Der Konflikt zwischen minne und êre im Tristan. Eine Bewertung durch die verschiedenen textgegebenen Perspektiven


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019

28 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Darstellung der Ausgangssituation
1.1 Wahl des Standorts
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

2 Phase der strategischen Zielplanung
2.1 Unternehmerische Vision/Mission/Grundwerte
2.2 Strategische Zielplanung
2.3 Branchenvergleich

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.1.1 Branchenwettbewerber
3.1.2 Potenzielle Konkurrenten
3.1.3 Lieferanten
3.1.4 Kunden
3.1.5 Ersatzprodukte
3.2 SWOT-Analyse
3.3 Zielplanung

4 Phase der Strategieformulierung
4.1 Strategieformulierung
4.2 Blue-Ocean-Strategie

5 Personalmanagement
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting

6 Literaturverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

1 Darstellung der Ausgangssituation

1.1 Wahl des Standorts

Der gewählte Standort des Studios „Flora und Fauna“ ist im Loggerweg 18, 18055, 8. Stock in Stadtmitte. Der Stadtbereich Stadtmitte verzeichnet die meisten Einwohner (21032 Einwohner, Stand 30.09.2020) aller Rostocker Stadtbereiche (Madsen, 2020). Die zentrale Lage, die hohe Dichte an Unternehmen und die direkte Wassernähe machen die Lage zu einem attraktiven Unternehmensstandort für einen Fitnessclub aus dem Premium-Segment. In unmittelbarer Umgebung befinden sich eine große gastronomische Vielfalt, viele Einzelhandelsgeschäfte und Supermärkte, Hotels, ein Yachthafen und Hochschulen. In der Nähe liegt zudem eine Straßenbahn-Haltestelle (Rostock Stadthafen) und ein Parkhaus (Gaffelschonerweg), welche es potenziellen Kunden ermöglicht, den ausgewählten Standort schnell zu erreichen.

1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

Das Unternehmen „Flora und Fauna“ besteht aus unterschiedlichen Geschäftsfeldern, die im Folgenden beschrieben werden.

Der Fitnessbereich setzt sich aus einem hochwertigen Functional-Trainings- und Cardiobereich sowie zwei großen Kursräumen zusammen. Die Kursräume bieten Platz für bis zu 40 Personen und lassen sich durch spezielle Lichttechnik, Duftdrüsen und einer Klimaanlage kursspezifisch umgestalten. Den ganzen Tag haben Mitglieder Zugang zu einer großen Auswahl an verschiedenen Kursen. Wie in allen Geschäftsfeldern des Unternehmens, wird auch im Functional-Trainingsbereich sehr viel wert auf eine gute Betreuung gelegt. Für eine erfolgreiche Trainingssteuerung stehen jedem Mitglied im Quartal freie Personaltrainingsstunden zur Verfügung und im täglichen Betrieb beobachtet ein qualifiziertes Personal den Trainingsbetrieb. Zur Erholung und Entspannung stehen Mitgliedern zwei große Saunen zur Verfügung. In jede Sauna passen maximal zehn Personen. Der Fitness- und Wellnessbereich ist mit einem Chipsystem für Mitglieder zugänglich. Ein weiteres Geschäftsfeld ist die „Gastronomie“. Hier können Nicht-Mitglieder und Club-Mitglieder gesunde Speisen und Getränke erwerben. Die gastronomische Fläche wird zudem für Veranstaltungen eingesetzt. Kochkurse und Events sollen interessierten Personen gesunde Ernährung, Hintergrundwissen sowie gesundes Kochen vermitteln und einen nachhaltigen Effekt bis in den Alltag hinein erzielen. Workshop- und Kursinhalte werden anschließend digitalisiert und dem „Online Fitness- und Kursangebot“ hinzugefügt. Das letzte Geschäftsfeld ist ein großes „Online Fitness- und Kursangebot“. Hier stehen Mitgliedern Online-Personal-Trainings, digitale Fitness-, Yoga- und Entspannungskurse zur Verfügung, welche jederzeit und überall abrufbar sind. Ein integriertes Chatforum baut eine Brücke zwischen qualifiziertem Trainerpersonal und Kursteilnehmer auf. Dadurch können Fragen geklärt und wichtige Informationen seitens des Unternehmens gewonnen werden. Mitglieder können sich untereinander vernetzen und sich zu spannenden Themen austauschen. Mit dem Online-Angebot schafft man Menschen die Möglichkeit, standortungebunden ihre Trainingsziele zu verfolgen, Kontakt zum Unternehmen zu halten und man öffnet sich die Möglichkeit, über die Stadtgrenzen von Rostock hinaus Personen zu erreichen. Eine Mitgliedschaft für die ausschließliche Nutzung des Fitness- und Kursangebots vor Ort beläuft sich auf 69,- € monatlich mit einem Startpaket von 99,- €. Buchbar sind weitere Leistungen wie die Nutzung des Wellnessbereichs von 15,- € oder dem großen Online-Kursangebot von 8,50 € (für Nicht-Mitglieder 15,- €) monatlich. Für weitere Personal Trainings und Online-Coachings werden Zusatzbeiträge erhoben.

