Self-Assessment als Grundlage für das Benchmarking - dargestellt am Beispiel des Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

1. BENCHMARKING

2. SELBSTBEWERTUNG

3. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
3.1 Anwendung von Self-Assessment und Benchmarking bei TQM
3.2 Qualitätsauszeichnungen / Quality Awards
3.2.1 Deming Prize
3.2.2 Malcolm Baldridge National Quality Award
3.2.3 European Quality Award (EQA)
3.2.4 Ludwig Erhard Preis
3.2.5 Das Berliner TQM-Modell

4. FALLBEISPIEL

5. AUSBLICK

6. LITERATURVERZEICHNIS

Vorwort

Die Entwicklung der letzten Jahre auf dem internationalen Markt zeigt, daß die Europäische Wirtschaft im allgemeinen und die Deutsche Wirtschaft im speziellen, gegenüber ihren internationalen Wettbewerbern immer mehr an Boden verliert. Deutschland hat als Hochlohnland ohne eigene Ressourcen eine besonders schwere Stellung auf dem internationalen Markt. Der Bedarf an Importgütern muß durch den Export anderer Güter ausgeglichen werden. Dies ist heutzutage nur noch durch den Faktor Qualität zu meistern. Was wir nicht durch Billigproduktion erlangen können, müssen wir durch die menschliche Arbeit und Innovation ausgleichen. Diese Qualität ist in Deutschland durch schon vorhandene organisatorische Strukturen einfacher zu erreichen als im ausländischen Umland. Der Weg führt zurück zum „Made in Germany“.

Zur Erreichung dieses Zieles wurden in den letzten Jahren verschiedene mehr oder weniger erfolgreiche Managementkonzepte aufgegriffen. Nach Vorbild von zuerst Japan und anschließend den Vereinigten Staaten scheint sich seit Beginn der 90’er Jahre der Ansatz des Total Quality Management (TQM) auch in Europa durchzusetzen. Der Begriff der „Umfassenden Qualitätspolitik“, wie TQM übersetzt heißt, baut sein Konzept auf den bereits weitverbreiteten Strukturen des Qualitäts- management und des Umweltmanagement auf, erweitert diese jedoch. Um den Unternehmen einen Ansporn zur Einführung des TQM zu geben sind sogenannte Qualitätspreise entwickelt worden. Schon die Teilnahme an einem solchen Wett- bewerb stärkt das Firmenimage enorm.

Total Quality Management ist kein einmaliges Projekt. Hierbei handelt es sich um einen Weg, der, wenn er einmal eingeschlagen ist, theoretisch nicht mehr verlassen werden kann. Es handelt sich um eine kontinuierliche Entwicklung. Als ideales Werk- zeug um eine fortschreitende Qualitätsentwicklung zu betreiben bietet sich hier das Benchmarking an.

Der Zusammenhang und gegenseitige Nutzen dieser beiden Werkzeuge soll im folgenden Seminar betrachtet und erarbeitet werden.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Formen des Benchmarking

Abbildung 2: Möglichkeiten zur Selbstbewertung

Abbildung 3: Grundpfeiler des TQM

Abbildung 4: Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

Abbildung 5: Verbesserung von Deming Prize Trägern im Vergleich zu traditionellen Unternehmen

Abbildung 6: Kriterienmodell des Malcolm Baldridge Award mit Gewichtung

Abbildung 7: Das europäische TQM - Modell

Abbildung 8: Das Berliner TQM - Modell

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Benchmarking

Neue Managementphilosophien sprießen wie Pilze aus dem Boden. Doch kaum eine dieser neuen Methoden kann für ein Unternehmen so wertvolle Ansätze liefern wie das Benchmarking. Eine Definitionsmöglichkeit hiervon ist:

Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozeßablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren.¹

Es ist kein Instrument das andere Managementphilosophien (z.B. Kaizen, Just-in- Time, Lean Production / Management, usw.) verdrängt, sondern das diese unter- stützt. Benchmarking ist auf einen kontinuierlichen Lernprozeß gestützt, dieser setzt zuallererst die Bereitschaft des eigenen Unternehmens zur Veränderung, das Ver- stehen der Konkurrenz und die Umsetzung und Verbesserung neuer Ideen voraus.² Die Betonung liegt hierbei bewußt auf „kontinuierlich lernen“, denn nur hierdurch erlangt man einen Spitzenplatz als Klassenbester (Best Practices). Jedoch er- möglicht die reine Kopie des Besten noch nicht die Übernahme der Spitzenposition.³ Dies wird erst durch eine genaue Analyse des Fremdprozesses, dessen Verbes- serung und Anpassung an das eigene Unternehmen möglich. Eine ständige Verbes- serung ist nötig, da man nun selbst eine „Best Practice“ stellt und somit zum Vergleichsobjekt vieler anderer Benchmarkpartner wird.

Der Benchmarkingpartner muß sorgfältig ausgewählt werden. Es wird unter den folgenden Benchmarking-Arten unterschieden:⁴,⁵

- Internes Benchmarking, dieser Typ von Benchmarking ist vor allem zum Einstieg ins Benchmarking empfohlen, da er erste Befürchtungen vor dem neuen Instrument nimmt und somit die Offenheit fördert. Weiterhin werden damit die innerbetrieblichen Prozesse optimiert (z.B. bei Konzernen) und analysiert.
- Externes / Wettbewerbsorientiertes Benchmarking, hier werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen, usw. mit denen von Wettbewerbern (oder Kollegen auf verschiedenen Märkten) verglichen. Von Konkurrenten ist es sehr schwer Daten zu erhalten, da ein hohes Mißtrauen besteht.
- Funktionales Benchmarking, hierbei wird der Vergleich mit einem Benchmark- partner gewagt, der auf einem ganz anderen Sektor als das eigene Unternehmen tätig ist. Zum Beispiel kann ein Versandhaus als hervorragender Benchmark- partner im Bereich der Kommisionierung dienen, dieser Prozeß ist dort optimiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen des Benchmarking (⁶ )

- System Benchmarking, diese wohl schwerste Benchmarking-Art betrifft einen unternehmensumfassenden Systemvergleich. Die Anwendung erfolgt hauptsäch- lich in Verbindung mit dem Total Quality Management, da hier oft das gesamte Betriebssystem bewertet werden muß. Um Verbesserungen im Gesamtprozeß zu erlangen wird Benchmarking eingesetzt, um von anderen Unternehmen zu lernen, die im TQM schon weiter fortgeschritten sind.

