Höchstleistungen mit professioneller Methodenkompetenz

Inhalt

1. Definition der Methodenkompetenz

2. Besprechungskompetenz
2.1 Zeitdiebe und Störquellen
2.2 Vorbereitung einer Besprechung
2.3 Teilnehmerbedürfnisse und Teilnehmerziele
2.4 Durchführung einer Besprechung
2.5 Situationsgerechte Besprechungsleitung
2.6 Umgang mit Störungen
2.7 Besprechungsregeln
2.8 Erfolgskontrolle
2.9 Die moderierte Besprechung

3. Methoden für die Erarbeitung von Entscheidungs- alternativen und für die Entscheidungsfindung
3.1 Nutzwertanalyse
3.2 CAF - Consider All Facts
3.3 Morphologischer Kasten
3.4 Completed Staffwork / Vollendete Stabsarbeit

4. Präsentationstechnik
4.1 Der Handlungsbedarf
4.2 Die Vorbereitung der Präsentation
4.2.1 Was soll erreicht werden? – Ziel der Präsentation
4.2.2 Wer soll angesprochen werden? – Zielgruppe für die Präsentation
4.2.3 Was soll vermittelt werden? - Inhalt der Präsentation
4.2.4 Wie, mit welchen Mitteln soll präsentiert werden? - Medien für die Präsentation
4.2.5 Wie kann der Stoff unterhaltsam angereichert werden? – Infotainment
4.3 Die Einladung zur Präsentation
4.4. Die Durchführung der Präsentation
4.4.1 Eröffnung
4.4.2 Hauptteil
4.4.3 Abschluss
4.5. Stilelemente
4.5.1 Blickkontakt
4.5.2 Körpersprache
4.5.3 Rhetorik
4.5.4 Umgang mit Störungen und schwierigen Situationen
4.5.5 Umgang mit Lampenfieber und Blackout
4.6. Zusammenfassung und Evaluation

5. Moderationstechnik
5.1 Begriffsbestimmung/Merkmale der Moderationstechnik
5.2 Visualisierung in der Moderation
5.3 Aufgaben des Moderators
5.4 Verhalten des Moderators
5.5 Regeln für die Moderation
5.6 Vorbereitung der Moderation
5.7 Typischer Ablauf einer Moderation
5.8 Ausgewählte Methoden und Techniken für die Problemanalyse und die Ideenfindung
5.9 Ausgewählte Methoden für die Priorisierung und Entscheidung der Lösungsansätze
5.10 Behandlung von Störungen

6. Gesprächsführung
6.1 Ursachen für schlecht laufende Gespräche
6.2 Gesprächsvorbereitung
6.3 Gesprächsdurchführung
6.4 Gesprächsatmosphäre
6.4.1 Angenehme äußere Gesprächsbedingungen
6.4.2 Vorteilhafte Sitzordnung
6.4.3 Stimmige Körpersprache
6.4.4 Aktiv zuhören
6.4.5 Passende Fragetechniken mit Hauptfragearten
6.4.6 Überzeugende Rhetorik
6.4.7 Vorwurfsfreie Formulierungen
6.4.8 Ehrliche Empathie
6.5 Umgang mit Widerstand
6.6 Konfliktregelung im Gewinn-Gewinn-Ansatz
6.7 Gesprächsbewertung

7. KVP-Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
7.1 Grundlagen des KVPs
7.2 Erfolgsfaktoren für den KVP
7.3 Stufenplan für die Einrichtung eines KVPs
7.4 Aufgaben der KVP-Beauftragten und KVP Moderatoren
7.5 Erstellung, Priorisierung und Bearbeitung der Themenspeicher
7.6 Leitlinien für KVP-Teams
7.7 Honorierung der KVP-Erfolge
7.8 Beispielvorlage für die Vorschlagsbewertung
7.9 Beispiel einer Erklärung der Geschäftsleitung

8. Geschäftsprozessmanagement
8.1 Definition
8.2 Prozesslandschaft
8.3 Managementsystem für das Geschäftsprozess-management
8.4 Phasenkonzept für das Geschäftsprozessmanagement
8.5 Prozessanalyse
8.6 Methodik der Prozessstrukturierung
8.7 Schnittstellenmanagement
8.8 Wirkungen im Geschäftsprozessmanagement
8.9 Prozesskostenermittlung
8.10 Fazit

9. Schlussgedanke zu Methodenkompetenzen

10. Quellenverzeichnis

11. Der Verfasser

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in der männlichen Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer auch weibliche und diverse Personen gemeint.