2 Phase der strategischen Zielplanung

2.1 Unternehmerische Vision/Mission/Grundwerte

Tab. 1: Vision, Mission und Grundwerte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für das Unternehmen „Flora und Fauna“ stehen die Mitglieder, deren Gesundheit und ein nachhaltiger Umgang mit der Umwelt im Vordergrund. Das Unternehmen fühlt sich aufgrund von Klimaveränderungen und zunehmenden Umweltverschmutzung verpflichtet, das Thema „Nachhaltigkeit“ zu integrieren (Roedel & Wagner, 2017, S. 581; Straube, Borkowski & Nagel, 2009, S. 205). Dies spiegelt sich in der Vision (vgl. Tab. 1) wider. Mit diesem speziellen Gesundheits- und Fitnesskonzept sollen Kunden ganzheitlich und über die Grenzen des Fitnessstudios hinaus positiv beeinflusst werden. Es geht nicht nur um den Sport. Es geht vielmehr um die Vermittlung eines nachhaltig gesunden Lebensstils, welcher sich auf viele Lebensbereiche auswirkt und im Einklang mit der Person selbst und ihrer Umwelt steht. Das Unternehmen setzt sich zur Mission, Menschen zu den entsprechenden Themen zu vernetzen, sie dafür zu begeistern und eine große Community aufzubauen. Mit einem zusätzlichen Online-Kursangebot soll es Menschen zeit- und ortsunabhängig ermöglicht werden, an sich selbst zu arbeiten, zu lernen und die sportlichen Ziele zu verfolgen.

2.2 Strategische Zielplanung

Tab. 2: Unternehmensziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Branchenvergleich

Tab. 3: Branchenvergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vergleicht man die Visionen der Mitbewerber gegenüber dem geplanten Unternehmen, so wird deutlich, dass bei allen Anbietern der Kunde im Mittelpunkt steht. Fitness First beschreibt, Menschen im Leben weiterbringen zu wollen, wohingegen Aspria und das geplante Unternehmen diese Ausführungen erweitern und spezifizieren (Brinkmann, 2020; Morris, 2020). Aspria setzt seiner Entwicklung zu herausragenden Clubs in aller Welt eine Leidenschaft zu Kunden, eine Verpflichtung zu kontinuierlichen Verbesserung, harte Arbeit sowie Exzellenz zugrunde (Morris, 2020). Beim geplanten Unternehmen wird die positive Beeinflussung an die Gesundheit und die Nachhaltigkeit geknüpft und spezifiziert. Fitness First und das geplante Unternehmen beanspruchen durch Begriffe wie „Fitness Leaders“ und „innovativste“ eine Führungsposition in ihrem jeweiligen Segment (Brinkmann, 2020). Aspria strebt es an, weltweit herausragend zu agieren, nimmt aber keinen Bezug auf einen Vergleich zu Mitbewerbern und dem Bestreben einer Führungsposition (Morris, 2020). Bei den Unternehmensmissionen ist lediglich ein Vergleich vom geplanten Unternehmen zum Aspria darstellbar, da bei Fitness First keine genaueren Informationen ermittelt werden konnten. Was in der Vision bei den anderen Studios zu sehen ist, leitet Aspria in der Mission ab, indem es die „besten Clubs für Gesundheit“ aufbauen will und somit einen Führungsanspruch stellt (Morris, 2020). Das geplante Unternehmen integriert die Digitalisierung in seine Mission und will Menschen begeistern sowie untereinander vernetzen. Bei den Grundwerten sind viele Gemeinsamkeiten zu beobachten. Es wird der Gemeinschaftsaspekt besonders beim geplanten Unternehmen („Gemeinsam ist man stärker“) und bei Fitness First („win together“) betont (Seibold, 2020). Die Themen Förderung, Fürsorge und Weiterentwicklung sind hingegen bei allen Unternehmen vertreten. Etwas Außergewöhnliches zu erreichen und über die Grenzen hinauszugehen, haben ebenfalls alle in ihre Grundwerte integriert. Durch Werte wie „aim higher“ oder „110 % Einsatz – Außergewöhnliche Resultate“ wird dies untermauert (Seibold, 2020; Morris, 2020).