2. Selbstbewertung

Bei der Arbeit mit Benchmarking und Total Quality Management kommt ein Unternehmen heute nicht mehr um ein Analyseinstrument zur Einschätzung des Ist-Zu- standes herum. Dieses Instrument ist die Selbstbewertung (engl.: Self-Assessment), die schon in der DIN ISO 9000 (entspricht dem Qualitätsmanagement) als internes Systemaudit bekannt ist. Sie ist wie folgt definiert:

Eine Selbstbewertung ist eine umfassende, regelmäßige und sys- tematische Überprüfung von Strukturen, Abläufen und Ergebnissen im eigenen Unternehmen. Ziel der Selbstbewertung ist es, die Leistung des Unternehmens zu überprüfen und die ständige Verbesserung der internen wie externen Prozesse voranzutreiben.⁷

Vereinfacht gesagt handelt es sich also um eine Ist-Zustandsanalyse. Diese müssen sich Unternehmen, in Form eines Fragenkataloges, selbst erstellen.⁸ Das Self-Assessment zeigt den eigenen Standpunkt bezüglich der internen Pro- zesse auf und hilft Schwachstellen zu ermitteln. Es ist die Grundlage für Verbes- serungsmaßnahmen.

Der wichtigste Punkt bei einer erfolgreichen Selbstbewertung liegt in der vollen Unterstützung durch die Geschäftsleitung.⁹ Sie muß sich hinter das Management- instrument stellen, sowohl in finanzieller als auch in personeller Sicht. Die erste Selbstbewertung die durchgeführt wird muß sehr genau vorbereitet sein und sollte das gesamte Unternehmen einbeziehen. Deshalb wird vorerst keine starke Detaillierung verlangt, sondern eher eine breite Analyse des Gesamtsystems. Nachfolgende Self-Assessments erfolgen detaillierter und dienen der direkten Schwachstellenfindung.

Eine Selbstbewertung kann auf verschiedene Weisen durchgeführt werden:

- Bewertung aufgrund von Interviews anhand eines Fragebogens, welcher zum Beispiel an einen Qualitätspreis angelehnt sein kann¹⁰
- Diskussion in Workshops mit ausgewählten Führungskräften¹⁰
- Anforderungsbewertung: Bewertung aufgrund einer schon eingeführten Managementphilosophie (z.B. Ist-Analyse von DIN ISO 9000) mit anschließender Erstellung einer, auf die Anforderungen eines Zielsystems ausgeweiteten Analyse (Erfassung der in der Ist-Analyse nicht integrierten Prozesse, z.B. Kundenzufriedenheit, in Anlehnung an TQM). Hieraus ergibt die Selbstbewertung die Anforderungen an das Ist-System, zum Erlangen der Vorgaben des Ziel- systems, unter Berücksichtigung aller geforderten Bereiche.¹¹ (siehe Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Möglichkeiten zur Selbstbewertung

3. Total Quality Management

Die Qualität erweist sich in der heutigen Wirtschaft als immer wichtigerer Aspekt. Das zeigt sich auch aus der Entwicklung von Techniken innerhalb der zweiten Hälfte unseres Jahrhunderts, welche mehr und mehr qualitätsbezogen sind. Das Spektrum reicht vom produktbezogenen Schlagwort Qualität über die auf operative Prozesse bezogene Qualitätssicherung bis hin zum modernen Total Quality Management.¹² Um eine allgemeingültige Begriffsbestimmung für das letztere zu erhalten wurde es 1995 in der DIN EN ISO 8402:1995 mit „Umfassendem Qualitätsmanagement“ übersetzt und definiert als:

Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsme- thode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftser- folg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

Aus der Definition geht hervor, daß es sich beim Umfassenden Qualitätsmanage- ment um einen ganzheitlichen Ansatz für alle Unternehmensbereiche handelt. Wie schon beim Benchmarking und der Selbstbewertung muß der Impuls von der obersten Leitung ausgehen. Diese muß das TQM „vorleben“ und somit alle Mittel zur Förderung zur Verfügung stellen. Es ist wichtig, daß allen Mitarbeitern der Hinter- grund und die Philosophie von TQM anhand von Informationsveranstaltungen und Schulungen verständlich gemacht wird. Somit kommt es zu einer Restrukturierung des gesamten Unternehmens, in welche auch die Umwelt (z.B. Kunden, Lieferanten) mit einbezogen wird.

Das Total Quality Management beruht auf drei Grundpfeilern, dem umfassenden Charakter (Total), dem Management und der Qualität (siehe Abb. 3).¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundpfeiler des TQM (13)

Der zentrale Punkt der Umfassenden Qualitätspolitik liegt hierbei auf der ständigen Verbesserung aller Faktoren, die auf ein Produkt einwirken. Es wird, im Gegensatz zur Vergangenheit, auch auf Prozesse eingegangen die keinen direkten Bezug zum Produkt haben (z.B. soziale Verantwortung). Der Weg des TQM übernimmt die operativen Qualitätsaspekte und verbindet sie mit strategischen. Beim Aufbau des TQM bilden Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9000 und Umweltmanagement nach DIN ISO 14000 die Grundlage. Diese beiden Philosophien werden auf die Anforderungen des TQM erweitert, welche sich zum großen Teil an Qualitätspreisen orientieren.

