Unternehmenskultur Zanussi und Electrolux

Gliederung

1. Einleitung

2. Definition der Begriffe

3. Unternehmenskultur und Landeskultur im Vergleich Electrolux und Zanussi
3.1. Unternehmenskultur bei Electrolux und Zanussi
3.1.1 Electrolux
3.1.2. Zanussi
3.2. Prägung der Unternehmenskultur durch die jeweilige Landeskultur
3.2.1. Electrolux in Schweden
3.2.2. Zanussi in Italien

4. Empfehlungen und Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskulturen

1. Einleitung

Als 1984 Electrolux und Zanussi ihre Übernahmeverhandlungen abschlossen und sich abzeichnete, daß Zanussi in Zukunft unter dem Electrolux Konzern geführt werden würde, sollte nun der Akquisition die Integration von Zanussi folgen. Es war abzusehen, daß dieses aufgrund der kulturellen und geographischen Entfernung kein leichtes Unterfangen sein würde. In der Fallstudie befasse ich mich im Folgenden mit den jeweiligen Unternehmensund Landeskulturen und anschließend werde ich Möglichkeiten und Lösungsansätze erarbeiten, ob, wie, wann und warum Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskulturen ergriffen werden sollten.

2. Definition der Begriffe

Um den Begriff der Unternehmenskultur richtig zu verstehen sollte man zunächst klären, was der losgelöste Begriff Kultur beinhaltet. Hofstede definiert Kultur als "...kollektive Bewußtseinsprogrammierung", wohingegen Sathe (1985) Kultur als "...den Satz wichtiger (oft nicht ausdrücklich formulierter) Annahmen, die Mitglieder einer Gemeinschaft miteinander teilen" sieht. Natürlich gibt es noch sehr viel mehr Ansätze für Definitionen des Begriffes, klar wird jedoch, daß es sich um ein immaterielles Phänomen handelt, und im Kern ein traditionelles erlerntes Denkmuster bzw. Denkmodell beschreibt. Überträgt man diese Erklärungen nun auf die Unternehmenskultur, so ergeben sich ebenfalls mehrere Definitionen oder Ansätze für Definitionen. Die meiner Meinung nach umfassendste Erklärung liefert Schein (1984) mit dem "...Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen und die sich soweit bewährt haben, daß sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie im Hinblick auf die genannten Probleme wahrnehmen, denken und fühlen sollen." Begriffe, die in der Hinsicht eine zentrale Rolle spielen sind Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild, Unternehmenskommunikation, Unternehmensidentität, Unternehmensgestaltung, Unternehmenserscheinungsbild, Unternehmenspersönlichkeit und Unternehmensverhalten. Stark vereinfacht kann man Unternehmenskultur als den Geist oder den Stil des Unternehmens beschreiben.

3. Unternehmens- und Landeskultur im Vergleich Electrolux und Zanussi

3.1. Unternehmenskultur bei Electrolux und Zanussi

Mein Ziel ist es die bisherige Unternehmenskultur von Electrolux und Zanussi bis zum Jahre 1984 zu untersuchen. Dabei möchte ich zwischen den beiden Unternehmen strikt trennen, um die Unterschiede möglichst klar heraus arbeiten zu können.

1. Electrolux

Das Unternehmen Electrolux entwickelte sich von 1962 bis 1984 von einem unbedeutenden, wenige Produkte produzierenden Unternehmen hin zum Weltmarktführer in der