Schlussfolgernd lässt sich sagen, dass zwischen allen drei Clubs viele Parallelen zu beobachten sind. Besonders in den Grundwerten aller Clubs steht die Mitgliederorientierung und deren Entwicklung im Vordergrund. Fitness First und Aspria weisen ein stark internationales und allgemeines Visions- bis Grundwertespektrum auf. Aspria betont dabei einen hohen Qualitätsanspruch für sich (Brinkmann, 2020; Seibold, 2020; Morris, 2020). Diesen definiert das geplante Unternehmen für sich auch, bezieht sich jedoch auf den deutschen Markt und verknüpft dies mit den Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung.

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose

3.1 Branchenstrukturanalyse

Mithilfe des Five-Forces-Modells nach Porter kann die Attraktivität des Marktes und das Unternehmensumfeld analysiert werden. Es werden dabei die Branchenwettbewerber, potenzielle Konkurrenten, Lieferanten, Kunden und Ersatzprodukte berücksichtigt (Schawel & Billing, 2012, S. 108-109).

3.1.1 Branchenwettbewerber

Mit Hinblick auf das Unternehmensumfeld kann es weitere Premium-Studios, Sportvereine und Gesundheitsanbieter geben, die ein qualitativ hochwertiges Sport- und Wellnessangebot offerieren. Auch kleinere privat geführte Studios oder Online-Fitnesslösungen können mit dem geplanten Unternehmen konkurrieren. Um sich von diesen Wettbewerbern abzuheben, geht das geplante Unternehmen mit einer speziellen Angebotspalette in unterschiedlichen Bereichen auf den Markt. Dadurch schafft das Unternehmen Anknüpfungspunkte für eine noch größere Zielgruppe (über die Stadtgrenzen hinaus) weitere Geschäftsfelder des Unternehmens kennenzulernen. Besonders durch den stetigen Ausbau des Online-Angebots werden überregional neue Zielgruppen erreichbar und man hält Kontakt zu Mitgliedern in Zeiten von Kontaktbeschränkungen und einer zunehmenden Digitalisierung des Arbeitsplatzes (Klös, 2020, S. 6).

3.1.2 Potenzielle Konkurrenten

Für die einzelnen Geschäftsfelder isoliert betrachtet gestalten sich die Markteintrittsbarrieren gering. Durch Online-Kursplattformen, Streaming-Diensten und Sozialen Netzwerken können Unternehmen oder Privatpersonen mit wenig Geld Kurs-, Ernährungs- und Fitnessangebote zugänglich gemacht werden. Die Erstellung von Kursen, die Speichernutzung sowie die Bereitstellung sind meist sogar kostenlos (Udemy, 2020). Jedes finanzstarke Unternehmen kann Produkte und Dienstleistungen auf dem Fitnessmarkt etablieren und eine Bedrohung für das Unternehmen darstellen. Durch ein zunehmendes Bewusstsein für eine gesündere Lebensweise treten preisgünstigere Anbieter wie Fitnessdiscounter auf den Markt, welche den Marktpreis nach unten treiben und die Preissensibilität der Kunden erhöhen (Creditreform, 2011, S. 8-9).