3.1 Anwendung von Self-Assessment und Benchmarking bei TQM

Beim Umfassenden Qualitätsmanagement handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozeß, der nach unternehmensweiter Verbesserung strebt. Der Qualitätsgedanke wird in Form von Kunden- / Lieferantenbeziehungen auf alle Bereiche ausgeweitet. Eine falsche Annahme ist, daß der Verbesserungsprozeß nach ein oder zwei Überarbeitungen hinfällig wird.

Durch ständig neue Zielvorgaben wird die Kontinuität aufrechterhalten. Nach dem Erreichen eines gesetzten Zieles wird für die Folgeperiode ein neues, höheres Ziel gesetzt (siehe Abb. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (¹⁴ )

Zur Erfassung des jeweiligen Standpunktes, in Bezug auf die Vorgaben, kommt Self- Assessment zur Anwendung. Es setzt das Erstellen eines TQM-Kennzahlensystems voraus. Dieses integriert schon vorhandene Kennzahlensysteme des Controlling und erweitert sie um qualitätsbezogene Kennzahlen. TQM-Kennzahlen können auch nicht-monetäre Kennzahlen darstellen, wie zum Beispiel die Anzahl der erfolgreich gelösten Hotline-Anrufe im Verhältnis zu der Gesamtzahl der Anrufe.¹⁵ Das Kennzahlensystem unterrichtet die Geschäftsführung über den jeweiligen Zieler- reichungsgrad und dient ebenso zur Ist-Analyse bei der Einführung von TQM. Die Durchführung erfolgt mit Hilfe von Workshops und Interviews, wobei meist ein Fragenkatalog die Grundlage bildet. Hierbei steht vor allem die Aufdeckung von Schwachstellen im Vordergrund. Diese werden in einer genaueren Schwachstellen- analyse untersucht und erneut bewertet. Die Selbsteinschätzung erfolgt regelmäßig, was aber je nach Bereich in unterschiedlichen Zyklen sein kann. So ist die Be- wertung von Kundenzufriedenheit aufgrund des Aufwandes nur jährlich durch- zuführen, während die Bewertung einer Prozeßrestrukturierung wöchentlich erfolgen kann.

Der Zweck der Selbstbewertung ist der Erhalt einer unmittelbaren Rückkopplung der Ergebnisse aus Prozessen und Methoden, um Verbesserungen einzuleiten.¹⁶ Jegliches Self-Assessment basiert auf einem Fragenkatalog. Dieser kann sich am Modell eines Qualitätspreises orientieren oder auch durch Absprache mit einem Benchmarkingpartner entstehen. Weiterhin können zum Benchmarking Flußdiagramme von Prozessen herangezogen werden. Man bewertet sie indirekt durch einen Vergleich mit dem Prozeßablauf des Benchmarkingpartners.¹⁷

Das Benchmarking ist eine Möglichkeit die aufgetretenen Schwachstellen neu zu strukturieren. Es erfolgt ein Vergleich, beruhend auf den Ergebnissen des Self- Assessments des jeweiligen Prozesses oder der Methode mit einem Benchmarking- partner. Hier sollte darauf geachtet werden das der Partner das zu vergleichende Objekt perfekt beherrscht, also einen Best Practice (Klassenbester) darstellt.¹⁸ Die Qualität eines Programmes kann sich aus zeitlichen Leistungswerten ergeben. Mittels Self-Assessment werden sie ermittelt und ausgewertet und stehen somit für einen Vergleich im Benchmarking bereit. Voraussetzung ist, daß jeder das gleiche Programm verwendet. Dadurch läßt sich die Leistung bei richtiger Programmanwendung ableiten.¹⁹

Die Werkzeuge Selbstbewertung und Benchmarking gehören zu den wichtigsten bei der Unterstützung des Umfassenden Qualitätsmanagements auf seinem Weg zur Business Excellence. Dieses ist erklärtes Ziel und ist die Idealvorstellung von einem Unternehmen das kontinuierlich lernt, das Gelernte erfolgreich umsetzt und somit Maßstäbe für andere Unternehmen setzt.

3.2 Qualitätsauszeichnungen / Quality Awards

Qualitätsauszeichnungen sollen Unternehmen Ansporn zur Anwendung des Umfas- senden Qualitätsgedanken (TQM) sein. Sie dienen als Maßstab für unternehm- erische Spitzenleistung im Bereich der Methoden- und Prozeßoptimierung.²⁰ Der Hauptnutzen der Quality Awards liegt in der systematischen Anwendung von TQM- Modellen. Solche ermöglichen das Erreichen von unternehmensweiter Exzellenz.²¹ Die Grundlage für das jeweilige TQM-Modell bildet meist der Kriterienkatalog eines Quality Awards, welcher zugleich zur Beurteilung des Unternehmens hinsichtlich der Preisverleihung, als auch als Leitfaden zur Einführung von TQM dient. Ziel dieser Preise ist es den Unternehmen Wege aufzuweisen, wie sie sich restrukturieren und einen kontinuierlichen Lernprozeß erreichen können. Die geschätzte Dauer bis ein implementiertes System erfolgreich an einem Award teilnehmen kann, wird auf über vier Jahre geschätzt, ist aber von der Struktur der Unternehmung abhängig. Voraussetzung hierfür ist die mehrjährige Verfolgung aller Kriterien des vorge- gebenen TQM-Modells. Wichtig in dieser Phase ist auch das Studium erfolgreicher Teilnehmer und Gewinner von Quality Awards. Gewinner der amerikanischen und europäischen Qualitätsauszeichnungen verpflichten sich ihre Konzepte und Erfahrungen bezüglich des TQM anderen Teilnehmern zugänglich zu machen. Dies geschieht in Form von Seminaren, Konferenzen, Publikationen und Workshops. Es handelt sich hier um praktiziertes Benchmarking.²² Auch die Organisationen, welche verantwortlich für den jeweiligen Qualitätspreis sind, bemühen sich ihren Teilnehmern kompetente Umsetzer von TQM als Benchmarkingpartner zu empfehlen. Der erste Quality Award entstand 1951 in Japan und wurde nach dem Amerikaner W.E. Deming benannt (Deming Application Prize). Erst 36 Jahre später, 1987, führten die U.S.A. zur Bekämpfung der „gelben Gefahr“ den Malcolm Baldridge National Quality Award ein. Er soll das Bewußtsein für Qualität in Unternehmen stärken und der amerikanischen Wirtschaft verlorenen Boden gegenüber der Konkurrenz aus Fernost zurückerobern. 1992 erfolgte die Gründung des European Quality Awards durch die European Foundation for Quality Management (EFQM), nachdem erkannt wurde welchen Anklang der MBNQA fand.