Für Personen in disziplinarischer Führungsverantwortung wird sowohl die Bezeichnung „Führungskraft“ als auch die in der Praxis häufig anzutreffende Bezeichnung „Vorge-setzter“ verwendet.

1. Woraus besteht Methodenkompetenz?

Um fachliche Qualifikationen zielgerichtet und erfolgreich einsetzen zu können, bedarf es einer gut ausgeprägten methodischen Kompetenz, welche die wichtigsten Handlungsfelder methodischen Könnens umfasst. Im Gabler Wirtschaftslexikon ist die Methodenkompetenz wie folgt definiert:

„Fähigkeit zur Anwendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen, Analysetechniken, sowie von Lernstrategien. Methodenkompetenz bein-haltet die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, auszu-werten, wiederzuverwerten, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungs-prozessen richtig zu interpretieren und sie geeignet zu präsentieren. Ferner gehört dazu die Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken und zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen. Neben Fachkompetenz und Sozialkompetenz ist sie Teil einer umfassenden Handlungskom-petenz.“¹

Ohne eine fundierte Kenntnis und Fähigkeit in der Anwendung der in die-sem Werk beschriebenen Methodenkompetenzen droht auch die beste Fachkenntnis in Bedeutungslosigkeit und Misserfolg zu versinken.

Aus der umfangreichen Bibliothek der Methodenkompetenzen wurden für diese Veröffentlichung folgende Handlungsfelder ausgewählt:

- Besprechungskompetenz
- Methoden für die Erarbeitung von Entscheidungsalternativen und für die Entscheidungsfindung
- Präsentationstechnik
- Moderationstechnik
- Gesprächsführung
- KVP-Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Geschäftsprozessmanagement

Hinweis Die Methodenkompetenz „Projektmanagement“ ist nicht Gegenstand dieses Werks. Aufgrund der Komplexität besteht dafür ein separater Leitfaden des Verfassers im GRIN-Verlag; siehe „Leitfaden für Projektmanagement“.²

2. Besprechungskompetenz

„Zu viele Besprechungen sind ein deutliches Zeichen für eine schlechte Organisation.“ (C.N. Parkinson)³

2.1 Zeitdiebe und Störquellen

Schon mal gehört? „Diese Besprechung war mal wieder vollkommen über-flüssig – und schlecht gelaufen ist sie auch noch, wie so oft“. Woran lag es dieses Mal?

- Die Einladung erging zu kurzfristig, ohne vorherige terminliche Abstimmungen, ohne klare Information über das Ziel und die Tages-ordnung. Folglich kamen dann auch Teilnehmer/innen, die nichts oder wenig mit dem Besprechungsgegenstand zu tun hatten.
- Die Besprechung begann ohne Erklärung mit Verspätung und der vereinbarte Zeitrahmen wurde kommentarlos um eine halbe Stunde überzogen. Einige Teilnehmer verabschiedeten sich vorzeitig mit dem Hinweis, dass sie noch andere Termine hätten.
- Schlechte Rededisziplin. Die Diskussionen drehten sich im Kreis, weil um den heißen Brei herumgeredet wurde.
- Notwendige Unterlagen kamen nicht zur Verteilung.
- Störungen von außen
- Ungeeigneter Raum
- Protokollführung nicht geregelt; auf ein Protokoll warten die Teilnehmer vergebens.

Zur Illustration nachstehend eine wahre Begebenheit aus den beruflichen Anfängen des Verfassers.

Aufgrund eines Lieferproblems wurde eine Besprechung mit Vertretern der betroffenen Abteilungen einberufen. Obwohl fachlich noch nicht versiert, wurde der Verfasser als Abteilungsvertreter zu dieser Besprechung geschickt, nicht ohne Handlungsanweisung seines Vorgesetzten und die lautete: „Wenn immer Sie unsere Abteilung in einer derartigen Besprechung vertreten, merken Sie sich zwei Grundsätze:

Erstens: „Geben Sie nie einen Fehler zu, für den wir verantwortlich sind und zweitens, kommen Sie ja nie mit Arbeit zurück.“