Haushaltsgeräteproduktion. Unter Leitung der "Electrolux Troika" wurde eine Expansionspolitik betrieben, die in den folgenden Jahren durch Akquisition von mehr als 200 Unternehmen in 40 Ländern eine breite Produktpalette hervorbrachte und das Unternehmen international bekannt machte. Auffallend ist hierbei, daß diese Vergrößerung des Unternehmens ausschließlich durch die Akquisitionen bewirkt wurde. Durch das Identifizieren von interessanten Produktsparten und die darauf folgende Übernahme eines Unternehmens dieser Sparte wuchs das Angebot und die Produktbreite des Konzerns. Doch dieses Zusammenstückeln des Unternehmens aus verschiedensten Einzelunternehmen spiegelt sich auch in der Unternehmenskultur wieder. So kann man bei Electrolux dementsprechend nicht von einer einheitlichen Kultur reden, man muß vielmehr herausstellen, daß die kulturelle Integration der einzelnen Akquisitionen schwer war. Zwar wurde von der Unternehmensspitze ein individuelles Vorgehen bei jeder Übernahme betont, jedoch zeigte sich, daß bei der Vielzahl der Akquisitionen eine optimal differenzierte Behandlung der Unternehmensteile nicht möglich war. Vielmehr blieben die einzelnen Teile relativ eigenständig und konnten somit einen Großteil ihrer Unternehmenskultur fortführen. Ein Faktor, der dies mit bedingte, war das, im Vergleich zu anderen Unternehmen, kleine Hauptquartier in der Nähe von Stockholm. Damit sollte der bewußt dezentrale Führungsstil des Unternehmens demonstriert werden.

Zusammenfassend kann man sagen, daß die Unternehmenskultur, die im Electrolux Konzern gepflegt wurde nicht immer mit den Unternehmenskulturen der Unternehmensteile übereinstimmte. Viel mehr Wert wurde auf das Ausnutzen von Synergie- und Erfahrungseffekte der einzelnen Teile gelegt.

2. Zanussi

Das Unternehmen Zanussi entwickelte sich aus einem kleinen Familienunternehmen hin zum zweitgrößten privaten italienischen Unternehmen in den sechziger Jahren. Der Haushaltsgerätehersteller wurde bis zum Tod der gesamten Führungsetage von Lino Zanussi geführt. Während dieser Zeit wuchs das Unternehmen ständig durch den Aufbau von neuen Produktions- und Vertriebsstandorten in Italien und in Europa. Durch eine Reihe von Akquisitionen wurde Zanussi schließlich zu einem extrem vertikal integrierten Unternehmen, daß seine Produktpalette über die Jahre stark ausgeweitet hatte. Die starke Bindung des Unternehmens an die Familie Zanussi war während dieser Zeit überall zu bemerken, und das Unternehmen selbst bezeichnete sich auch voller Stolz als Familienunternehmen.

Stark mit diesem Familiengefühl verbunden war die Unternehmenskultur, die sich durch sämtliche Bereiche des Unternehmens hindurchzog. Durch das langsame Wachsen des Unternehmens war es möglich, daß eine Kultur entstand, die relativ einheitlich zu sein schien. Sie war zum Einen beeinflußt vom spürbaren Kampfgeist Lino Zanussis, der es schaffte ein einheitliches Handeln entstehen zu lassen. Zum Anderen wurde der traditionelle Familiengedanke auch auf des Unternehmen übertragen, was sich daran zeigte, daß ganze Familien bei Zanussi Arbeit fanden. Es entstand dadurch ein Loyalitätsdenken, das sich unter anderem am hohen Verankerungsgrad der Mitarbeiter zeigte. Eng damit verbunden ist auch das Übereinstimmungsausmaß der Beschäftigten, da sie über lange Zeit hindurch gewöhnt waren Ihrem Vorstand in seinem Tun zu vertrauen. Nach dem Tode von Lino Zanussi veränderte sich dieses Bild entscheidend, da zum Einen die starke und anerkannte Führungsperson fehlte und sich zum Anderen durch Akquisition von anderen Unternehmen die Unternehmenskultur in der Hinsicht veränderte, daß im Unternehmen Zanussi fortan verschiedene Teilkulturen existierten. Diese Existenz von verschiedenen Teilkulturen, war neben Fehlentscheidungen des Managements der Grund für die darauffolgende unentschlossene und verlustbringende Entwicklung von Zanussi. Die Unternehmenskultur, die sich unter Lino Zanussi entwickelt hatte, konnte sich unter dem "neuen" Unternehmen Zanussi nicht mehr fortführen lassen.