Auf dem Weg zum Total Quality Management darf das Erlangen einer Qualitätsauszeichnung jedoch nur als Wegweiser gesehen werden. Wer sich hier eine Ruhepause gönnt, läuft Gefahr, daß das gesamte System stagniert und zusammenbricht. Die oberste Leitung muß sich ständig vor Augen halten, daß es sich um einen kontinuierlichen Prozeß handelt. Verbesserungsmöglichkeiten können durch SelfAssessment und Benchmarking immer wieder aufgetan werden.

3.2.1 Deming Prize

Nach dem zweiten Weltkrieg begannen die „Japanese Union of Scientists and Engineers“ (JUSE) mit der Unterstützung des Amerikaners W. E. Deming mit der Entwicklung eines TQC (Total Quality Control) Modells. Dieses wurde 1951 der Öffentlichkeit vorgestellt. Es sollte zur Verbesserung der Qualität und zu einer Erhöhung der Prozeßorientierung bei den japanischen Unternehmen beitragen. Das ganze Modell beruhte auf der Bildung von Qualitätszirkeln, dem Einbezug der ge- samten Belegschaft ins Qualitätsdenken auf allen Hierarchieebenen und dem Ein- satz von statistischen Methoden im gesamten Unternehmen.²³ Weiterhin wollte die JUSE die Kommunikation zwischen den Unternehmen fördern, um einen gegen- seitigen Lernprozeß hervorzurufen. Der Preis wird in drei Kategorien unterteilt:

- Deming Prize for Individuals (an Einzelpersonen)

- Deming Application Prize

- For Companies (an Unternehmen allgemein)
- For Small Companies (an Kleinbetriebe)
- For Divisions (an Bereiche eines größeren Unternehmens)
- For Overseas Companies (an ausländische Firmen)

- Quality Control Award for Factories (an Unternehmen)

Das Modell des Deming Prize besteht aus einer Checkliste von zehn Hauptkriterien, die in 63 Unterpunkten detailliert erläutert werden. Für die Unterkriterien gibt es keine unterschiedlichen Gewichtungen.²⁴ Im Self-Assessment bewertet sich der am Qualitätspreis teilnehmende Betrieb anhand der Checkliste selbst und reicht einen Bewertungsbericht ein. Dies ist auch der Einstiegspunkt für das Benchmarking. Auf der einen Seite deckt der Bewertungsbericht schon vorhandene Mängel auf, ander- erseits wird im Feedback-Bericht auf Schwachstellen hingewiesen. Da aber die Analyse im eigenen Unternehmen schon durchgeführt wurde, kann man einfach auf die Ergebnisse zurückgreifen und aufgrund dieser einen Benchmarkingpartner suchen. Klare Folge hieraus wäre eine Verbesserung der TQM-Prozesse, mit dem Einhergang von Benchmarking.

Preisgewinner des Deming Prize berichteten in einer Umfrage von weitläufigen Verbesserungen der Unternehmen durch TQM (siehe Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verbesserung von Deming Prize Trägern im Vergleich zu traditionellen Unternehmen (²⁵ )

3.2.2 Malcolm Baldridge National Quality Award

Der MBNQA ist nach dem amerikanischen Handelsminister Malcolm Baldridge benannt und wurde 1987 erstmals von Präsident Ronald Reagan verliehen. Damit reagierte die amerikanische Regierung (der Qualitätspreis ist im Gesetz verankert) auf den Wettbewerbsdruck aus Fernost und wollte der stagnierenden amerika- nischen Wirtschaft einen Leistungsanreiz bieten. Zweck und Ziel des Award, der eng an den Deming Prize anlehnt, ist den Unternehmen einen Ansporn zur Einführung von Total Quality Management zu geben. Der Erfolg des MBNQA spiegelt sich durch den Versand von über 200.000 angeforderten Ausführungsunterlagen im Jahr 1990 wieder.²⁶

Das Hauptgewicht des MBNQA liegt in der Verbesserung von Qualität und Produk- tivität, welche beide die Kundenzufriedenheit fördern sollen. Dieser wird, ebenso wie der Mitarbeiterorientierung und der Geschäftsergebnisse, besondere Aufmerksam- keit geschenkt.

Der beim Malcolm Baldridge Award vorliegende Kriterienkatalog unterstützt Firmen bei der Einführung von TQM. An ihm können Unternehmen durch Selbstbewertung untersuchen, inwiefern sie die Anforderungen für die Auszeichnung erfüllen.²⁶ Auch hier besteht die Möglichkeit die Anforderungserfüllung mit andern Teilnehmern zu vergleichen und aus deren Stärken zu lernen, andere Methoden / Prozesse auf das eigene Unternehmen zu übertragen und zu verbessern. Zu diesem Zweck bieten ausgezeichnete Unternehmen auch die Möglichkeit zum Benchmarking. Preisgewinner veranstalten Workshops, Seminare und Konferenzen, um andere Unternehmen bei der Arbeit mit TQM zu unterstützen. Sie stehen auch als aktive Benchmarkingpartner zur Verfügung, gelten als Best Practice im Rahmen der TQM- Systemumsetzung.