Derartig konditioniert hat sich der Verfasser anweisungsgemäß in der Be-sprechung verhalten. Es dauerte eine Weile, bis ihm klar wurde, dass die anderen Besprechungseilnehmer offensichtlich mit ähnlichen Devisen zugange waren. Fehler wurden weit von sich gewiesen, die können nur wo-anders gemacht worden sein. Und sobald es darum ging, wer sich nun um die erforderlichen Maßnahmen kümmert, sind alle sehr tief weggetaucht. Die Anweisung lautete ja, „kommen Sie ja nie mit Arbeit zurück.“

Diese und noch viele andere Faktoren sind die Ursachen für überflüssige, schlecht laufende Besprechungen. Sie zählen deswegen zu Recht zu den größten Zeitdieben und als munter sprudelnde Quellen für Frust und Störungen in der Zusammenarbeit in allen betrieblichen Organisationen und auch bei allen außerbetrieblichen Gelegenheiten.

2.2 Vorbereitung einer Besprechung

Geht es auch anders? Ja, der Schlüssel des Erfolgs liegt in einer gut durchdachten, klar strukturierten Vorbereitung. Mit der Anwendung der nachstehend abgebildeten Anleitungen gelingt eine ganzheitliche, auf alle wichtigen Aspekte ausgerichtete Vorarbeit. Es müssen naturgemäß nicht für jede Besprechung alle Schritte bearbeitet werden. Es kann eine anlass-spezifische Auswahl auf die jeweils relevanten Aspekte vorgenommen werden (Abb. 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Checkliste für die Vorbereitung einer Besprechung⁴

Nachstehend sind die wichtigsten Vorbereitungsschritte skizziert. Der damit verbundene Zeitaufwand zahlt sich mehrfach aus. Nicht nur durch einen besseren Verlauf, sondern auch durch die hohe Qualität der Ergebnisse (Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Maßnahmen/Checkpunkte für die Vorbereitung einer Besprechung

2.3 Teilnehmerbedürfnisse und Teilnehmerziele

Menschen gehen in Besprechungen mit individuellen Bedürfnissen und Zielen, sowohl auf der Sach- wie auch auf der Beziehungsebene. Die Teilnehmer möchten u.a.:

- In der Sache weiterkommen
- Erfolgserlebnisse haben
- Anerkannt werden
- Macht ausüben
- Fähigkeiten zeigen können
- Informationen erlangen
- Beziehungen pflegen
- Sich die Zeit vertreiben

Die Erreichung des Besprechungsziels wird wesentlich von einer angemes-senen Berücksichtigung dieser Bedürfnisse und Ziele abhängen. Dazu müssen diese natürlich bekannt sein oder gegebenenfalls im Zug der Vor-bereitung ermittelt werden.

2.4 Durchführung einer Besprechung

Wie bereits bei der Vorbereitung bewährt sich auch hier der Einsatz einer strukturierten Anleitung (Abb. 3).⁵ Auch für das Verhalten in Besprechungen gilt der Grundsatz: „Menschliches Verhalten folgt Strukturen.“ Wenn Struk-turen fehlen, oder diese „schwammig“ sind, entsteht in der Regel Raum, der für individuelle Profilierungsversuche genutzt wird und es entwickeln sich Verhaltenssituationen, die am besten mit dem Begriff „Wildwuchs“ beschrie-ben werden können.

Deswegen ist der Punkt 3 der nachstehenden Checkliste ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor für einen produktiven, ergebniszentrierten Besprechungsab-lauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Checkliste für die Durchführung einer Besprechung

Nachstehend sind die wichtigsten Schritte für die Durchführung skizziert (Abb. 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Maßnahmen/Checkpunkte für die Durchführung einer Besprechung

2.5 Situationsgerechte Besprechungsleitung

Für die erfolgreiche Durchführung einer Besprechung ist die Anwendung des Prinzips der kooperativen Aufgabenerfüllung von großer Bedeutung: Selbststeuerung geht vor Fremdsteuerung. Mit Augenmaß angewendet, kann damit eine motivierende Teilnehmerorientierung angeboten werden. Wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, ist bei einer situations-gerechten Leitung die Leitungsintensität in den Besprechungsphasen un-terschiedlich stark ausgeprägt (Abb. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Situationsgerechte Leitung einer Besprechung

2.6 Umgang mit Störungen

Mit Störungen ist zu rechnen. Für deren zeitnahe Behandlung helfen nachstehende Grundsätze:

- Störung hat Vorrang; d.h. die Störung darf nicht einfach ignoriert werden. Eine nicht behandelte Störung wird unausgesprochen zum neuen Ver-haltensstandard und lädt zu neuen Störungen ein.
- Störungsbehandlungen sind immer „sozialverträglich“ vorzunehmen; d.h. die Person darf in keiner Weise angegriffen oder verletzt werden.
- Störungsbehandlung nicht mit einer Behauptung, sondern mit dem Satz: „Ich habe den Eindruck, ….“ beginnen. Damit wird ein direkter Vorwurf vermieden.