1. Prägung der Unternehmenskultur durch die jeweilige Landeskultur

Hofstede (1993) entwickelte vier Kulturdimensionen, anhand derer sich die verschiedenen Landeskulturen gut voneinander abgrenzen lassen. Diese Dimensionen sind: Machtdistanz, Individualismus / Kollektivismus, Femininität / Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung. Im Folgenden werde ich unter Zuhilfenahme dieser Dimensionen die Einbettung der Unternehmenskultur in die jeweilige Landeskultur erläutern.

1. Electrolux in Schweden

Schweden zeichnet sich durch stabile Staatsführung und kontinuierliche Machtverhältnisse aus. Im Laufe der Jahrhunderte entwickelten sich aus dem Königreich ein Land, was durch das Primus unter Paris Prinzip gekennzeichnet ist und dessen demokratische Grundsätze die gesamte Gesellschaft durchziehen. Die Einwohner sehen sich als gleichberechtigte Mitglieder der Gesellschaft und ein Obrigkeitsdenken ist kaum vorhanden. Hofstede bezeichnet dieses als geringe Machtdistanz und fundamentiert dieses, indem er für Schweden lediglich 31 MDI-Punkte ermittelt. Zu dieser geringen Machtdistanz paßt auch die Machtstruktur von Electrolux. So wird von Sharp selbst gesagt, "...daß ein vergleichbares Unternehmen mindestens zwei Hierarchieebenen mehr hätte...". Auch die Bemühungen eine dezentrale Führung der Unternehmensteile zu erreichen und beizubehalten, lassen sich in diesem Kontext besser erklären und verstehen.

Die Angst der Unternehmensleitung von Zanussi, daß die "Wickinger aus dem Norden" kommen und das Unternehmen in Italien "erobern" würden, entspricht den Vorstellungen, die man von den nordischen Ländern hat. Tatsächlich gelten die Schweden als kühl, überlegend, kalkulierend und eigenbrödlerisch. Dieser Individualismus wird auch in der Studie von Hofstede belegt, in der sich Schweden auf Platz 10 bzw. 11 einordnet. Anhand des Führungsstil von Electrolux lassen sich ähnliche Schlüsse ziehen. Individualismus wird hochgehalten und geschützt, Verantwortung wird aufgeteilt und die Mitarbeiter sind für Ihre Abteilungen zuständig und müssen für deren Profitabilität gerade stehen.

Besonders auffallend bei der Betrachtung der schwedischen Landeskultur ist die feminine Ausrichtung des Landes. Es steht dabei das kühle und sachliche Image im Gegensatz zur Wichtigkeit von zwischenmenschlichen Beziehungen untereinander. Dies bedeutet, daß innerhalb des Landes eine Offenheit und Kompromißfähigkeit gepflegt wird, die nach außen jedoch nicht für jeden sichtbar ist, bzw. bewußt verdeckt wird. Dieses läßt sich auch beim Unternehmen Electrolux nachweisen, da es nach außen machtgierig und gefährlich wirkt. Auch die getätigten Akquisitionen, freundlich oder feindlich, unterstützen diese Annahme, und so ähnelt es dem Bild des Wickingers, der plündernd und raubend um die Welt zieht. Im Innern zeigt sich jedoch ein anderes Bild. So wird von den Mitarbeitern zwar Einsatzfreude und engagiertes Handeln gefordert, jedoch wird im Unternehmen viel wert auf Konsensfähigkeit und Konfliktlösung gelegt.

Das letzte Kriterium nach Hofstede ist die schwache Unsicherheitsvermeidung, die in Schweden zu beobachten ist. Anhand der vorliegenden Informationen lassen sich jedoch fast keine Anhaltspunkte im Unternehmen Electrolux finden, die auf solch ein Verhalten schließen lassen würden. Der einzige Anhaltspunkt ist die Offenheit gegenüber Innovationen und neuen Ideen. Allein anhand der "spontanen" Übernahme Zanussis, läßt sich diese kulturelle Eigenart auf die Unternehmenskultur von Electrolux übertragen und aufzeigen.