Der Kriterienkatalog besteht aus sieben Hauptkriterien, welche in Einzelkriterien unterteilt sind. Die Kriterien sind jeweils unterschiedlich gewichtet und allgemein gehalten, denn es ist sehr wichtig, daß sie auf jede Unternehmensform übertragen werden können. Eine nähere Erklärung jedes Hauptkriteriums erfolgt durch eine kurze inhaltliche Erläuterung.²⁷ Das Zusammenspiel der verschiedenen Hauptkriterien wird im „Baldridge Award Criteria Framework“ verdeutlicht, das in die vier Bereiche Leitung, System, Kennzahlen des Fortschritts und Ziele unterteilt ist (siehe Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kriterienmodell des Malcolm Baldridge Award mit Gewichtung (²⁸ )

Die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt nach dem Erfüllungsgrad, welcher nach Methode, Umsetzungsgrad und den daraus resultierenden Ergebnissen beurteilt wird.

Der amerikanische Qualitätspreis wird in den Kategorien Produzierendes Gewerbe, Dienstleistungen und Kleine Unternehmen jährlich verliehen.

Untersuchungen erweisen bei Teilnehmern am MBNQA deutliche Verbesserungen im Bereich der Mitarbeiterorientierung, der Produkt- / Prozeßqualität, der Kunden- und Finanzorientierung auf.²⁹ Vor allem die Verbesserung der internen Methoden und Prozesse kann hierbei größtenteils auf Benchmarking zurückgeführt werden.

3.2.3 European Quality Award (EQA)

Der Europäische Qualitätspreis wurde 1992 erstmals verliehen. Er wurde von der European Foundation for Quality Management (EFQM) in Zusammenarbeit mit der European Organization for Quality (EOQ) und der Europäischen Kommission, zur Auszeichnung von Unternehmen, die besondere Anstrengungen hinsichtlich von TQM unternehmen, entwickelt. Der Aufbau ist sehr an das Modell des MBNQA ange- lehnt, muß jedoch die Anforderung erfüllen, in allen europäischen Ländern anwend- bar zu sein. Im Gegensatz zur amerikanischen Auszeichnung ist der EQA ausdrück- lich TQM-orientiert und beinhaltet auch Kriterien bezüglich der Umfassenden Qualität, was im amerikanischen Modell in keiner Weise der Fall ist.³⁰

Das Kriterienmodell wurde, orientiert am MBNQA, anhand eines europäischen Modellunternehmens der 90‘er Jahre entwickelt. Hierbei wurde besonders darauf geachtet, daß die Kriterien auf alle Betriebsgrößen und Branchen übertragbar sind. Das Modell ist in die Bereiche „Befähiger“ (Enablers) und „Ergebnisse“ (Results) aufgeteilt, die zu je 50% bewertet werden (siehe Abb. 7). Im Bereich Befähiger wird der Umsetzungsgrad der jeweiligen Hauptkriterien ermittelt und im Bereich Ergebnisse, inwiefern sich TQM-Ansätze auf die Ergebnisse auswirken. Noch nicht gelöster Problempunkt sind hier die finanziellen Kennzahlen, da diese unterschiedlich ausgelegt werden können, was zu Schönungen seitens der Betriebe führt.³¹

Der Kriterienkatalog des EQA ist weiterhin in neun Hauptkriterien aufgegliedert, die anhand von von Unterkriterien als kleine inhaltliche Erläuterungen genauer spezifiziert sind. Der Detaillierungsgrad ist jedoch gering. Die Kriterien sollen eine Orientierungshilfe auf dem Weg zum TQM darstellen, die genaue Ausarbeitung müssen die Unternehmen jedoch selbst durchführen. Dies zeigt sich auch darin, daß die Gewichtung nur für Hauptkriterien angegeben wird, für Unterkriterien liegen keine Punktzahlen vor.³²

Jedes Einzelne der Hauptkriterien und auch dessen Unterpunkte kann zum Benchmarking herangezogen werden. Da es sich jedoch um Systembenchmarking handelt, also dem Vergleich von ganzen Systemkomponenten (z.B. Führungsstil, Mitarbeiterzufriedenheit) muß darauf geachtet werden, daß eine geringfügige Veränderung eines Kriteriums auch alle andern beeinflußt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das europäische TQM - Modell (³³ )

Die europäische Qualitätsauszeichnung wird jährlich in zwei Kategorien verliehen:³⁴

- European Quality Award

Diese Auszeichnung wird nur an den erfolgreichsten Vertreter von TQM in Westeuropa verliehen

- European Quality Prize

Wird an Unternehmen verliehen, die Business Excellence auf dem Sektor des Qualitätsmanagements erbracht haben

Zur Bewerbung werden nur europäische Unternehmen zugelassen. Sie erfolgt auf- grund eines Self-Assessment anhand der Kriterien des Awards, welches in einem englischen Bericht eingereicht wird. Anschließend erfolgt die Bewertung durch ein Assessoren Team, daß das Ergebnis einer Jury vorlegt. Die Jury sucht die Unternehmen aus, in welchen ein Audit durchgeführt wird, das zur Endausscheidung führt.³⁵

Die EFQM legt bei der Umsetzung von TQM einen sehr hohen Wert auf Self- Assessment und Benchmarking. Diese beiden Controlling-Instrumente werden als Hauptinstrumente zur Verbesserung im Sinne der Umfassenden Qualität bezeichnet. Von den teilnehmenden Unternehmen werden umfassende Konzepte erwartet, die vor allem langfristigen Charakter haben, was auf Selbstbewertung und Benchmarking zutrifft.³⁶ Die EFQM sieht das Self-Assessment als herausragendes Instrument im Zusammenhang mit der Restukturierung und dem Benchmarking zur Leistungssteigerung. Aus diesem Grund veröffentlichte sie die Broschüre „Richt- linien zur Selbstbewertung“ in verschiedenen Versionen (Firmen, öffentlicher Dienst) und Sprachen (Englisch, Französisch, Deutsch, Italienisch und Spanisch).³⁷ Als Vereinigung von Unternehmen, die sich der Qualität und deren Verbesserung verschrieben haben, stellt die EFQM auch eine Benchmarking Datenbank zur Verfügung. Dort können Mitglieder der Organisation Partner für Benchmarking- Projekte finden.