Bei der Behandlung auftretender Störungen haben sich nachstehende Handlungsoptionen bewährt (Abb. 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Handlungsoption für die Behandlung von Störungen

2.7 Besprechungsregeln

Für die Entwicklung einer guten Besprechungskultur kann es erforderlich sein, Regeln zu erarbeiten und einzuführen. Nachstehende Grundsätze haben sich in der Praxis des Verfassers bewährt. Daraus kann eine organisationsspezifische, praxisnahe Auswahl getroffen werden.

1. Wir erstellen immer eine Agenda, die spätestens am Vortag allen Besprechungsteilnehmern (und auch Gästen) vorliegt.
2. Einladungen erfolgen über das Tool … (z.B. Outlook, Lotus oder ähnliches).
3. Unsere Besprechungen beginnen und enden pünktlich.
4. Ein Teilnehmer übernimmt das Zeitmanagement während der Be-sprechung.
5. Es werden nur die Punkte besprochen, die mit der Agenda angekündigt sind.
6. Wir achten auf eine gute Besprechungsdisziplin; gegebenfalls legen wir Redezeiten fest.
7. Wir erstellen immer ein Protokoll, das am Ende der Besprechung abge-stimmt wird.
8. Für vereinbarte Maßnahmen wird eine straffe Erfolgskontrolle durch-geführt.
9. Wir beurteilen stichprobenartig die Einhaltung unserer Regeln.

2.8 Erfolgskontrolle

Zur Förderung einer konstruktiven und produktiven Besprechungskultur kann es erforderlich sein, stichprobenartig den tatsächlichen Verlauf von Besprechungen zu bewerten. Dies kann sowohl durch den Bespre-chungsleiter allein oder unter Mitwirkung von Besprechungsteilnehmern erfolgen. Kriterien dazu können aus der nachfolgenden Übersicht ausgewählt werden(Abb. 7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Kriterien für die Erfolgskontrolle für den Verlauf einer Besprechung

2.9 Die moderierte Besprechung

Die Methodik der moderierten Besprechung eignet sich besonders für alle Anlässe, in denen komplexe Problemlösungen und Ideenfindungen im Mittelpunkt stehen. Sie unterscheidet sich von der normalen Besprechung durch ihre nondirektive Leitung. Diese Eigenschaft ist auch bestimmend für die Rolle der Besprechungsleitung, die von nachstehenden Merkmalen geprägt ist:

- Themengerechter Einsatz der Moderationsmethoden und Hilfsmittel
- Sicherstellung gleichgewichtiger/gleichberechtigter Beteiligung aller Teilnehmer
- Vermittlung von Denk- und Handlungsimpulsen
- Kontinuierliche Ergebnissicherung durch permanente Visualisierung
- Sicherstellung der Einhaltung der vereinbarten Vorgehensweise, der vereinbarten Regeln und des Zeitplans
- Zeitnahe und konstruktive Bearbeitung von Konflikten

Der Besprechungsleiter wahrt im gesamten Verlauf der Besprechung angemessene Neutralität und Zurückhaltung in den fachbezogenen In-halten. Sofern ein fachlicher Beitrag durch den Leiter erforderlich ist, ist dieser Rollenwechsel deutlich anzusprechen. Die moderierende Rolle des Leiters ist zu Beginn der Besprechung zu erläutern. Er fungiert also primär als der Methoden- und „Klimatechniker“.

Für die Problemdefinition, die Ideenfindung und die Priorisierung kommen die bewährten Methoden zum Einsatz. Dazu gehören Brainstorming, Zuruf-methode, Punktabfrage, Kartenabfrage („Metaplan“), 6-3-5-Methode, Mindmapping, Ursachen-Wirkung-Diagramm, Bionik, Morphologischer Kas-ten, 6-Hut-Denken, Mehrfeldertafel, Problemanalyseschema. Eine Kurz-beschreibung dieser Methoden ist im Kapitel 5: Moderationstechniken zu finden.

