Vorratswirtschaft: Œ „Know How“ - Konzentration Œ Überleitung auf EDV wird einfacher Œ Hoher Rationalisierungsgrad Œ Geringere Bestände Œ Geringere Kapitalbindungskosten Œ Höherer Raumausnutzungsgrad Œ Eindeutige Schuldfrage Œ Kein Abstimmungs- und Koordinationsaufwand

Fazit:

Die meisten Entscheidungen werden an der Stelle getroffen, wo die meiste Sachkompetenz vorliegt (in der Regel vor Ort).

Die absolute Zentralisation bzw. Dezentralisation ist in der Praxis nicht wiederzufinden. Aus betriebswirtschaftlicher Überlegung ist die Bildung von Mischformen üblich und auch erforderlich.

So ist es denkbar, daß grundsätzlich eine dezentrale Vorratswirtschaft existiert, allerdings gewisse Funktionen wie z.B. die Materialdisposition als Querschnittsfunktion eingesetzt ist.

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t Konventionelle Vorratshaltung

Lieferanten Õ Vorratsplanung Õ Bestände Ý

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Kunden

t Unkonventionelle Vorratshaltung

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Fazit:

Bei A-Teilen ist die Überlegung sinnvoll auf ein Lager zu verzichten.

Vorteile:

Œ Es ergibt sich ein hohes Rationalisierungspotential durch geringere Gesamtbestände

ΠEinsparung von Lohn- und Verwaltungskosten, sowie Abschreibungen, etc. ΠWeniger Organisationsaufwand ΠWeniger Handlingskosten

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Definition:

Unter dem Begriff Lagersteuerung wird die Planung und Durchführung des internen Material-und Informationsflusses verstanden.

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Definition:

Ein Lagerordnungssystem gibt Auskunft über die Zuordnung von Lagerraum und Lagergut. (WAS liegt WO !)

t Festplatzsystem

Jede Teilenummer hat seinen festen reservierten Platz. Die Lagerfläche je Teil orientiert sich am erwarteten Bestandsvolumen.

t Freiplatzsystem

Eingehendes Material wird auf einen verfügbaren freien Platz gestellt. Es gibt keine Reservierungen wie im Festplatzsystem.

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Fazit:

70 % der Lagerfläche ist festplatzorientiert und 30 % dienen als variable Fläche für stark schwankende Vorratsvolumen.

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Definition:

Kommissionieren nennt man das Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen aufgrund einer Bedarfsanforderung.

t „Mann zur Ware“

Der Mann geht ins Lager und holt sich seine Ware.

t „Ware zum Mann“

Die Ware wird z.B. von einem Hochregallager zum Mann gebracht. Das bedeutet, daß der tatsächliche Bestand mit dem theoretischen Bestand übereinstimmen müßte.

t Serielle Kommissionierung

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Merkmale:

Œ Für A-Teile geeignet Œ Geringer Organisationsaufwand

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t Parallele Kommissionierung

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Merkmale:

Œ Kürzere Prozeßzeiten Œ Für C-Teile geeignet

t Einstufige Kommissionierung

Jeder Auftrag wird für sich separat kommissioniert und bereitgestellt. Dies bedeutet, das Verfahren läßt eine Priorisierung zu.

t Mehrstufige Kommissionierung

Mehrere Aufträge werden zusammengefaßt und bereitgestellt. D.h. es ist ein sehr schnelles Verfahren.

t Bringsystem

Voraussetzungen: Œ Vertrauen der Mitarbeiter in das System Œ Gute Bedarfsplanung zwingend notwendig Œ Rechtzeitige Bedarfsanmeldung der Verbraucher Œ Transportmittel und Personalkapazitäten müssen verfügbar sein

Vorteile:

Œ Optimale Transportwege (Postbotenprinzip) Œ Bessere Planbarkeit der Transportmittel und Personalkapazitäten Œ Kostentransparenz

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t Fortschreibungsmethode (Skontration)

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Das Verfahren ist nicht bestandsgestützt.

Die Auslagerung sollte neben der Teilenummer, der Stückzahl und dem Datum noch die zu belastende Kostenstelle oder den Kostenträger enthalten.

t Befundrechnung (Inventurmethode)

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Das Verfahren ist bestandsgestützt und geeignet für C-Teile.

Lagerverbräuche lassen sich direkt einer Kostenstelle bzw. einem Produkt zuordnen. Es entfällt die sonst übliche permanente Auslagerbuchung. Dieser eingesparte Auf-wand rechtfertigt die Durchführung der notwendigen Inventur.

Fazit:

Dieses Verfahren ist genauer als die Fortschreibungsmethode.

t Retrograde Methode (Rückrechnung)

Anfangsbestand + Zugänge - Abgänge = Sollbestand

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Ausgangspunkt der Überlegung ist das fertige Erzeugnis. Weitere Basis ist die Stückliste zur Auflösung des fertigen Produktes. Die aufgelösten Einzelteile werden EDVtechnisch vom Bestand abgebucht.