Die Beliebtheit des EQA zeigt sich dadurch, daß sich seit 1995 jährlich nahezu 1.000 Unternehmen bewerben. Die EFQM sucht nur noch eine Autorität zur Ver- leihung der Auszeichnung. Dies verschafft dem Preis, wie beim MBNQA die Verleihung durch den amerikanischen Präsidenten, einen gehörigen Imageschub.³⁸

3.2.4 Ludwig Erhard Preis

Der Ludwig Erhard Preis ist der deutsche Ableger des EQA. Er orientiert sich direkt am großen Vorbild und wurde nur minimal verändert, um kleinen und mittleren Betrieben eine Teilnahme zu erleichtern. Dazu schließt er als nationaler Wettbewerb die Lücke zwischen regionalen Qualitätspreisen (z.B. Bayerischer Qualitätspreis) und der europäischen Qualitätsauszeichnung.³⁹

3.2.5 Das Berliner TQM-Modell

⁴⁰ Das Berliner Modell wurde als detaillierter Leitfaden für Unternehmen auf ihrem Weg zum TQM von Wissenschaftlern der Technischen Universität Berlin entworfen. Es basiert auf dem EFQM - Modell und dem Ludwig Erhard Preis. Dieser „Ratgeber“ ist aus sehr detaillierten Modulen aufgebaut, um Firmen einen Leitfaden bei der sys- tematischen Vorgehensweise zur Umsetzung von Umfassender Qualität zu bieten. Für die einzelnen Module werden keine zeitlichen Begrenzungen vorgegeben, es wird mehr Wert auf eine gründliche Bearbeitung gelegt. Jedes Teil des Berliner Modells kann mehrere Kriterien des European Quality Awards beeinflussen. Die Unternehmen sind so in ihrer Arbeit hin zur Business Excellence flexibel und können sich an den leicht verständlichen Modulen orientieren. Das Berliner Modell ist am besten kreisförmig darzustellen (siehe Abb. 8), dadurch wird der Fokus auf den wichtigsten Punkt, die Geisteshaltung gelenkt. Es entwickelt sich von innen nach außen, zeigt dabei die wichtigen Instrumente, Selbstbewertung, TQM-Handbuch, Benchmarking und House of Quality, zur erfolgreichen Implementierung von TQM hin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das Berliner TQM - Modell (41)

4. Fallbeispiel

Betrachtet wird ein mittelständisches Handelsunternehmen das hauptsächlich im Import von Laborgeräten (Inkubatoren, Waagen, Mikroskope, etc.) tätig ist. Die Firma beschäftigt circa 150 Mitarbeiter und hat Vertretungen in allen wichtigen deutschen Städten. Die Zertifizierung nach DIN ISO 9003 wurde 1994 durchgeführt, zwei Jahre später folgte das Umweltmanagementsystem. Trotz diesen Punkten erkannte das Management, daß das Unternehmen in den letzten Jahren nur „überlebt“ hatte, jedoch keine Spitzenleistung zeigte. Als Managementphilosophie zur Spitzenleistung wurde das Umfassende Qualitätsmanagement, das Total Quality Management, erkannt und ausgewählt. Als Grundlage dient hier das Modell der European Foundation for Quality Management, welcher die Firma im Rahmen der Bemühungen um TQM auch beitrat.

Als wichtigen ersten Schritt begann die oberste Leitung mit der Verbreitung des umfassenden Qualitätsgedanken auf allen Ebenen. Zur Positionsbestimmung, innerhalb des TQM - Prozeß im Unternehmen, wurde eine erste Selbstbewertung für alle Geschäftsbereiche durchgeführt. Diese fiel aus Gründen der Komplexität der Firma nicht sehr detailliert aus, zeigte jedoch schon Stärken und Schwächen der einzelnen Prozesse und Methoden auf. Als Stärke erwies sich der Logistikbereich da kaum noch Lagerhaltung bestand, sondern die Waren direkt vom Hersteller zum Endabnehmer geliefert wurden. Weitere Pluspunkte konnten im Personalwesen, durch die Einführung zeitgerechter Arbeitszeitmodelle, sowie der Kundenbetreuung durch Key Account Manager und der Service - Abteilung verbucht werden. Schwere Mängel zeigten sich im Vertrieb, der über eine gesonderte Angebotsabteilung (Durchführung der Angebotserstellung) verfügte. Die Bewertung wies auf Probleme bei den Arbeitsbedingungen sowie der Koordination Prozeßabläufe hin.

Als Resultat dieses ersten Self-Assessments beschloß die Geschäftsleitung das im Rahmen der TQM eine Verbesserung der internen Vertriebsmethode nötig ist. Diese führt auch eine Verbesserung der TQM Hauptkriterien Prozesse, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Geschäftsergebnisse herbei.

Um die Schwachstellen innerhalb des Vertriebes genauer zu erkennen wurde eine weitere, detailliertere Selbstbewertung durchgeführt. Hierbei wurden genaue Ablaufmatrizen der Prozeßabläufe erstellt, vom ersten Telefonkontakt, der Aufnahme der Kundendaten bis hin zur Erstellung des Angebotes und dessen Versendung. Die Selbstbewertung brachte genaue Erkenntnis über nötige Verbesserungen. Diese zeigte folgende Problemstrukturen auf:

- Kommunikationsprobleme mit den Kunden, woraus sich falsch geschriebene Kundennamen und fehlerhafte Angebote ergaben
- Komplizierte Registrierung der ausgehenden Angebote, so besteht für jeden Angebotstyp (E-Mail-Angebot, Angebote für öffentliche Ausschreibungen, An- gebote für Serviceleistungen, etc.) eine unterschiedliche Numerierung und Registrierung (in Notizbüchern, Excel - Files, etc.)
- Durch unkonzentrierte Arbeit und fehlerhafte Kundennamen kommt es zu Miß- verständnissen und hohem Zeitverlust
- Kundenunzufriedenheit und teilweise sogar Abwanderung durch oben aufgeführte Punkte

Nach genauer Analyse der Schwachstellen, wurde ein interner Workshop zur Ver- besserung der Situation veranstaltet. Hier einigten sich die Verantwortlichen darauf das Angebot der EFQM zu nutzen und ihren schlechten Prozeß einem Unternehmen gegenüberzustellen das hier einen optimierten Prozeß (Best Practice) besitzt. Auf der Suche nach einem geeigneten Benchmarkingpartner wurde auf die Datenbank der EFQM zurückgegriffen.