3. Methoden für die Erarbeitung von Entscheidungs- alternativen und für die Entscheidungsfindung

Für eine verlässliche Entscheidungsfindung werden erprobte Methoden eingesetzt. Nachstehend werden einige ausgewählte Ansätze dazu erläutert.

3.1 Nutzwertanalyse

Anhand der klar strukturierten Vorgehensweise mit der Nutzwertanalyse erfolgt eine ganzheitliche, nachvollziehbare Bearbeitung der Entschei-dungsfindung (Abb. 8):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Prozess der Nutzwertanalyse

Die Arbeitsschritte in den einzelnen Phasen werden nachstehend beispiel-haft beschrieben ausgehend von der Aufgabenstellung, eine geeignete externe Lokation für ein 5-tägiges Seminar für Führungskräfte zu finden (Abb. 9):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Arbeitsschritte in der Nutzwertermittlung

Die nachstehende Abbildung gibt das Ergebnis des oben beschriebenen Bearbeitungsprozesses wider (Abb. 10):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Ergebnis der Nutzwertanalyse „Auswahl Seminarlokation“

Daraus ergibt sich eine eindeutige Präferenz für die Alternative C.

Nachstehend ist ein weiteres Beispiel für eine Nutzwertanalyse mit mehr-stufiger Gewichtung für ein Anwendungssystem eines Adressmanage-ments abgebildet (Abb. 11):⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Nutzwertanalyse Anwendungssystem Adressmanagement

Daraus ergibt sich die klare Präferenz für Alternative A2.

3.2 CAF - Consider All Facts

In der CAF-Methode werden für die Bewertung der Alternativen die Kriterien mit einer Notenskala versehen. In dem folgenden Beispiel werden drei Alternativen durch ein Team von fünf Personen bewertet (Abb. 12):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Ergebnis einer CAF-Bewertung im Team

Auch hier ist die Präferenz für den Vorschlag A deutlich gegeben.

3.3 Morphologischer Kasten

Der Morphologische Kasten ist eine weitere häufig verwendete, einfache Methode für die Entscheidungsfindung (Abb. 13). Im ersten Schritt werden die sogenannten „Funktionen“, d.h. die relevanten Faktoren zusammen-gestellt.

Dann werden die Lösungsalternativen entwickelt, welche im nächsten Schritt für die Entscheidung herangezogen werden. Der nachstehend abgebildete Vorgang bezieht sich auf eine Entscheidung für einen Kurzurlaub.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Ergebnis Bewertung mit Morphologischem Kasten - Kurzurlaub

3.4 Completed Staffwork / Vollendete Stabsarbeit

Ein sehr wichtiger Qualitätsaspekt bei Entscheidungsfindungsprozessen ist das Erfordernis einer ganzheitlichen, abgestimmten Vorgehensweise, die unter der Bezeichnung „ Completed Staffwork“ bekannt ist.

Darunter versteht man die ganzheitliche Bearbeitung eines Problems und dessen Lösung in einer Form, dass der Entscheider in der Regel nur noch „Ja“ oder „Nein“ sagen muss. Dieses Erfordernis ist insbesondere in den Entscheidungsprozessen der oberen Führungsebenen verankert. Worum geht es bei diesem Prinzip?

Wenn ein Auftrag zur Problemanalyse und Lösungsfindung erteilt ist, besteht das Completed Staffwork aus folgenden Elementen:

Die Problemanalyse

Die zu ermittelnden Problemursachen und Einflussfaktoren sind detailliert zu recherchieren und zu analysieren und durch überprüfbare interne und externe Quellenangaben zu untermauern und abzusichern. Dazu ist die dokumentierte Einbeziehung aller und die Abstimmung mit allen tangierten Stellen eine Grundvoraussetzung. Für diese Phase kann sinngemäß eine Aussage von Albert Einstein verwendet werden, wonach die Problemdefinition und Problemanalyse wichtiger sind, als die Suche nach der Lösung. Das Zitat lautet: „Wenn ich eine Stunde habe, um ein Problem zu lösen, dann beschäftige ich mich 55 Minuten mit dem Problem und 5 Minuten mit der Lösung.“ ⁷ Das heißt, wenn das Problem wirklich vollständig und akribisch analysiert und durchdrungen ist, ist die Lösung meist schon offensichtlich. Die Verwendung einer oder mehrerer bekannter Techniken zur Problemanalyse, wie z.B. das Ursache-Wirkungs-Dia-gramm, oder die 5-W-Methode, ist in diesem Bearbeitungsschritt unabding-bar.