3.1.3 Lieferanten

Für den Fitness- und Wellnessbetrieb vor Ort spielen Lieferanten aufgrund einer großen Bedeutung von Dienstleistungen eine eher untergeordnete Rolle. Lediglich Verbrauchsartikel zur Sicherstellung des Betriebes vor Ort und Lebensmittel für das Café müssen durch Lieferanten bezogen werden. Diese bewegen sich in einem so überschaubaren Volumen, als dass das Unternehmen Preise diktieren könnte.

3.1.4 Kunden

Durch ein zunehmendes Bewusstsein für eine gesündere und aktivere Lebensweise steigt die Nachfrage nach Sport- und Fitnessangeboten. Somit liegt eine Vergrößerung des entsprechenden Angebots nahe (Creditreform, 2011, S. 8-9). Kunden können aus einer Vielzahl von Anbietern wählen und besitzen eine hohe Verhandlungsmacht. Trotz der Zufriedenheit eines Kunden kann dieser an Mitbewerber verloren gehen, wenn auf dem Markt viele Alternativen angeboten werden, Mitbewerber stark akquirieren oder eine große Marktdynamik vorherrscht (Homburg, Gierig & Hentschel, 2000, S. 100). Gleiches gilt für digitale Lösungen. Seit Ausbruch der Corona-Pandemie ist eine Entwicklung hin zu einem größeren Online-Angebot anzunehmen. „In den ersten Tagen nach Schließung von Fitnessanlagen in Deutschland haben zahlreiche stationäre Fitnessbetriebe ihr digitales Angebot, meist in Form von Apps und Online-Videos, weiter ausgebaut, … “ (Gausselmann et al., 2020, S. 2). Der Kunde kann oftmals sogar kostenlose Lösungen in Anspruch nehmen (Udemy, 2020).

3.1.5 Ersatzprodukte

Kunden können die Leistungen des Unternehmens durch zahlreiche Online-Fitnessprogramme, andere kostengünstigere Fitnessanbieter, digitale Ernährungsprogramme, Sportvereine, Schwimmbäder, Wellnessanlagen, Sportnahrungsmittel und gesunde Speisen in anderen Gastronomiebetrieben oder im Lebensmitteleinzelhandel ersetzen.

3.2 SWOT-Analyse

Wie bereits dargestellt, verfügen Kunden über ein größer werdendes Angebot und können zwischen verschiedenen Alternativen wählen und wechseln (Bauer, Heinrich & Samak, 2012, S. 3). Deshalb gilt es die eigenen Stärken zu definieren mit denen sich das geplante Unternehmen von anderen Anbietern abhebt. Im Folgenden werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Text dargestellt. Anschließend findet eine tabellarische Darstellung der Strategieformulierungen statt.