Als ideales Vergleichsunternehmen wurde ein mittelständischer, international tätiger Elektronikhersteller gefunden. Durch seine nationale, wie auch internationale Ausrichtung verfügte dieser über ein hervorragendes internes Vertriebssystem. Nach erster Kontaktaufnahme folgte eine Betriebsbesichtigung und die Gegenüberstellung der Prozesse innerhalb des Vertriebs. Ebenso wurde ein Kennzahlensystem zur Ermittlung der Mitarbeiter-/ Kundenzufriedenheit und des Zeitbedarfs zur Anfertigung eines Angebotes erstellt. Durch dieses Kennzahlensystem konnte eine Art Rangliste erstellt werden, die Auskunft gab wo große Differenzen vorlagen und in welchen Prozeßteilen bereits Ähnlichkeiten bestanden.

Dieser direkte Vergleich ermöglichte die Restrukturierung des gesamten inneren Vertriebsbereiches des Handelsunternehmens. Er führte zur Anpassung und Verbesserung von Teilprozessen des Elektronikherstellers auf die eigene Firma und deren Implementierung. Es wurden folgende Maßnahmen realisiert:

- Einführung einer Vertriebssoftware, welche eine Kundenbetreuung und Anfragenannahme erleichterte. Sie erlaubt die Auswahl schon vorhandener Kunden aus einer Datenbank und die einfache Registrierung der angefragten Produkte. Neue Kunden können direkt vom Vertrieb angelegt werden, da dieser Prozeß hohe Aufmerksamkeit erfordert werden auch fehlerhafter Kundennamen vermieden.
- Angebote werden weiterhin durch eine eng mit dem Vertrieb zusammenarbeiten- de Abteilung angefertigt. Sie greift auf die Daten aus der Vertriebssoftware zurück und kann anhand dieser die Angebote erstellen. Die Registrierung der versandten Angebote übernimmt auch die Software.

Das Benchmarking-Projekt rechtfertigte sich durch folgende Ergebnisse:

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch schnelle und korrekte Bearbeitung ihrer Anfragen, Rückkehr abgewanderter Kunden
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch eine Vereinfachung der Arbeits- und Kommunikationsprozesse
- Reduktion der fehlerhaft erstellen Angebote um ca. 90%
- Optimierung der Bearbeitungszeit der Angebotserstellung auf 50% des vor- herigen Wertes
- Einsparung einer Arbeitskraft bei der Angebotserstellung und Einsatz dieser im Vertrieb

Das Projekt machte das Handelsunternehmen mit den beiden wichtigen TQM - Instrumenten Selbstbewertung und Benchmarking vertraut. Es darf aber nicht vergessen werden, daß zumindest das Instrument der Selbstbewertung im Sinne der Umfassenden Qualität ständig angewendet werden muß, um auftretende Schwachstellen möglichst früh zu erkennen. Die Restrukturierung wirkte sich hier sogar auf die TQM - Hauptkriterien Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Prozesse und Geschäftsergebnisse aus. Hieraus läßt sich folgern, daß jegliche Veränderung innerhalb eines Betriebes mehrere TQM - Kriterien betrifft. Diese Beeinflussung muß jedoch nicht immer positiv auf diese wirken.

5. Ausblick

Ob Deming Prize, Malcolm Baldridge Award oder European Quality Award als Leitmodell dient. In jeder dieser Auszeichnungen muß Self - Assessment und Benchmarking eingesetzt werden um Business Excellence zu erreichen. Diese stellt optimale Ausrichtung und Organisation aller Geschäftsbereiche auf den Umfassenden Qualitätsgedanken dar.

Die Orientierung am EQA, respektive Ludwig Erhard Preis, ist der erste Meilenstein der auf dem Weg Deutscher Unternehmen aus dem Mittelmaß erreicht werden muß. Nur durch höchste Qualität auf allen Ebenen kann zur Verbesserung der deutschen Stellung auf dem Weltmarkt und somit zur Erhaltung unseres überdurchschnittlichen Sozialstaates beigetragen werden. In dieser Hinsicht besteht vor allem bei mittelständischen Unternehmen noch viel Informationsbedarf, denn gerade diese müssen aus ihrem Dornröschenschlaf aufgerüttelt werden. Gerade der Mittelstand darf sich nicht auf den Erfolgen und Veränderungen die durch die DIN ISO 9000 und DIN ISO 14000 hervorgerufen wurden ausruhen.

Der Weg in die unternehmerische Zukunft ist hart und beschwerlich. Was lange dauert, muß man früh beginnen!