Die Lösungsfindung

Es gibt in der Regel nicht nur eine einzige denkbare Lösung für ein Problem. Daraus folgt der Grundsatz im Completed Staffwork, dass (immer) mehrere Lösungsalternativen zu erarbeiten und zu präsentieren sind. Für die Auswahl der empfohlenen Alternative ist eine nachvollziehbare Methode der Entscheidungstechnik zu verwenden. Dazu gehören u.a. die Nutzwert-analyse, die Consider-All-Facts-Methode, der Morphologische Kasten. Die Lösungsalternativen sind mit allen internen und externen Stellen in einer Qualität abzustimmen, dass keinerlei Einsprüche im Nachhinein zu erwarten sind. Ein Nachweis zu den Abstimmungsprozessen ist Bestandteil der Lösungspräsentation.

Die Präsentation

Die Präsentation umfasst in der Regel folgende Teile:

- Die Aufgabenstellung
- Information zur verwendeten Methodik für die Problemanalyse und die Entscheidungsfindung
- Problemdefinition und Ergebnis der Problemanalyse
- Lösungsalternativen und Methodik zur Bewertung der Alternativen sowie erfolgte Abstimmungen
- Entscheidungsempfehlung auf der Grundlage der verwendeten Methode.
- Vorschlag zur weiteren Vorgehensweise

Für die Akzeptanz des Entscheidungsvorschlags ist auch die Profes-sionalität der Präsentation selbst ein Erfolgsfaktor. Die Wirkungsfaktoren einer guten Präsentation liegen in der Struktur und dem Stil. Anleitungen für professionell gestaltete Präsentationen sind im Kapitel 4 ausgeführt.

Mit der Anwendung des Prinzips Completed Staffwork werden eine höhere Entscheidungsqualität, eine reibungsfreiere Umsetzung der Entscheidung und eine verbesserte Effizienz der Delegationsprozesse erreicht.

4. Präsentationstechnik

4.1 Der Handlungsbedarf

Das kennen wir doch von uns selbst und anderen. Das Thema war hoch-interessant und wichtig, die Präsentation aber leider ein Debakel. Der Einstieg gespickt mit Übersprungshandlungen, die Rhetorik voller Weich-macher und Sprachmüll, unnütze Wortgefechte mit Teilnehmern, Unauf-merksamkeiten und Nebengespräche und zum Schluss eine Notlandung. Die Liste der Zutaten für einen Misserfolg ist lang.

Was macht den Erfolg einer Präsentation aus? Eine gute, teilnehmer-zentrierte Struktur und ein gewinnender persönlicher Auftritt; kurz Struktur und Stil. Auf diese Erfolgsfaktoren wird in den nachfolgenden Abschnitten in Form praxisnaher Anleitungen eingegangen.

4.2 Die Vorbereitung der Präsentation

Der Hauptschlüssel zum Erfolg ist eine akribische Vorbereitung. Sie umfasst die Bearbeitung nachstehender Fragen (Abb. 14):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Fragen für die Vorbereitung

4.2.1 Was soll erreicht werden? – Ziel der Präsentation

Mit der Zieldefinition erfolgt eine wichtige Weichenstellung im Blick auf die Erarbeitung der weiteren Vorbereitungsschritte.

Wenn das Ziel ist, in der Veranstaltung eine Entscheidung herbeizuführen, dann müssen Teilnehmer eingeladen werden, die auch tatsächlich die Befugnis dazu besitzen. Die Inhalte und die Teilnehmerunterlagen sowie die Beschaffenheit der Vorabinformationen müssen darauf abgestellt sein.

Besteht das Ziel nur darin, Informationen zu vermitteln, bedarf es keiner speziellen Befugnis bei den Teilnehmern. Es kann erwartet werden, dass diese bereit und dazu in der Lage sind, die erhaltenen Informationen sach- und fristgerecht weiterzuleiten. Dies stellt jedoch besondere Anforderungen an die Struktur und die Aussagekraft der Teilnehmerunterlagen.

Ein weiteres Ziel kann sein, den Anstoß zu Aktionen zu geben, d.h. Impulse oder Anweisungen für die Bearbeitung eines Vorhabens zu übermitteln, mit der Erwartung, dass in den mitwirkenden Funktionsbereichen ent-sprechende Aktivitäten aufgesetzt und vorangetrieben werden. Auch hier wird sich ein Erfolg nur einstellen, wenn die richtigen Personen involviert sind.