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Vorteile:

Œ Es entfällt die permanente Buchung vom entnommenen Material.

Œ Das Rechnungswesen mit seinen Belangen wird voll befriedigt, da der Kostenträger (das Produkt) bekannt ist.

Voraussetzungen für ein Funktionieren des Systems: Œ Stücklisten, Dokumentation

Œ Schwund, Falschverbauungen und Ausschuß muß erfaßt werden als Einzelbuchung.

Œ Exakte Einsatzsteuerung für Teileeinkauf und Teileauslauf. Œ Versuchsprodukte müssen vollständig dokumentiert sein oder es müssen Einzelbelege für die Auslagerung geschrieben werden.

Œ Es gibt genau einen Verantwortlichen für Zugang, Abgang und Abriegelung des Lagers und der Montage.

5.5.) Grundzüge der Kostenrechnung

t Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung hat zur Aufgabe, die entstandenen Kosten zu klassifizieren. (in Löhne, Material, Gemeinkosten, Sondereinzelkosten)

t Kostenstellenrechnung

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Die Kostenstellenrechnung enthält neben den Ist-Kosten auch die Plankosten. Zusätzlich gibt es für jede Kostenstelle einen Verantwortlichen.

t Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung hat zur Aufgabe die Gewinn- und Verlustsituation nicht nur auf Unternehmensebene, sondern heruntergebrochen bis auf Produktebene auszuweisen.

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Fazit:

Für das Jahr 1999 ist bei Serienbriefen ein durchschnittlich gebundenes Kapital von 205.000,- DM zu erwarten.

t Sonderbedarfe

Œ Programmglättung

Die Programmglättung dient zur Abfederung eines unruhigen Nachfragemarktes

Œ Losgrößenbildung

ΠSchwund, Abmangel

Œ Zusatzbedarf für Anlauf Vollautomat (im obigen Beispiel)

ΠFertigungsverlagerung

ΠAuslandsbezug

ΠLieferantenwechsel

ΠKonkurspuffer

Œ Ungängiges Material

ΠC-Teile

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ΠReichweite

Œ Lagerumschlagshäufigkeit

ΠDurchschnittliche Lagerdauer

ΠBestand

ΠMindestbestand

ΠVerbrauch

ΠLagerhaltungskosten

Œ Flächennutzungsgrad

ΠRaumnutzungsgrad

Œ Lagerhüter

ΠServicegrad

t Reichweite

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t Lagerumschlagshäufigkeit

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t Durchschnittliche Lagerdauer

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Es stehen Ihnen für jeden der Hauptmenüpunkte (Gesamt, Gruppen, Lager, Segmentierung, Artikel, Filter, ABC-Analyse) verschiedene Grafiken zur Verfügung.

Durch Betätigung der Return-Taste innerhalb der Grafik erscheint am unteren Rand des Bildschirms eine eigene Menüzeile, deren Menüpunkte je nach Wahl der Grafik variieren. Innerhalb dieses Menüs können Sie mit den Pfeil Ì und Í - Tasten auswählen. Die Bestätigung der Auswahl erfolgt wiederum mit der Return-Taste.

Ein eigenes Kennwerte - Fenster bietet Ihnen zusätzlich die wichtigsten Kennzahlen. Sie können dieses Fenster nach belieben ein- bzw. ausblenden, indem Sie im Grafik - Menü den Punkt „ZOOM“ mit Return aktivieren.

Bodensatz:

Der Bodensatz eines teils ist die Stückzahl, die im laufenden Jahr nie unterschritten wurde. Bei genauer Bestandsführung bedeutet der Bodensatz die Stückzahl für den Sicherheitsbe-stand.

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t Perioden-, Monats-, Quartals- und Jahresvergleich

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Analyseebene: Gesamt, Gruppen, Lager, Artikel

Inhalt:

MEH Mengeneinheit

Mio. DM Wert

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BESTAND

ZUGANGSMENGE/-WERT Monatlich summierte Zugangsmenge / -wert

ABGANGSMENGE/-WERT Monatlich summierte Abgangsmenge / -wert

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t ABC-Analyse

Das Ergebnis der ABC-Analyse wird, sowohl in Listenform, als auch grafisch dargestellt. Der Listeninhalt kann mittels der RETURN-Taste auf „Nur A-, B- oder C-Artikel“ eingeschränkt werden.