6. Literaturverzeichnis

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Herter, R.N.: Total Quality Management, Das Wirtschaftsstudium 1/93, 1993

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Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z - Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitäts-managements, 2. Auflage, München u.a. 1995

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Wilmes, D.:TQM-gerechtes Controlling - Koordination der Geschäftsprozesse auf der Basis des EFQM-Modells, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze... a.a.O, München u.a. 1998

Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell für Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., München u.a. 1998

Wolter, O.:Entwicklung eines TQM-Kennzahlensystems zur erfolgreichen Unter nehmensnavigation, in Kamiske, G.F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., München u.a. 1998

Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment - Instrumentarium zur Analyse von Qualitätskonzepten auf der Basis von EN 29000, Malcolm Baldridge Award und European Quality Award - Teil 1, Qualität und Zuverlässigkeit 37 (1992) 10, München 1992

Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment - Instrumentarium zur Analyse von Qualitätskonzepten auf der Basis von EN 29000, Malcolm Baldridge Award und European Quality Award - Teil 2, Qualität und Zuverlässigkeit 37 (1992) 11, München 1992

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¹ Vgl. Karl ö f, B.: Das Benchmarking-Konzept - Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualit ä t und Produktivit ä t, 1.Auflage, M ü nchen 1994, Vorwort

² Vgl. Siebert, G., Kempf, S.: Benchmarking - Leitfaden f ü r die Praxis, 1.Auflage, M ü nchen u.a. 1998, S. 19

³ Vgl. Pieske, R.: Benchmarking in der Praxis - erfolgreiches Lernen von f ü hrenden Unternehmen, 2. Auflage, Landsberg / Lech 1997, S. 26

⁴ Vgl. Pieske, R.: Benchmarking in der Praxis... a.a.O., S. 40

⁵ Vgl. Karl ö f, B.: Benchmarking-Konzept... a.a.O., S. 38

⁶ in Anlehnung an Wilmes, D.:TQM-gerechtes Controlling - Koordination der Gesch ä ftsprozesse auf der Basis des EFQM-Modells, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze - Mit TQM zu Business Excellence - der Leitfaden zur Umsetzung, M ü nchen u.a. 1998, S. 151

⁷ Vgl. Wilmes, D.:TQM-gerechtes Controlling... a.a.O., in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze...a.a.O., M ü nchen 1998, S. 145

⁸ Vgl. Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment - Instrumentarium zur Analyse von Qualit ä tskonzepten auf der Basis von EN 29000, Malcolm Baldridge Award und European Quality Award - Teil 2, Qualit ä t und Zuver l ä ssigkeit 37 (1992) 11, M ü nchen 1992, S. 657

⁹ Vgl. Wilmes, D.: TQM-gerechtes Controlling... a.a.O., in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze...a.a.O., S. 147

¹⁰ Vgl. Wilmes, D.:TQM-gerechtes Controlling... a.a.O., in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze...a.a.O., S. 147

¹¹ Vgl. Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment ...Teil2 a.a.O., S. 657

¹² Vgl. Kamiske, G.F.: Problemstellung und Zielsetzung, in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM, Berlin u.a. 1996, S. 2

¹³ Vgl.: Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.: Qualit ä tsmanagement von A bis Z - Erl ä uterungen moderner Begriffe des Qualit ä tsmanagements, 2. Auflage, M ü nchen u.a. 1995, S. 245

¹⁴ In Anlehnung an Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment ... Teil 2 a.a.O., S. 657 6

¹⁵ Vgl. Wolter, O.: Entwicklung eines TQM-Kennzahlensystems zur erfolgreichen Unternehmensnavigation, in Kamiske, G.F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 228

¹⁶ Vgl. Geiger, W.: Qualit ä tslehre - Einf ü hrung, Systematik, Terminologie, DGQ-Schrift 11-20, 1994, S. 219

¹⁷ Vgl. Fuermann, T.: Prozesse managen - Der Weg zu h ö herer Wertsch ö pfung und gr öß erer Wirtschaftlichkeit, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 243

¹⁸ Vgl. Herter, R.N., Total Quality Management, Das Wirtschaftsstudium 1/93, 1993, S. 32

¹⁹ Vgl. Wolter, O.: ...TQM-Kennzahlensystems... a.a.O., in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 210

²⁰ Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.: Qualit ä tsmanagement von A bis Z ... a.a.O., S. 131

²¹ Vgl. Malorny, C., Vergleichen Sie sich mit den Besten - Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen , in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 227

²² Vgl. Malorny, C., ...Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen ... a.a.O., in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 227

²³ Vgl. Malorny, C., ...Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen ... a.a.O., in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 229

²⁴ Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.: Qualit ä tsmanagement von A bis Z ... a.a.O., S. 132 ff

²⁵ Entnommen aus Malorny, C., ...Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen ... a.a.O., in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 231

²⁶ Vgl. Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment - Instrumentarium zur Analyse von Qualit ä tskonzepten auf der Basis von EN 29000, Malcolm Baldridge Award und European Quality Award - Teil 1, Qualit ä t und Zuver l ä ssigkeit 37 (1992) 10, M ü nchen 1992, S. 586

²⁷ Vgl. Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment ...Teil 1 a.a.O., S. 586-588

²⁸ Entnommen aus Zink, K.J., Hauser, R., Schmidt, A.: Quality Assessment ...Teil 1 a.a.O., S. 588

²⁹ Vgl. Malorny, C., ...Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen ... a.a.O., in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 238 ff

³⁰ Vgl. Geiger, W.: Qualit ä tslehre ... a.a.O., S. 216

³¹ Vgl. Malorny, C., ...Benchmarks TQM-gef ü hrter Unternehmen ... a.a.O., in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM a.a.O., S. 250 ff

³² Vgl. Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell f ü r Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 17-20

³³ Entnommen aus Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell f ü r Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 16

³⁴ Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J.-P.: Qualit ä tsmanagement von A bis Z ... a.a.O., S. 138

³⁵ Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J.-P.: Qualit ä tsmanagement von A bis Z ... a.a.O., S. 138

³⁶ Vgl. Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell f ü r Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 20

³⁷ Vgl. EFQM Brosch ü re, Die Leistung steigern mit dem EFQM-Modell f ü r Business Excellence, Br ü ssel 1998, S. 4-5

³⁸ Vgl. Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell f ü r Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 20

³⁹ Vgl. Wilmes, D., Radtke, P.: Das Modell f ü r Business Excellence durch TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 21

⁴⁰ Vgl. Radtke, P.: Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 38-42

⁴¹ Entnommen aus. Radtke, P.: Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM, in Kamiske, G. F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze ... a.a.O., S. 38-42