Das Ziel der Präsentation ist in der Einladung unmissverständlich zu benennen.

4.2.2 Wer soll angesprochen werden? – Zielgruppe für die Präsentation

Die genaue Kenntnis der Teilnehmer ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Je mehr die präsentierende Person zu den nachstehend genannten Aspekten weiß, umso treffsicherer kann die Vorbereitung - auch im Blick auf potenzielle Störfaktoren - darauf ausgerichtet werden. Viele Störungen und schwierige Situationen haben ihre Ursache in der man-gelnden Kenntnis über die Teilnehmer.

Zusammensetzung Die genaue Kenntnis der Zielgruppe umfasst die Kriterien Handlungs-/Führungsebenen, Status, Qualifikationen, Demografie, sprachliche, funk-tionsbezogene Prägungen.

Wissenstand Wenn erkennbar ist, dass große Unterschiede im Wissenstand der Teilneh-mer zu dem Präsentationsthema bestehen, sind wirksame Vorkehrungen zu treffen, um diese Erschwernis zu lösen oder zu mildern. Dies kann durch gut strukturierte Vorabinformationen, durch entsprechende Quellenangaben und Links erfolgen.

Erwartungen Welche Erwartungen verbinden die teilnehmenden Personen mit dem The-ma, was erwarten sie von der Präsentation?

Emotionen/Fragen Sind Vorbehalte und Widerstände zu dem Präsentationsthema zu erwarten? Mit welchen Fragen und Einwänden muss gerechnet werden? Wie soll damit während der Präsentation umgegangen werden?

4.2.3 Was soll vermittelt werden? - Inhalt der Präsentation

Hier wird der Input für eine überzeugende Inhaltsqualität und Struktur erarbeitet. Welche Kernbotschaft soll vermittelt werden? Es ist eine knappe und prägnante Formulierung, die wie eine Werbebotschaft über der Präsentation steht. Zur Erzielung einer bestmöglichen Wirksamkeit sollte sie während der Präsentation in angemessener Weise (z.B. Flipchart, Board) permanent visualisiert bleiben.

Die thematische Struktur, die logische Reihenfolge und die Zeiteinteilung müssen einen überzeugenden Fluss ergeben. Erfahrungsgemäß erfordert dies mehrere gedankliche und auch praktische Versuchsläufe, damit ein sicheres Gefühl für einen flüssigen und überzeugenden Lauf entsteht.

Die inhaltliche Vorbereitung umfasst auch das Timing für die Präsentation, ggf. untergliedert in die thematischen Abschnitte.

Jede Kommunikation hat eine Sach- und eine Beziehungsebene. Ausgehend von der Erkenntnis, dass die Sachebene oft von den Beziehungsaspekten überlagert wird, ist sorgfältig abzuwägen, bei welchen Sachthemen und bei welchen Teilnehmern besondere Rücksicht oder Vorsicht betreffend die „weichen“ Faktoren geboten ist. Diese vorausschauende Betrachtung ermöglicht die mentale Vorbereitung auf Konfliktpotenziale und deren Vermeidung bzw. Bearbeitung. Das Motto lautet: Rechnen Sie mit dem Schlimmsten, damit Sie auf alle denkbaren Störfaktoren vorbereitet sind. Nähere Anleitungen dazu sind im Kapitel 4.5.4: Umgang mit Störungen und schwierigen Situationen aufgeführt.

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¹ URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/methodenkompetenz-39776, letzter Zugriff 30.05.2020

² Maurer, M. Leitfaden für Projektmanagement, GRIN-Verlag, 2018

³ URL: https://www.nur-zitate.com/autor/Cyril_Northcote_Parkinson; letzter Zugriff 29.05.2020

⁴ Blätter für Vorgesetzte, Herausgegeben vom Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V., Wiesbaden, 1993

⁵ Blätter für Vorgesetzte, Herausgegeben vom Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V., Wiesbaden, 1993

⁶ Nach DIHK Wirtschaftsfachwirte, nähere Einzelheiten nicht ermittelbar

⁷ URL: https://georgjocham.com/apl-032-was-albert-einstein-zum-loesen-von-problem-zu-sagen-hatte/, letzter Zugriff 05.06.2020