Als interne Stärken sind qualitativ hochwertige Leistungen durch qualifiziertes Spitzenpersonal zu nennen, welche im gesamten Unternehmen umgesetzt werden. Eine moderne und innovative digitale Infrastruktur sorgt dafür, dass Online-Nutzer ein individuelles und positives Trainingserlebnis genießen können. Durch die starke Kundennähe sowohl vor Ort als auch Online, kann dem Kunden durch einen wechselseitigen Informationsfluss eine höchst individuell abgestimmte Leistung angeboten werden (Meffert & Bruhn, 2009, S. 59; Gouthier, 2011, S. 391-392). Die große Angebotspalette aus Fitness und Wellness vor Ort, angebundener Gastronomie und Eventbereich sowie dem großen Online-Angebot geben dem Kunden mehr Flexibilität und die Möglichkeit in Zeiten von pandemiebedingten möglichen Studioschließungen, Kontakt zum Studio zu halten und sportliche Ziele standortunabhängig zu verfolgen. Als große Herausforderung und Nachteil sind sowohl die anfänglichen Investitionskosten als auch die laufenden Kosten zu sehen. Ein Studio mit Wellnessbereich und Gastronomie zu gründen und am Laufen zu halten kostet viel Geld. Zudem muss eine komplette digitale Infrastruktur aufgebaut werden, welches zusätzlicher Investitionen bedarf. Das gesamte Konzept erfordert eine hohe Qualität an Mitarbeitern und Fachpersonal. Dadurch hebt sich das Studio von anderen Anbietern ab. Eben solche Mitarbeiter zu akquirieren und zu unterhalten könnte sich aufgrund der hohen Anforderungen als schwierig darstellen. Die pandemiebedingte Unsicherheit und die Digitalisierung vieler Arbeitsplätze könnte aber auch unter dem Aspekt der „Chancen“ angeführt werden (Klös, 2020, S. 6). Mit einem umfassenden digitalen Angebot, dem Vernetzen vom Unternehmen und Kunden sowie Kunden untereinander (Online-Coachings und Foren), können Zielgruppen in überregionalen Märkten erreicht, Kundenbindungs- und Informationspotenziale ausgeschöpft werden (Meffert & Bruhn, 2009, S. 59; Gouthier, 2011, S. 391-392). Mit einem additionalen Premium-Angebot vor Ort, kann das Studio flexibel und situativ auf neue Entwicklungen in der Politik und Gesellschaft reagieren. Ein zunehmendes Bewusstsein für einen gesunden und aktiven Lebensstil, könnte mehr Menschen zum Sporttreiben und einer gesunden Ernährung motivieren (Creditreform, 2011, S. 8-9). Durch viele Anknüpfungspunkte des Unternehmens, die in verschiedene Bereiche des Lebens der Menschen einwirken, kann sich die Wahrscheinlichkeit eines Interessentenkontakts erhöhen und den Zugang zu weiteren Geschäftsfeldern des Unternehmens ermöglichen. In der Corona-Pandemie können zwar auch neue Chancen entstehen, jedoch stellt sie im Großen und Ganzen eine starke Bedrohung für die gesamtwirtschaftliche Lage Deutschlands dar, die aufgrund der Aktualität und schwachen Datenlage noch nicht exakt zu prognostizieren ist (Weber et al., 2020, S. 1). Grundsätzlich kann angenommen werden, dass die Wirtschaft enorm belastet werden wird, sodass die Zahlungsbereitschaft gegenüber höherpreisigen Dienstleistungen, wie Premium-Fitnessstudios sie anbieten, stark sinken könnte. Dies ist bei hohen Unterhaltungskosten ein großes Risiko. Eine zunehmende Verlagerung der Fitnessangebote in den digitalen Bereich, kann zu einem verschärften Wettbewerb in einem ohnehin schon stark umkämpfen Markt und einer niedrigeren Zahlungsbereitschaft für Online-Angebote führen (Statista, 2020a). Für das Unternehmen wird es deshalb herausfordernd sich in diesem Markt gegenüber Konkurrenten zu behaupten. Auf der einen Seite können Online-Communitys eine große Chance und eine schnelle Informationsquelle für Unternehmen darstellen, jedoch können sich ebenso schnell Konflikte im Netz ausbreiten. Unternehmen müssen sich aufgrund der Diffusion an Informationen diesen Entwicklungen oftmals anpassen und laufen Gefahr einen großen Imageschaden zu erleiden (Reeh & Sernetz, 2012, S. 1).

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Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Der Konflikt zwischen minne und êre im Tristan. Eine Bewertung durch die verschiedenen textgegebenen Perspektiven
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
28
Katalognummer
V954052
ISBN (eBook)
9783346293756
Sprache
Deutsch
Schlagworte
minne, êre, Tristan, Gottfried von Straßburg, Isolde
Arbeit zitieren
Cindy Bloes (Autor), 2019, Der Konflikt zwischen minne und êre im Tristan. Eine Bewertung durch die verschiedenen textgegebenen Perspektiven, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/954052

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