2. Zanussi in Italien

Der kulturelle Hintergrund in Italien ist im Vergleich zu Schweden sehr verschieden. Zum einen ist das Leben gezeichnet von permanenter politischer Instabilität. Durch die ständigen Regierungswechsel und die dazugehörigen Skandale ist das Vertrauen der Italiener in Ihre Führung geschwunden, bzw. das Demokratieverständnis hatte es schwer sich durchzusetzen. Traditionell war die Macht der Stadtrepubliken wichtiger als das Geschehen in Rom. Hinzu kommt das starke soziale Nord-Süd Gefälle, welches es schwer macht, Italien als einen einheitlichen Staat zu beschreiben.

Desweiteren ist es für das Verständnis des Landes wichtig, daß man weiß, daß das Lohnniveau in Italien im Europavergleich niedrig ist, und die Zahlungsmoral von staatlicher sowie von privater Seite außerordentlich schlecht ist. Von Bedeutung ist außerdem, daß in Italien die Familienstrukturen und die Familienbindungen bemerkenswert intakt sind und daß sich diese Familienorientierung in Form von mafiösen Verbindungen auch in der Wirtschaft finden läßt.

Wie oben schon näher beschrieben fehlt es zwar an Machtdistanz gegenüber der Regierung in Italien, allerdings läßt sich feststellen, daß die Autorität der einzelnen Regionalvertretungen einen um so höheren Stellenwert hat. Dieser Autorität wird auch Folge geleistet und es zeigt sich, daß der Jahrhunderte andauernde Feudalismus ein Autoritätsdenken hinterlassen hat, daß sich auch im Unternehmen Zanussi wiederfinden läßt. Verkörpert wird diese Machtdistanz durch eine starke Führungsspitze und durch eine "natürliche" Trennung in den Hierarchien von Führung und Angestellten, desweiteren aber auch durch Mitarbeiter, die angeleitet werden müssen und bei denen selbständiges Handeln nicht Voraussetzung für gute Arbeit ist. Insgesamt sind die Merkmale der hohen Machtdistanz an vielen Stellen im Unternehmen wiederzufinden.

Ähnliches läßt sich auch beim Grad der Individualität feststellen, so kann man in Italien generell und im Unternehmen speziell einen hohen Grad an Individualismus finden. Die Marktwirtschaftliche Verteilung der Ressource Mensch ist auch im Unternehmen Zanussi gegeben. Arbeiter werden nach ihrem Können eingesetzt und jede Seite des Vertrages zieht Nutzen aus der Vereinbarung.

Auffallend ist weiterhin, daß Italien eine sehr maskulin orientiert ist. Hofstede ermittelt 70 MAS-Punkte für Italien und anhand des Unternehmens Zanussi, kann man zu ähnlichen Ergebnissen kommen. Grundsätzlich kann man von einer hohen emotionalen Involviertheit der Arbeiter in des Unternehmen sprechen. Das verdiente Geld ist nicht der Hauptfaktor, sondern die Arbeit an sich gerät in den Vordergrund. Desweiteren ergibt sich eine Überschneidung zur Machtdistanz, nämlich, daß vom Vorgesetzten Entscheidungen erwartet werden und die Betonung auf Fairneß liegt. Konflikte werden ausgetragen, zum Beispiel durch Streiks oder Gewerkschaften.

Bezüglich der Unsicherheitsvermeidung der Italiener und im Unternehmen Zanussi, fällt es schwer Aussagen zu machen, da Italien in der Tabelle einen mittleren Platz einnimmt, und sich auch im Unternehmen keine klaren Anzeichen für diese Kategorie finden lassen. Allerdings kann man sicherlich behaupten, daß die Eigenarten Zeitgefühl, Arbeitsmoral und Sicherheitsbedürfnis im südlichen Italien anders ausgeprägt sind, als im nördlichen Schweden.

4. Empfehlungen und Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskulturen

Anhand der oben beschriebenen Landes- und Unternehmenskultur, kann man erkennen, daß es große und entscheidende Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen gibt. Ziel ist es nun, die entscheidenden Elemente der jeweiligen Teile zu untersuchen und Handlungsvorschläge zu erarbeiten.