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Im Menüpunkt „GRAFIK“ erscheint nach Drücken der RETURN-Taste folgende Grafik:

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t Reichweitenverteilung

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Analyseebene: Gruppe (PG-Tabelle)

Inhalt:

OHNE ABGANG Bestand ohne Abgang

RW > 12 MONATE Reichweite größer als 12 Monate

RW < 12 MONATE Reichweite kleiner oder gleich 12 Monate

BST Bestand in Währungseinheiten

Achsen:

X-Achse Gruppenbezeichnung

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t Bestandanteile

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Analyseebene: Gruppe (PG-Tabelle)

Inhalt:

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BEWEGTER BESTAND

BODENSATZ MIT

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BEWEGUNG

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OHNE BEWEGUNG

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t Reichweiten - Potentiale

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Analyseebene: Gruppe (PG-Tabelle)

Inhalt:

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RW-POT. (12, 6, 3)

BST. Bestand in Währungseinheiten

Achsen: X-Achse Gruppenbezeichnung

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Y-Achse

Allgemeine Interpretation:

Der Bestand der zu vergleichenden Gruppen wird in Bestandsklassen gegliedert, deren Reichweite die jeweilige Reichweitenobergrenze überschreitet. Vorhandene Bestandssenkungspotentiale in den einzelnen Gruppen können somit rasch ermittelt werden.

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t Segmentierung

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Identifizierung der bestandsrelevanten Artikel:

Nachdem Sie nun die Struktur der Bestände kennen, gilt es auf die Artikelebene zu gelangen, um bestandswirksam tätig werden zu können. Im Menüpunkt „Segment“ gelangen Sie mit Hilfe der Cursortasten zum gewünschten Segment. Drücken Sie Return, so erhalten Sie eine Liste der in diesem Segment enthaltenen Artikel.

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Œ Seeschiff Œ Binnenschiff Œ Straße Œ Schiene Œ Luft Œ Pipeline

6.1.2.) Spediteur & Frachtführer

Spediteur ist, wer gewerbsmäßig im eigenen Namen für fremde Rechnung die Versendung von Gütern durch Frachtführer übernimmt.

Der Frachtführer ist ein Kaufmann, der gewerbsmäßig die Beförderung von Gütern zu Lande, zu Wasser und in der Luft übernimmt.

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ΠZollabwicklung ΠSchadensabwicklung ΠAbrechnung ΠProvision (8,5 % Marge)

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Fazit:

Die Incoterms regeln die Lieferbedingungen zwischen dem Lieferanten und dem Kunden. Es wird dabei zwischen dem Kostenübergang und dem Gefahrenübergang unterschieden. Diese beiden Grenzen sind nicht zwingend identisch. Siehe Beispiele C & F und CIF.

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Dokumenteninkasso:

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1) Es entsteht ein Kaufvertrag

2a) Warenübergabe an den Spediteur

2b) Spediteur gibt ein „Reines Dokument“, d.h. die Ware wurde in einem äußerlich ein-wandfreiem Zustand übernommen. 3) Dokumenteninkasso geht an die eigene Hausbank 4) Inkassoauftrag 5a) Dokumente gehen an den Importeur 5b) Zeitgleich erfolgt die Abbuchung des Geldes 6a) Importeur übergibt Dokumente an den Spediteur 6b) Im Gegenzug übergibt Spediteur die Ware an den Importeur 7) Geld geht von Inkassobank zur Hausbank 8) Geld geht von Hausbank an den Exporteur

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Dokumentenakkreditiv:

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1) Es entsteht ein Kaufvertrag

2) Antrag auf Eröffnung eines Akkreditivs 3) Eröffnung des Akkreditivs durch die eröffnende Bank 4) Mitteilung an den Exporteur über das eröffnete Akkreditiv 5a) Ware an Spediteur 5b) Reines Dokument von Spediteur an Exporteur 6a) Dokument an Hausbank 6b) Geld von Hausbank an Exporteur 7a) Dokumente von Hausbank an Eröffnende Bank 7b) Geldfluß von Auslandsbank an Hausbank 8a) Dokumente von Auslandsbank an Importeur 8b) Zeitgleich Abbuchung des Geldes 9a) Dokumente von Importeur an Spediteur 9b) Im Gegenzug erfolgt Aushändigung der Ware

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Vorteile des Dokumentenakkreditivs:

ΠSicherheit in der Abwicklung

ΠExporteur verkauft seine Ware an seine Hausbank

Vorteile des Dokumenteninkassos:

ΠLiegt in dem parallelen Ablauf zwischen Papierabwicklung und dem Transport der Ware.

Arten von Akkreditiven:

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19 von 101 Seiten

Details

Titel
Grundlagen der betrieblichen Materialwirtschaft
Veranstaltung
Seminar Technischer Betriebswirt
Autor
Jahr
1999
Seiten
101
Katalognummer
V95326
ISBN (eBook)
9783638080040
Dateigröße
813 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Grundlagen, Materialwirtschaft, Seminar, Technischer, Betriebswirt
Arbeit zitieren
Arno Schneider (Autor:in), 1999, Grundlagen der betrieblichen Materialwirtschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/95326

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