Als Grundvoraussetzung für die Ansammlung von Maßnahmen und Veränderungen zum Zwecke der Wandlung einer Unternehmenskultur bei Electrolux oder Zanussi, ist ersteinmal zu klären, ob bzw. inwieweit eine Veränderung der Unternehmenskulturen überhaupt notwendig und sinnvoll ist. Zuersteinmal bestünde ja auch die Möglichkeit das Unternehmen so wie es ist weiterbestehen zu lassen und lediglich auf dem Papier einen Inhaberwechsel anzugeben. Allerdings müßte man sich bei der Form der Übernahme fragen lassen, ob sich nach der Übernahme denn überhaupt irgend etwas verändern sollte; eine Verbesserung der Unternehmensgewinne ist mit dieser Beibehaltung der Verhältnisse sicher nicht zu erreichen.

So kommt man also zu der Frage, wie stark der kulturelle Eingriff in das übernommene Unternehmen sein sollte, und welche Bereiche von diesen kulturellen Umstrukturierungen unangetastet bleiben sollten. Aus dieser Überlegung heraus bietet es sich also an, zunächst eine Stärken- und Schwächenanalyse zu machen und die Bereiche einzugrenzen, in denen eine Veränderung notwendig erscheint. Bewußt sollte man dabei die Bereiche, die für das Unternehmen förderlich sind bzw. profitabel laufen, außen vor lassen, da eine bewußte Veränderung der Unternehmenskultur immer die Gefahr birgt eine Widerstandshaltung der Mitarbeiter aufzubauen. Wird diese Protesthaltung in profitabel laufenden Bereichen erzeugt, kann dies noch zu einer Verschlechterung der Gesamtleistung führen. Auch sollte man sich immer vor Augen halten, daß die vorgefundene Unternehmenskultur ein Produkt aus den spezifischen Umweltbedingungen und den jeweiligen Unternehmens- teilen ist, deshalb ist immer zu prüfen, ob erkannte Verbesserungen auch den Umweltbedingungen entsprechen. Dieses "sich vorsichtig Herantasten" folgt einer sehr wichtigen Leitidee. Unternehmenskultur befriedigt menschliche Bedürfnisse nach dem Sinn, Stabilität und Orientierung Ihrer Arbeit. Verändert man die Unternehmenskultur zu stark und zu schnell, können eben diese Bedürfnisse nicht mehr befriedigt werden und der Mitarbeiter kann sich nicht mehr mit "seinem" Unternehmen identifizieren. Genau aus dem Grund heraus ist es auch nicht sinnvoll, alle angestrebten Veränderungen sofort und schlagartig durchzuführen, lieber sollten Gruppen und Abteilungen individuell an die neuen Kulturanforderungen herangeführt werden. Ein Feedback der angesprochenen Mitarbeiter wird helfen, unmittelbar Fehlentwicklungen identifizieren zu können sowie die emotionale Ebene der Mitarbeiter besser zu durchleuchten. Diese emotionale Ebene ist, wie oben schon erläutert, nicht zu unterschätzen und möglichst bewußt zu steuern.

Am Fall Zanussis / Electrolux erkennt man, daß sensibles und gut geplantes Vorgehen außerordentlich wichtig und vielleicht sogar Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Akquisition und anschließende Integration ist. Auch sieht man, daß eine Übernahme mit der Vertragsunterzeichnung nicht abgeschlossen ist, sondern sie da eigentlich erst beginnt. Es bleibt zu hoffen, daß theoretische Lösungsansätze vielleicht den Weg in die Praxis finden und somit zukünftig Akquisitionen kein unkalkulierbares Risiko mehr für beide Unternehmen darstellen.

Wolf Elmar von Christen

Quellenverzeichnis:

Hofstede, Geert (1993): Interkulturelle Zusammenarbeit. Kulturen - Organisationen - Management. Gabler, Wiesbaden, 1993.

Schein, E. (1992): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt/New York.

Schein, E. (1993): How can organizations learn faster? The challenge of entering the green room. In: Sloan, Management Review, 34/2, S. 85-92.